第一章：施工组织与目标控制

这是一篇关于第一章：施工组织与目标控制的思维导图，主要内容包括：1.3 施工组织设计与项目目标动态控制，1.2 施工项目管理组织与项目经理，1.1 工程项目投资管理与实施。

第一章：施工组织与目标控制

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• 1.1 工程项目投资管理与实施
  •  项目生命期 VS 建设工程全寿命期：投资决策、建设实施、运营维护
  • 工程全寿命期
    • 【注】① 工程项目生命期包含投资决策和建设实施两个阶段； ② 建设工程全寿命期还包含工程建成后的运营维护阶段； ③ 投资者基于工程项目可行性研究进行决策，并申请办理工程项目审批、核准或备案手续。
  • 1.1.1 工程项目投资管理制度
    • 1. 项目资本金制度
      • 一、定义： 1、项目资本金：指在项目总投资中由投资者认缴的出资额。 （1、属于非债务性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务。 2、投资者可按其出资比例依法享有所有者权益； 3、可转让其出资，但不得以任何方式抽回。 4、可视为债务融资的信用基础。） 2、总投资：是指投资项目的固定资产投资与铺底流动资金之和。 3、公益性投资项目不实行资本金制度。  
      • 1)项目资本金概念
        • 是指在项目总投资中由投资者认缴的出资额。 ①这里的总投资，是指投资项目的固定资产投资与铺底流动资金之和。 ②项目资本金属于非债务性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务。 ③投资者可按其出资比例依法享有所有者权益，也可转让其出资，但不得以任何方式抽回。
      • 2) 项目资本金来源
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        • 1、货币
        • 2、实物
        • 3、工业产权
        • 4、非专利技术
        • 权、术 作价出资比例 不得超过投资项目资本金总额的20%
        • 5、土地使用权
        • 除货币外，这四项可作价出资 依评估作价，不得高估或低估。 口诀：实物地权术
      • 3）项目资本金比例
        • 1、公路、铁路、城建、物流、生态环保、社会民生等领域的补短板基础设施项目， 在投资回报机制明确，收益可靠、风险可控的前提下，可适当降低项目最低资本金比例，下调不得超过5% 2、通过金融工具、权益工具筹措的项目资本金，不得超过资本金总额的50% 3、不得认定为项目资本金的情况： 1）存在本息回购承诺，兜底保障等收益附加条件。 2）当期债务性资金偿还前，可分红或取得利益。 3）在清算时，受偿顺序优先于其他债务性资金。 基础设施领域、国家鼓励发展行业，可通过发行权益工具筹措资本金，但不得超过资本金总额的50%。 【课中知识拓展】国家鼓励的项目：资本金比例低一点；不鼓励的项目：资本金比例高一点。 
    • 2. 项目投资审批、核准或备案管理
      • 按照“谁投资、谁决策、谁收益、谁承担风险”的原则，政府投资项目实行审批制； 对于企业不使用政府投资的建设项目，实行核准制或登记备案制。      
      • 1）政府投资项目的审批制
        • 1）直接投资 2）资本金注入
          • 审批： ①项目建议书 ②可行性研究报告 ③初步设计和概算
        • 3）投资补助 4）贷款贴息
          • 审批：资金申请报告
      • 2）企业投资项目的核准制或备案制
        • 核准制《政府核准的投资项目目录》
          • 审批：项目申请书
        • 备案制
          • 在线监管平台：告知备案
  • 1.1.2 工程建设实施程序
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    • 1）工程勘察设计（首要环节）
      • 工程勘察
        • （1）工程测量； （2）岩土地质勘察； （3）水文地质勘察。
      • 工程设计
        • 项目生命期 VS 建设工程全寿命期： 投资决策、建设实施、运营维护
        • 一般分为初步设计和施工图设计两个阶段，对于重大工程和技术复杂工程，可增加技术设计阶段。 （1）初步设计：明确建设内容、建设规模、建设标准、用地规模、主要材料、设备规格和技术参数，设计具体实施方案并编制工程总概算的活动； （2）技术设计：解决初步设计未解决的重大技术问题（包括工艺流程、建筑结构、设备选型等问题解决），需包含修正概算。 （3）施工图设计：完整地表现建筑物外形、内部空间分割、结构体系，确定各种设备的型号、规格等，还应编制施工图预算。 【注】1.施工图设计文件需经审查批准后方可实施。 2.投资概算超过经批准的可研报告投资估算10%的，要求重新报送可研报告。
    • 2）建设准备
      • 主要由建设单位完成——征地、拆迁、场地平整，水、电、通信网络、交通道路等接通工作4通1平 可纳入施工合同， 准备必要的施工图纸，(可由工程总承包方完成），组织招标、办理施工许可证、工程质量监督等手续 （即：建设单位要完成： ”四通一平“、必要的施工图纸、招标、办证搞手续）
    • 3）工程施工
      • 经批准获取施工许可证后，可进入施工阶段
      • 开工时间（必会）
        • ①任何一项永久性工程：第一次正式破土开槽开始施工的时间；（开槽） ②不需开槽的工程：正式开始打桩的时间；（打桩） ③铁路、公路、水库等需要进行大量土石方工程的：正式开始进行土方、石方工程的时间；（土石方） ④分期建设的工程：以各期工程开工的时间作为开工时间。 【注】地质勘察、平整场地（有建筑物拆除、临时建筑、施工用临时道路和水、电)等工程开始施工不算正式开工。 （准备工作不算，以上属于建设准备）
    • 4）生产准备
      • （针对生产性项目——由建设单位完成的准备工作：组机构、定制度、招聘人、落实料等） ①组建生产管理机构，制定生产管理制度； ②招聘和培训生产人员，组织生产人员参加设备安装、调试和工程验收工作； ③落实原材料、协作产品、燃料、水、电、气等来源和其他需协作配合的条件，并组织工装、器具、备品、备件等制造或订货等。
    • 5）竣工验收（最后环节）
      • 工程竣工验收是工程建设实施阶段 最后一个环节， 是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核工程建设成果、检验工程质量的重要步骤。 ①自竣工验收合格之日起即进入缺陷责***。 ②缺陷责***最长不超过2年。 ③由责任方承担缺陷修复费用。 ④缺陷责***届满时，建设单位应返还扣留的工程质量保证金。 工程承包单位未履行缺陷责任的，建设单位有权扣留该部分工程质量保证金。
  • 1.1.3 施工承包模式
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    • 1）主要三种承包模式
      • 【课中知识拓展】 ①施工总承包模式：施工总承包通常是指施工总承包单位对其所承包的工程施工任务的执行和组织负总责。 施工总承包单位可以独立完成其所承包的所有施工任务，也可选择若干分包单位完成其所承包工程中的部分专业工程。 施工任务有分包的，施工总承包单位需要为分包单位提供和创造必要的施工条件，并组织、指挥和监督分包单位的施工活动。 ②施工总承包管理模式：施工总承包管理单位负责其所承包施工任务的总体管理和组织协调，具体施工任务可分包给分包单位。 对于有施工能力的施工总承包管理单位，也可通过投标竞争承揽部分工程施工任务。 ③平行承包模式：平行承包是指建设单位将工程项目划分为若干标段，分别发包给多家施工单位承包。 建设单位需要与多家施工单位分别签订施工合同，各施工单位之间的关系是平行的，相互间无合同关系。
    • 2）主要三种模式的特点
    • 3) 施工总承包管理模式的其他特点
      • ①施工总承包管理单位负责施工任务的总体管理和组织协调，可以通过竞标承揽部分工程施工任务。 ②施工总承包管理单位与施工总承包单位承担的施工管理任务和责任相同。 ③无论是业主选定的分包单位，还是由业主授权施工总承包管理单位选定的分包单位，都必须接受施工总承包管理单位的工作指令，服从其组织和指挥。 ④施工总承包管理单位只收取总包管理费，不赚取总包与分包之间的差价。 ⑤对于各分包单位的工程款，可以通过施工总承包管理单位支付，也可由业主直接支付。 施工总承包管理单位支付分包工程款时，更有利于施工总承包管理单位对分包单位的管理。
    • 4）联合体承包模式的特点
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      • 【课中知识拓展】 ①联合体承包模式：当工程规模大或技术复杂，建筑市场竞争激烈，由一家施工单位总承包有困难时，可由两家及以上施工单位以联合体形式承揽施工任务，以发挥各施工单位的特长和优势。 联合体通常由一家或几家单位发起，经过协商确定各自承担的义务和责任，签署联合体协议，建立联合体组织机构，产生联合体牵头单位(代表),联合体各成员单位共同与建设单位签订施工合同。 ②合作体承包模式：当工程项目包含专业工程类别多、数量大，或专业配套需要时，一家施工单位无力实行施工总承包，而建设单位又希望承包方有一个统一的协调组织时，就可能产生几家单位自愿成立一个合作体，然后以合作体名义与建设单位签订施工承包意向合同(也称基本合同)。达成协议后，各施工单位再分别与建设单位签订施工合同，并在合作体统一计划、指挥和协调下完成施工任务。
      • 特点
        • ① 集各家之所长，增强竞争能力，增强抗风险能力； ② 多个法人（两家及以上）组成一个承包单位； ③ 联合体成员单位共同与建设单位签署合同； ④ 签署联合体协议，产生牵头单位，对外连带，对内按份； ⑤ 建设单位合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和工期控制；
    • 5）合作体承包模式的特点
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      • ① 各施工单位之间有合作愿望，但又不愿意组成联合体，因此几家单位成立一个合作体， 以合作体名义与建设单位签订施工承包意向合同(基本合同）； ② 达成协议后，各施工单位再分别与建设单位签订施工合同； ③ 在合作体统一计划、指挥和协调下完成施工任务； ④ 建设单位组织协调工作量小，但风险较大。
  • 1.1.4 工程监理
    • 1、重点关注必须实行监理的工程范围和规模标准。尤其是“3000万、5万m²”这两个数值必须记住。 2、区分总监理工程师、专业监理工程师的职责。记住总监理工程师不得委托总监理工程师代表完成的工作内容。 3、对于施工单位在施工准备、施工过程中的报审报验、工程暂停情形以及竣工报验及结算申请等环节的相关工作也需有所了解。 工程监理: 是指工程监理单位受建设单位委托，根据法律法规、工程建设标准、勘察设计文件及合同，在施工阶段对建设工程进行“三控四管一协调”。 三控：进度、质量、成本； 四管：合同、安全（施工风险）、信息、绿色施工 一协调：组织协调 五管：多了个”施工风险管理“
    • 1）强制实行监理的工程范围（必会） 【口诀】在学校、影剧院、体育场馆 观看外、国、大、片 ，票房3000万。
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      • （1）国家重点建设工程
        • （有重大影响的骨干项目） ①基础设施、基础产业和支柱产业中的大型项目； ②高科技并能带动行业技术进步的项目； ③跨地区并对全国经济发展或者区域经济发展有重大影响的项目； ④对社会发展有重大影响的项目；
      • （2）大中型公用事业工程；
        • （项目总投资额在3000万元以上的公用事业工程） ①供水、供电、供气、供热等市政工程项目； ②科技、教育、文化等项目 ③体育、旅游、商业等项目； ④卫生、社会福利等项目。
      • （3）成片开发建设的住宅小区工程；
        • （5万m²以上的住宅） ①建筑面积在5万m²以上的住宅必须实行监理； ②5万m²以下的住宅建设工程可以实行监理； ③高层住宅及地基、结构复杂的多层住宅应当实行监理。【应当等同于必须】
      • （4）利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；
        • （外国政府、国际组织）； ①使用世界银行、亚洲开发银行等国际组织贷款资金的项目； ②使用国外政府及其机构贷款资金的项目； ③使用国际组织或者国外政府援助资金的项目。
      • （5）国家规定必须实行监理的其他工程。
        • 总投资额在3000万元以上关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目；学校、影剧院、体育场馆项目不论金额 ①煤炭、石油、化工、天然气、电力、新能源等项目； ②铁路、公路、管道、水运、民航以及其他交通运输业等项目； ③邮政、电信枢纽、通信、信息网络等项目； ④防洪、灌溉、排涝、发电、引（供）水、滩涂治理、水资源保护、水土保持等水利建设项目； ⑤道路、桥梁、地铁和轻轨交通、污水排放及处理、垃圾处理、地下管道、公共停车场等城市基础设施项目； ⑥生态环境保护项目；
    • 2）项目监理机构人员职责（必会）
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      • 1、对于实施监理的工程，工程监理单位需要在施工现场派驻项目监理机构。 2、项目监理机构中监理人员通常由总监理工程师、专业监理工程师和监理员组成。 3、根据工程监理工作需要，项目监理机构可设总监理工程师代表。
      • 1）区分总监（组织工作）和 专监（参与工作）的工作职责
      • 2）总监代表的职责
        • 经监理单位法定代表人同意，在总监理工程师书面授权后，由总监理工程师代表行使其部分职责和权力的人员。 下列工作不得委托给总监理工程师代表： （1）组织编制监理规划，审批监理实施细则； （2）根据工程进展及监理工作情况调配监理人员； （3）组织审查施工组织设计、(专项)施工方案； （4）签发工程开工令、暂停令和复工令； （5）签发工程款支付证书，组织审核竣工结算； （6）调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔； （7）审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工预验收，组织编写工程质量评估报告，参与工程竣工验收； （8）参与或配合工程质量安全事故的调查和处理。 【总结】口诀：“编、审、调、签各2个、全部竣工+事故”（“变身条件”各2个，全部竣工+事故）
      • 3）监理员职责——执行工作
        • （1）检查施工单位投入工程的人力、主要设备的使用及运行状况； （2）进行见证取样； （3）复核工程计量有关数据； （4）检查工序施工结果； （5）发现施工作业中的问题，及时指出并向专业监理工程师报告。 【总结】监理员向专监报告；专监向总监报告；总监向建设单位报告。
    • 3）施工单位与项目监理机构相关的工作（了解）
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      • 1）施工准备及开工报审
        • （1）参加图纸会审和设计交底会议——建设单位主持召开。 （2）报审施工组织设计——总监签认后报送建设单位。 （3）施工现场质量安全管理组织机构、制度及人员受检。 ① 项目监理机构将会检查施工单位现场的施工质量、安全生产管理组织机构和规章制度建立情况， ② 专职管理人员配备和特种作业人员的资格， ③ 核查施工机械和设施的安全许可验收手续。 （4）报送工程开工报审表及相关资料——总监签署同意开工意见并报建设单位批准，建设单位签署同意后，监理机构才能发出开工令。 （5）报审分包单位资格。项目监理机构将会审查施工分包单位以下内容： ①营业执照、企业资质等级证书； ②安全生产许可文件； ③类似工程业绩； ④专职管理人员和特种作业人员资格。 【口诀】“3证2人1业绩” （6）参加第一次工地会议——建设单位组织会议。
      • 2）施工过程中的报审报验
        • （1）施工进度计划报审。 （2）施工方案或专项施工方案报审。 【对达到一定规模危险性较大的分部分项工程的专项施工方案，还要检查是否附具安全验算结果。 对涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，还要检查施工单位组织专家进行论证、审查的情况。】 （3）“四新”质量报审。 施工单位采用新材料、新工艺、新技术、新设备时，应将相应质量认证材料和相关验收标准报送项目监理机构审查。 （4）施工控制测量成果及保护措施报审。 （①测量人员的资格证书及测量设备检定证书； ②施工平面控制网、高程控制网和临时水准点的测量成果及控制桩的保护措施） （5）试验室报审。 （试验室的资质等级及试验范围；试验室管理制度；试验人员资格证书、法定计量部门对试验设备出具的计量检定证明） （6）材料、构配件、设备质量报验。 （质量证明文件：出厂合格证、质量检验报告、性能检测报告及施工单位的质量抽检报告） （7）工程报验。（隐蔽工程、检验批、分项工程和分部工程质量） （8）提出工程计量及付款申请。（监理机构复核实际完成工程量和应付金额后报建设单位审批） （9）提出工程变更或索赔。施工单位认为有必要进行工程变更的，可向项目监理机构提出工程变更申请。待建设单位同意后，施工单位按共同协商会签的工程变更单实施工程变更。
      • 3）工程暂停情形——总监签发暂停施工令
        • （1）建设单位要求暂停施工且工程需要暂停施工的； （2）施工单位未经批准擅自施工或拒绝项目监理机构管理的； （3）施工单位未按审查通过的工程设计文件施工的； （4）施工单位未按批准的施工组织设计、（专项）施工方案施工或违反工程建设强制性标准的； （5）施工存在重大质量、安全事故隐患或发生质量、安全事故的。
      • 4）竣工报验及结算申请
        • （1）竣工报验
        • （2）竣工结算申请
  • 1.1.5 工程质量监督
    • 工程实践中，政府监管部门通常会委托专门的工程质量监督机构具体实施工程质量监督管理。 受委托的工程质量监督机构应拥有一定数量经考核合格且专业配套的工程质量监督人员，有固定的工作场所和适应工程质量监督检查工作需要的仪器、设备和工具等，有健全的工作制度和管理制度。 【总结】场地、人、制度、工具。（监督机构应具备的条件） 工程质量监督主要是指对工程质量责任主体行为和工程实体质量进行的监督检查。注：工程监理机构是建设单位委托的；质量监督机构是政府监管部门委托的。
    • 1）工程质量监督内容（必会）
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      • 1）工程质量责任主体行为监督
        • 【口诀】：行为包括：“2外+2内+1整改”。
        • （1）建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位的质量行为是否符合有关法律法规及工程建设标准规定。
        • （4）工程质量监督手续是否依法办理，工程竣工验收报告等是否按规定备案，竣工验收过程和程序是否符合规定。
        • 2 外
        • （3）建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位的主要质量管理人员是否按规定进行了培训并考核合格。
        • （2）建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位的质量管理体系是否健全，质量责任是否得到落实。
        • 2 内
        • （5）工程质量事故、投诉举报的调查处理是否符合有关规定，相关质量问题是否按要求整改落实。
          • 1 整改
      • 2）工程实体质量监督——实体抽查和质量保证资料
        • （1）工程实体质量抽查
          • ① 方式：抽查为主； 工程施工中关键工序、重要部位的质量进行抽检。 ② 内容：重点检查涉及结构安全和使用功能的实体质量； ③ 方法：目测、实测、仪器检测及质量安全保证资料的核查，并做好监督检查记录。
        • （2）工程质量保证资料核验
          • ①时间：核验工程质量保证资料与抽查工程实体质量同时进行。 ②内容：a.资料是否及时、准确、完整； b.核查质量保证资料与工程实体质量是否相符，验证工程实体质量是否真实可靠。
    • 2）工程质量监督程序（必会）
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      • 1）审核办理工程质量监督手续
        • 工程开工前，建设单位需要到规定的工程质量监督机构办理工程质量监督手续，对于经审核符合要求的向建设单位签发工程质量监督文件。 【课中知识拓展】建设单位在申请办理工程质量监督手续时，需提供下列资料： （1）施工图设计文件审查报告和批准书； （2）中标通知书和施工、监理合同； （3）建设单位、施工单位和工程监理单位的项目负责人和机构组成； （4）施工组织设计和监理规划（监理实施细则）； （5）其他需要的文件资料。
      • 2）组织安排工程质量监督准备工作
        • （1）成立工程质量监督组，确定质量监督负责人。 （2）编制工程质量监督计划，并转发各参建单位。 （3）召开首次监督会议，明确相关职责。 （4）检查各方主体行为，确认具备开工条件。
      • 3）组织实施工程施工质量监督
        • （1）制定年度、季度检查计划。 （2）实施监督检查。 ①工程参建各方主体质量行为。 ②工程实体质量。 ③工程质量保证资料。 （3）工程质量事故隐患及问题查处。 隐患——整改（现场取证）； 严重隐患或发生质量事故——立即责令停工。
      • 4）组织实施工程竣工验收质量监督
        • 工程质量监督机构应参加建设单位组织的工程竣工验收，并对现场验收的组织形式、验收程序、执行标准规定等进行重点监督。工程竣工验收工作结束后，工程质量监督机构应出具工程质量监督报告。 包括以下主要内容： ①工程概况； ②监督工作概况； ③工程质量责任主体行为监督检查情况； ④工程实体质量抽查情况； ⑤投诉举报受理及调查处理情况； ⑥相关问题处理整改和事故调查处理情况； ⑦行政处罚情况； ⑧工程竣工验收情况； ⑨工程质量监督意见和建议等。 工程质量监督报告必须由工程质量监督负责人签认，经工程质量监督机构负责人审核同意并加盖单位公章后出具。
    • 3）工程质量监督工作方式（了解）
      • 工程质量监督机构的监督检查以抽查为主，实行专项检查与综合检查相结合、 工程实体质量检查与工程参建各方主体质量行为检查相结合的方式。 1）工程实体质量检查 （1）随机抽查。采用目测、实测、仪器检测等方式。 （2）委托检测。 2）工程质量文件资料核查 3）听取现场人员汇报 4）进行相关数据分析
• 1.2 施工项目管理组织与项目经理
  • 1.2.1 施工项目管理目标和任务（了解）
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    • 1、施工项目管理目标及其相互关系
      • 施工项目管理是基于施工合同所界定工程范围的项目管理，施工方项目管理又可分为施工总承包项目管理和施工分包项目管理。 施工项目管理目标包括施工进度、施工质量、施工成本和施工安全、绿色施工（实现“四节一环保”的施工活动），五大目标相互影响、相互依存、相互制约，是一个不可分割的整体。 工程质量、施工安全是施工项目管理的核心，必须在确保工程质量、施工安全的前提下，协调其他目标努力实现。 【课中知识拓展】工程总承包有丰富内涵和不同模式，DB/EPC是其中常见的两种代表性模式。DB（设计-建造）是指从事工程总承包的单位受建设单位委托，按照合同约定，承担工程勘察设计和施工任务。而在EPC（设计-采购-施工）模式中，工程总承包单位还要负责材料设备的采购工作，且其中的设计也不是一般意义上的工程设计，含有工艺流程设计、策划和管理等。
    • 2、施工项目管理任务
      • 施工单位项目管理任务包括工程合同管理、施工组织协调、施工目标控制（成本、质量、进度）、施工安全管理、施工风险管理、施工信息管理和绿色施工管理。（“三控五管一协调”） ①施工目标控制包括对承包工程施工进度、施工质量和施工成本进行的控制。施工目标控制是施工项目管理的核心任务。 ②施工安全管理是施工项目管理的重要任务。对于危险性较大的分部分项工程，须编制专项施工方案并经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施。 ③施工项目经理是其所负责项目绿色施工管理的第一责任人。 ④在施工组织设计中要单独编制绿色施工方案。
  • 1.2.2 施工项目管理组织
    • 1）施工项目管理组织结构形式（必会）
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      • ① 直线式组织结构
        • 特点：最简单的组织结构形式。 优点：结构简单、权力集中、易于统一指挥、隶属关系明确、职责分明、决策迅速。 缺点：未设置职能部门，项目经理没有参谋和助手，需要通晓各种业务，成为“全能式”人才。 无法实现专业化，不利于提高项目管理水平。
      • ② 职能式组织结构
        • 优点：强调管理业务专门化，由于管理人员业务工作专业化， 易于提高工作质量，同时可以减轻领导者负担。 缺点：由于这种组织结构存在多头领导，使下级执行者接受多方指令，容易造成职责不清。
      • ③ 直线职能式组织结构
        • 职能部门只作为相应层级领导的参谋，不直接指挥下级。职能部门的指令，必须经过同层级领 导的批准才能下达。各管理层级之间按直线式组织结构原理构成直接上下级关系。 优点：集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。 缺点：各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长， 职能部门与指挥者之间容易产生矛盾。
      • ④ 矩阵式组织结构——双重领导
        • 每个工程项目的各管理人员从各职能部门临时抽调，归项目经理统一管理，待工程完工交付使用后又回到原职能部门。 优点：灵活组建团队，实现集权与分权的结合，有利于调动各类人员的工作积极性，使项目管理工作顺利进行。 缺点：稳定性较差，工作岗位调动频繁。每一位成员受项目经理和职能部门经理的双重领导，容易造成矛盾，产生扯皮。 按照项目经理的权限不同，矩阵式组织结构分为三种形式：强矩阵式组织、中矩阵式组织和弱矩阵式组织。 （1）强矩阵式组织 特点：项目经理权限最大。项目组成员只对项目经理负责，绩效完全由项目经理进行考核。 适用条件：技术复杂且时间紧迫的工程项目——“难”。 （2）中矩阵式组织（平衡矩阵式组织） 特点：项目经理权限适中（被授予一定权力）。 适用条件：中等技术复杂程度且建设周期较长的工程项目——“适中”。 （3）弱矩阵式组织 特点：项目经理权限最小（或者不设项目经理），只是项目协调者或监督者，不是管理者。员工绩效由职能部门经理进行考核。 适用条件：技术简单的工程项目——“易”。
    • 2）责任矩阵（必会）
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      • 1、责任矩阵的编制
        • 责任矩阵是项目管理的重要工具。通过编制责任矩阵，可以清楚地表示每一个成员在项目实施过程中所承担的责任。可按下列程序进行： （1）列出需要完成的项目管理任务。 （2）列出参与项目管理的个人或职能部门名称。 （3）以项目管理任务为行，以执行任务的个人或部门为列，画出纵横交叉的责任矩阵图。【先行后列】 （4）用不同字母或符号表示项目管理任务与执行者的责任关系。 ①负责人P（五角星）；②参与者S▲；③审查者R●。 （5）检查各职能部门或人员的项目管理任务分配是否均衡适当。有过度分配或者分配不当的，则需要进行调整和优化。 【总结】“先任务，后部门，先画图，后标注”。
      • 2、责任矩阵的作用
        • 横向检查确保每项工作有人负责；纵向检查确保每个人至少负责一件“事”。横向统计每个活动的总工作量，纵向统计每个角色投入的总工作量。运用责任矩阵主要有以下作用： （1）将具体任务分配、落实到相关职能部门或人员，使人员分工一目了然。 （2）清楚地显示各部门或个人的角色、职责和相互关系，避免职责不清而出现推诿、扯皮现象。 （3）有利于项目经理从总体上分析管理任务的分配是否平衡适当，以便进行必要的调整和优化。
  • 1.2.3 施工项目经理职责和权限
    • 项目经理
      •  
      • 是由企业法定代表人授权对施工项目进行全面管理的责任人。 承包人更换项目经理应事先征得建设单位同意，并应在更换14天前通知发包人和监理人。 承包人项目经理短期离开施工场地，应事先征得监理人同意，并委派代表代行其职责。 施工项目经理应具备以下条件： （1）具有工程建设类相应职业资格，并应取得安全生产考核合格证书。 （2）具有良好的身体素质，恪守职业道德，诚实守信，不得有不良行为记录。 （3）具有建设工程施工现场管理经验和项目管理业绩，并应具备下列专业知识和能力： ①施工项目管理范围内的工程技术、管理、经济、法律法规及信息化知识； ②施工项目实施策划和分析解决问题的能力； ③施工项目目标管理及过程控制的能力； ④组织、指挥、协调与沟通能力。 【总结】有证、有素质、有能力
    • 项目经理职责（重要）
      •  
      • （1）依据企业规定组建项目经理部，组织制定项目管理岗位职责，明确项目团队成员职责分工。 （2）执行企业各项规章制度，组织制定和执行施工现场项目管理制度。 （3）组织项目团队成员进行施工合同交底和项目管理目标责任分解。 （4）在授权范围内组织编制和落实施工组织设计、施工方案和专项施工方案、项目管理实施规划、施工进度计划、绿色施工及环境保护措施、质量安全技术措施。 （5）在授权范围内进行项目管理指标分解，优化项目资源配置，协调施工现场人力资源安排，并对工程材料、构配件、施工机具设备等资源的质量和安全使用进行全程监控。 （6）组织项目团队成员进行经济活动分析，进行施工成本目标分解和成本计划编制，制定和实施施工成本控制措施。 （7）建立健全协调工作机制，主持工地例会，协调解决工程施工问题。 （8）依据施工合同配合企业或受企业委托选择分包单位，组织审核分包工程款支付申请。 （9）组织与建设单位、分包单位、供应单位之间的结算工作，在授权范围内签署结算文件。 （10）建立和完善工程档案文件管理制度，规范工程资料管理及存档程序，及时组织汇总工程结算和竣工资料，参与工程竣工验收。 （11）组织进行缺陷责***工程保修工作，组织项目管理工作总结。 《标准施工招标文件》通用合同条款规定，承包人项目经理可以授权其下属人员履行其某项职责，但事先应将这些人员的姓名和授权范围通知监理人。
    • 项目经理权限（必会）
      •  
      • 项目经理应具有但不限于下列权限： （1）参与项目投标及施工合同签订。 （2）参与组建项目经理部，提名项目副经理、项目技术负责人，选用项目团队成员。 （3）主持项目经理部工作，组织制定项目经理部管理制度。 （4）决定企业授权范围内的资源投入和使用。 （5）参与分包合同和供货合同签订。 （6）在授权范围内直接与项目相关方进行沟通。 （7）根据企业考核评价办法组织项目团队成员绩效考核评价， 按企业薪酬制度拟定项目团队成员绩效工资分配方案，提出不称职管理人员解聘建议。 【总结】3参与、2授权、1主持、1制定、1考核
• 1.3 施工组织设计与项目目标动态控制
  • 1.3.1 施工项目实施策划（重要）
    • 施工单位投标项目中标后，需要在施工调查基础上，进行施工项目实施策划。 施工项目实施策划：是施工项目标准化管理和精细化管理的重要表现，不仅为标后施工组织设计编制提供参考，而且为施工项目目标控制和项目管理绩效考核提供依据。 （注意关键字是【项目】，不是【企业】）
    • 是施工项目标准化管理和精细化管理的重要表现， 不仅为标后施工组织设计编制提供参考，而且为施工项目目标控制和项目管理绩效考核提供依据。
    • 1、策划准备工作
      • 1）成立策划领导小组，移交资料和交底
        • 领导小组组长由企业主管生产副总经理或技术负责人担任，有关职能部门负责人、施工项目经理及技术负责人作为小组成员。 企业经营开发部门应及时将下列文件资料移交给工程管理部门： ①中标通知书； ②招标文件； ③投标文件； ④报价资料； ⑤标前调查资料等。 同时，企业经营开发部门应向工程管理、工程经济等部门进行书面交底。
      • 2）编制施工调查提纲，组织进行施工调查
        • 企业工程管理部门应负责编制施工调查提纲，并组织有关人员进行施工调查。 施工调查包括以下主要内容：设计概况、工程概况、自然环境、临设设置条件、资源供应、政府规定、社会环境。
    • 2、进行项目实施策划
      • 1）主要策划内容
        • 确定项目管理目标、施工任务划分、组织机构建立、施工组织总体安排等事项，提出重难点工程施工方案、大型临时设施建设方案和标准，进行施工队伍部署、主要资源配置等。 对临时工程管理、施工组织方案、施工进度管理、施工安全质量及环境管理、施工成本管理、施工机械管理、工程物资管理、工程测量管理、试验检测管理等提出要求。
      • 2）策划职责分工
        • 工程管理部门、人力资源管理部门、安全、质量、环保管理部门、财务管理部门、施工机械管理部门、工程物资管理部门、技术管理部门、文化建设管理部门的职责分工。P30-31
    • 3、编制项目实施策划书
      •     【考点总结】 
      • （1）工程概况
        • 包括：工程水文地质情况；工程分布；重点工程情况；施工特点和重难点；工程数量等。
      • （2）施工项目管理目标及管理要求
        • 包括：工期目标、质量目标、成本及效益目标、安全目标、绿色施工及环境保护目标等，以及相应管理要求。
      • （3）施工项目管理机构设置
      • （4）施工任务划分及队伍部署
        • 包括：各施工段任务范围、主要工程数量、施工队伍部署及施工内容等。
      • （5）施工组织设计及主要施工方案建议
        • 包括：施工组织指导意见、主要施工.
      • （6）临时工程
        • 包括：临时工程的初步方案、标准、管理要求等。
      • （7）主要资源配置
        • 包括：主要人力资源和主要机械设备配置及到场时间。
      • （8）物资采购与供应
        • 包括：物资料源情况、物资管理机构及其职责、物资采购供应方案等。
      • （9）工程试验检测安排
        • 包括：主要试验检测机构设立、试验检测方案等。
      • （10）工程测量管理方案
      • （11）施工项目科技研发计划和工作安排
  • 1.3.2 施工组织设计(必会）
    • 施工组织设计的编制依据（重要）
      • 对施工单位而言，施工投标时要编制标前施工组织设计，依此进行投标报价；中标后要编制标后施工组织设计，进一步细化有关内容。 编制依据有： 1）工程建设有关法律法规及政策； 2）工程建设标准和技术经济指标； 3）工程设计文件； 4）工程招标投标文件或施工合同文件； 5）工程现场条件，工程地质、水文地质、气象等自然条件； 6）与工程单位有关的资源供应情况； 7）施工单位的生产能力、机具设备状况及技术水平等。
    • 三种不同的施工组织设计（必会）
      •     
      • 1) 单位工程施工部署:
        •  
        • 对工程施工过程进行的统筹规划和全面安排，是施工组织设计的纲领性内容。 主要包括以下内容： （1）工程项目施工目标。 （2）进度安排及空间组织。 ①明确主要施工内容及进度安排，施工顺序符合工序逻辑关系； ②施工流水段进行合理划分，并说明划分依据及流水方向，确保均衡流水施工。 （3）施工重点和难点分析。包括组织管理和施工技术两个方面。 （4）工程管理组织结构形式。 （5）“四新”使用部署或要求。 （6）分包单位要求。（选择要求、管理方式）
      • 2）单位工程施工进度计划：
        •   
        • 按施工部署，对各项施工过程的施工顺序、起止时间和相互衔接关系进行统筹策划和安排。 （1）划分工作项目（分项工程或更具体） （2）确定施工顺序（受施工工艺和施工组织两因素制约） （3）计算工程量 （4）计算劳动量和机械台班数【2024一建】 （5）确定工作项目的持续时间（最小工作面限定了每班施工人数的上限，而最小劳动组合限定了每班施工人数的下限） （6）编制初始施工进度计划 （7）施工进度计划的调整和优化（检查内容包括： ①各项工作的施工顺序和搭接关系是否合理； ②总工期是否满足合同约定； ③主要工种的工人是否能满足连续、均衡施工的要求； ④主要施工机具、材料等的利用是否均衡和充分。 上述四方面检查内容中，首要的是前两方面检查内容。若不满足要求，必须进行调整。只有在前两个方面均满足要求的前提下，才能进行后两个方面的检查。前者是解决可行与否的问题，后者则是施工进度计划优化问题。）
      • 3) 施工准备与资源配置计划
        • 
        • （1）施工准备。包括：技术准备、现场准备和资金准备等。【口诀】“寄现金”。 （2）资源配置计划。包括：劳动力配置计划和物资配置计划（材料、设备、周转材料、施工机具的配置计划）。
      • 4) 主要施工方案
        •  
        • 对脚手架工程、起重吊装工程、临时用水用电工程、季节性施工等专项工程所采用的施工方案进行必要的验算和说明。 【口诀】：“邻居脚肿”。
    • 施工组织设计的编制、审批、动态调整（必会）
      • 1、施工组织设计的编制和审批
        •  
        • 【注意】由专业承包单位施工的分部（分项）工程或专项工程的施工方案，应由专业承包单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批；有总承包单位时，应由总承包单位项目技术负责人核准备案。 [表格内容必须掌握}
      • 2、施工组织设计的动态管理
        • 
        • （1）工程施工过程中发生下列情形时，应及时对施工组织设计进行修改或补充：
          • ①工程设计有重大修改； ②有关法律、法规及标准实施、修订和废止； ③主要施工方法有重大调整； ④主要施工资源配置有重大调整； ⑤施工环境有重大改变。 【口诀】“设法环资”
        • （2）经修改或补充的施工组织设计应重新审批后实施。
        • （3）工程施工前，应进行施工组织设计的逐级交底。
  • 1.3.3 施工项目目标动态控制
    • 施工项目目标体系构建（必会）
      • 施工项目目标体系是有效控制施工项目目标的基本前提，也是施工项目管理是否成功的重要判据。
      • 1）施工项目总目标的分析论证
        • 施工项目目标是一个包含施工进度、质量、成本的多目标体系。 （1）确保工程质量、施工安全、绿色施工及环境管理目标符合工程建设强制性标准。 （2）定性分析与定量分析相结合。 定性分析：质量； 定量分析：进度、成本。 （3）不同施工项目的各个目标可具有不同的优先等级。
      • 2）施工项目总目标的分解
        • 
        • 【课中知识拓展】为了有效控制工程项目目标，不能只有总目标，还要有按不同承包单位、项目组成、时间进展等划分的分目标、子目标及可执行目标，形成工程项目多级目标体系。在工程项目多级目标体系中，各级目标之间相互联系，上一级目标控制下一级目标，下一级目标保证上一级目标的实现，最终保证工程项目总目标的实现。
    • 施工项目目标动态控制过程及措施（必会）
      • 施工项目目标体系构建后，施工项目管理的关键在于项目目标动态控制。
      • 1）施工项目目标动态控制过程
        • 
      • 2）施工项目目标控制措施
        •     
        • 经 技 组 合

第二章：施工招标投标与合同管理

• 2.1 施工招标投标
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• 2.2合同管理
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• 2.3 施工承包风险管理及担保保险
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