读书笔记《关键跃升》刘润

读书笔记《关键跃升》刘润个人笔记提供参考，不少新任管理者，甚至高级管理者都会有这样的困惑：● 总觉得自己亲自动手比指挥别人去做效率更高，可控性更强。● 担心自己的决策被质疑，或者下属的能力与影响力超越自己。● 有些员工的责任心和表现不尽如人意，却又不得不依赖他们。● 公司是不是家，领导者跟员工可以做朋友吗？● 如何塑造一个健康、高效的团队？从个人贡献者到团队管理者，这无疑是职业生涯中的关键一跃。它不仅意味着工作方式的转变，更是一种管理思维的革新。作者基于20余年的管理经验，精炼出一套助力管理者跃升的“底层逻辑”，包括“心法”与“剑法”两部分。前者涵盖了责任跃升、沟通跃升、关系跃升与自我...

读书笔记《关键跃升》刘润

• 本书全息图
  • 全书总结
  • 前言
    • 这本书是新任管理者指南
    • 问题汇总
      • 为什么越“不干活”的人收入越高?
        • 因为管理带来全局最优化
        • 专注统筹全局，指挥后效率提升，带来倍数指数级别的效益增长
        • 不干活的管理者做的是统筹全局的事情，需要的是排兵布阵的能力，让团队发生强有力的协作，带动整个团队的整体效益增长
        • 你的价值，是用管理效率打败自然效率。你的价值，就体现为在有你和没你两种情况下团队所创造的价值的差额。
        • 你的价值=团队价值×（管理效率-自然效率）
      • 管理人角色转变的本质是什么?
        • 从“自己完成任务”跃升到“通过别人完成任务”
      • 管理效率的公式是什么？
        • 管理效率=动力×能力×沟通×协作
      • 如何提升管理效率？
        • 经理突破自然效率的底层逻辑，是通过优化流程，高效地连接更有动力、更有能力的人，以此创造最大的价值。
          • 经理创造价值的公式，是“管理效率=动力×能力×沟通×协作”。#公式
      • 合格的管理者/经理是怎么样的？
        • 体现
          • 1.合格的经理是通过制订流程和计划来提高团队效率的。
          • 2经理沉迷于在一线干具体的活儿，实际是在浪费公司的资源。
          • 3.经理必须扭转心态，从具体的事中脱离出来，改变工作习惯，忍住不去代替员工干活，而是支持员工干活。
          • 4.经理的职责是给团队成员定目标并支持他们实现目标。
          • 5.经理的价值是让团队实现1+1>2的效果。
        • 如何去做到？
          • 1.与团队成员沟通目标、工作重点和遇到的困难。
          • 2.协调资源、工作内容，同步信息。
          • 3拆解工作目标并复盘。
          • 4.与上级沟通。
          • 5.辅导团队成员，帮助他们解决困难。
• 第一章：管理的心法
  • 总概述
  • 责任跃升
    • 四种责任感
      • 总结
      • 对时间负责-NO
        • 本质：拿多少钱，干多少活
        • 举例子
          • 有的员工每天早上9点准时打卡，下午6点准时下班，他觉得自己不欠公司的。如果作为经理你不让他走，而让他加班，那就是公司欠他的，那公司给足加班费了吗？就算能多干他也不干，因为公司给他的钱就这么多。
      • 对任务负责-HOW
        • 本质：指哪打哪，说啥做啥
        • 体现
          • 他并不去理解自己所做的任务是为了达成什么目标，只要是上级交代的，就使命必达。
        • 启发
          • 经理把任务描述得越详细具体，他们执行得越好。作为员工，他们服从命令听指挥，是公司打胜仗的基础。
      • 对目标负责-WHAT
        • 本质：创造条件，拿下山头
        • 体现
          • 对目标负责，本质上是企业把千头万绪的执行问题封装成一个目标，然后配置相应的资源，交到经理手上，经理要拿着资源，对目标负全责。
      • 对使命负责-WHY
        • 本质：自带“鸡血”，携手同行
        • 启发
          • 企业对创始人或合伙人的基本要求是对使命负责，他们必须理解Why（为什么做，即公司要达成什么样的使命）。
          • 有了目标感，你可能会成为一个出色的管理者，但你可能并没有成就感，并且感觉很累。润总提到了目标感之上的使命，这可能是驱动经理走得更远的决定性因素。
        • 例子
          • 微软的“让每个家庭的桌上都有一台电脑”、阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”、小米的“让每个人都能享受科技的乐趣”，这些都是企业的使命。
    • 问题汇总
      • 如何去做到责任跃升？
        • 明确告诉自己，管理者责任无法穿透
        • 明确自己是对“目标”负责人。
      • 如何做到对目标负责？
        • 对目标负责具体该怎么做？先拆解，再拆分。拆解是做乘除法，拆分是做加减法
  • 沟通跃升
    • 有损沟通VS无损沟通
      • 有损沟通
        • 成为团队管理者之后，你是决策者，员工是执行者，决策和执行分离
        • 沟通过程中多了两个中介
          • 第一个中介是自己的嘴，你大脑里的信息要通过自己的嘴传递出去。自己的嘴传递信息的时候，造成了信息的损耗，完整度不是百分之百
          • 第二个中介是员工的大脑，它要接受信息，再把信息传递给双手。员工的大脑接收信息之后，是否真正认同你的指令，现实中往往接受度也不是百分之百，会有信息的损
      • 无损沟通
        • 当我们还是员工的时候，我们是自己跟自己沟通，自己的大脑和自己的双手进行沟通，心到、眼到、手到，一气呵成，想到就能做到。我们把这叫作“无损沟通
        • 你既是决策者，也是执行者，因此想法传递有着百分之百的完整度，行为是百分之百的接受度。这个沟通效率是极高的
      • 关系图
    • 减少无损沟通的方式有哪些呢？
      • 沟通话术
        • “我知道你是出于善意”
          • e.g我注意到你最近做了件什么事（描述行为），我知道你是出于善意（肯定动机）
        • 不要说“这不行”，而要说“如果……就……”
          • e.g老板从不会说“你这里不对”。老板会说：太好了，“如果”你能再加上这个东西，这件事儿“就”更有机会实现了。
        • 不要说“but”（但是），而要说“yes…and…”（是的……同时……）
        • “你是不是这么觉得的？”
          • e.g我帮你总结一下，你是不是这么觉得的？然后他说出第一点、第二点、第三点……他的总结通常会更加清晰，对方听完后觉得这确实是自己的意思，就会表示认可
      • 理解沟通的本质目的
        • 沟通根本目的是为了达成共识，所以多肯定。很多时候只顾为了一吐为快，自己爽了，可沟通无效。
    • 问题汇总
      • 如何让90-95后听从你？
        • 你有两条路：一是让他们佩服你，二是让他们喜欢你，当然，最好是兼而有之。
  • 关系跃升
    • 什么是朋友？
      • 对人不对事
      • 什么是朋友？朋友之间是对人不对事的关系。当你的朋友和别人吵架时，哪怕是因为他开车追尾而要负全责，你也会认为是别人的错。当你把对方当朋友的时候，对错的优先级就会往后排，你跟他的关系就会往前排。因此，不管他有没有道理，你都会帮他出头，因为你们是朋友。
    • 什么是战友？
      • 对事不对人
      • 上下的战友的本质，是里外嵌套的两个圆，经理是大圆，员工是小圆，大圆包含小圆。员工的责任是经理的责任的一部分，经理要对员工的责任负责。你做得不好的部分，过去跟我没关系，现在跟我有关系了。
      • 经理和员工的关系既不是家人关系，也不是朋友关系，而是战斗友谊。
    • 如何处理好管理者与其他人的关系？
      • 在行动上，经理要和员工保持亲而不密的关系。
        • 首先，千万不要拿员工的一针一线。
      • 在关系上，记住，经理跟员工，第一不是家人，第二不是朋友。
        • 要清醒地认识到，经理和员工不是家人，也不是朋友，是为了达成目标聚在一起的，而不是为了交朋友聚在一起的。这是一个非常痛苦的认知，需要打碎再重建
        • 释放善意是对的。但是，想做回朋友就不对了
      • 提前曾经平级的人进行沟通
        • ①指出目前他们工作中有哪些方面是需要改善的，不然会阻碍他们的进步和成长
        • ②表明了我的立场，工作之外我们是朋友，但是工作中的共识要不打折扣地执行到位，对任何打感情牌的行为零容忍
        • ③如果不能接受，可以申请换部门，免得影响朋友之间的感情。
  • 自我跃升
    • 什么是瞬间顽固症？
      • 你和老板讨论一个问题。本来聊得好好的，但当你提出了一个不同观点时，老板突然间脸色变得很难看。他本来是非常友善的人，有时还会跟下属开点小玩笑，这时却想尽一切办法来压制你，说你不知道全局，同时想方设法来证明自己是对的。你觉得很奇怪：老板怎么变得这么固执，是你的观点错得离谱吗？不是，你的观点可能是有道理的，甚至老板可能也是同意的。但他不会表现出自己是同意的，因为他没有办法在下属面前承认自己是错的。
      • 我把这种现象称为“瞬间顽固症”。证明他主持的是对的，比证明这件事本身是对还是错更重要。
    • 什么是自我边界？
      • 自我”是非常感情化的东西，它会在人的内心建立起一种心理防御机制。因为你不喜欢犯错误的感觉，你的本能就总想强行辩驳，别人一批评，你就怒了；因为你害怕面对复杂的东西，你就本能地希望把问题简单化。你的出发点不是为了面对现实，而是充满了“我我我”——这就是自我的障碍。
      • 你的同事做得比你好，你会有点嫉妒，因为同事在你的自我边界之外。但是你的孩子做得比你好，你会嫉妒吗？不会的。你甚至会因为孩子做得比自己好而更加高兴，因为孩子进入了你的自我边界内。他做得好，就是你的更大的自我做得好
    • 职场上自我的三种害怕
      • ~怕自己被证明是错的。
      • 一怕下属的能力超过自己。
      • ~怕下属的影响力超过自己。
    • 自我边界关系图
  • 测验题目
    • 刘润的管理的四个心法是什么？
      • 责任跃升，沟通跃升，关系跃升，自我跃升
        • 责任跃升，从对任务负责到对目标负责
        • 沟通跃升，从用自己的手到用别人脑袋
        • 关系跃升，从左右的伙伴变成上下的战友
        • 自我跃升，从小我的满足到大我的成就
    • 四种责任感是什么？
      • 对时间负责-NO
        • 本质：拿多少钱，干多少活
        • 举例子
          • 有的员工每天早上9点准时打卡，下午6点准时下班，他觉得自己不欠公司的。如果作为经理你不让他走，而让他加班，那就是公司欠他的，那公司给足加班费了吗？就算能多干他也不干，因为公司给他的钱就这么多。
      • 对任务负责-HOW
        • 本质：指哪打哪，说啥做啥
        • 体现
          • 他并不去理解自己所做的任务是为了达成什么目标，只要是上级交代的，就使命必达。
        • 启发
          • 经理把任务描述得越详细具体，他们执行得越好。作为员工，他们服从命令听指挥，是公司打胜仗的基础。
      • 对目标负责-WHAT
        • 本质：创造条件，拿下山头
        • 体现
          • 对目标负责，本质上是企业把千头万绪的执行问题封装成一个目标，然后配置相应的资源，交到经理手上，经理要拿着资源，对目标负全责。
      • 对使命负责-WHY
        • 本质：自带“鸡血”，携手同行
        • 启发
          • 企业对创始人或合伙人的基本要求是对使命负责，他们必须理解Why（为什么做，即公司要达成什么样的使命）。
          • 有了目标感，你可能会成为一个出色的管理者，但你可能并没有成就感，并且感觉很累。润总提到了目标感之上的使命，这可能是驱动经理走得更远的决定性因素。
        • 例子
          • 微软的“让每个家庭的桌上都有一台电脑”、阿里巴巴的“让天下没有难做的生意”、小米的“让每个人都能享受科技的乐趣”，这些都是企业的使命。
    • 如何去做到责任跃升？
      • 明确告诉自己，管理者责任无法穿透
      • 明确自己是对“目标”负责人。
    • 如何做到对目标负责？
      • 对目标负责具体该怎么做？先拆解，再拆分。拆解是做乘除法，拆分是做加减法
    • 沟通的本质和目的是什么？
      • 沟通根本目的是为了达成共识，所以多肯定。很多时候只顾为了一吐为快，自己爽了，可沟通无效。
    • 减少有损沟通的话术有哪些？
      • 减少无损沟通的方式有哪些呢？
        • “我知道你是出于善意”
          • e.g我注意到你最近做了件什么事（描述行为），我知道你是出于善意（肯定动机）
        • 不要说“这不行”，而要说“如果……就……”
          • e.g老板从不会说“你这里不对”。老板会说：太好了，“如果”你能再加上这个东西，这件事儿“就”更有机会实现了。
        • 不要说“but”（但是），而要说“yes…and…”（是的……同时……）
        • “你是不是这么觉得的？”
          • e.g我帮你总结一下，你是不是这么觉得的？然后他说出第一点、第二点、第三点……他的总结通常会更加清晰，对方听完后觉得这确实是自己的意思，就会表示认可
    • 朋友和战友的关系是什么？
      • 什么是朋友？
        • 对人不对事
        • 什么是朋友？朋友之间是对人不对事的关系。当你的朋友和别人吵架时，哪怕是因为他开车追尾而要负全责，你也会认为是别人的错。当你把对方当朋友的时候，对错的优先级就会往后排，你跟他的关系就会往前排。因此，不管他有没有道理，你都会帮他出头，因为你们是朋友。
      • 什么是战友？
        • 对事不对人
        • 上下的战友的本质，是里外嵌套的两个圆，经理是大圆，员工是小圆，大圆包含小圆。员工的责任是经理的责任的一部分，经理要对员工的责任负责。你做得不好的部分，过去跟我没关系，现在跟我有关系了。
        • 经理和员工的关系既不是家人关系，也不是朋友关系，而是战斗友谊。
    • 如何处理好管理者与其他人的关系？
      • 在行动上，经理要和员工保持亲而不密的关系。
        • 首先，千万不要拿员工的一针一线。
      • 在关系上，记住，经理跟员工，第一不是家人，第二不是朋友。
        • 要清醒地认识到，经理和员工不是家人，也不是朋友，是为了达成目标聚在一起的，而不是为了交朋友聚在一起的。这是一个非常痛苦的认知，需要打碎再重建
        • 释放善意是对的。但是，想做回朋友就不对了
      • 提前曾经平级的人进行沟通
        • ①指出目前他们工作中有哪些方面是需要改善的，不然会阻碍他们的进步和成长
        • ②表明了我的立场，工作之外我们是朋友，但是工作中的共识要不打折扣地执行到位，对任何打感情牌的行为零容忍
        • ③如果不能接受，可以申请换部门，免得影响朋友之间的感情。
    • 什么是瞬间顽固症？
      • 你和老板讨论一个问题。本来聊得好好的，但当你提出了一个不同观点时，老板突然间脸色变得很难看。他本来是非常友善的人，有时还会跟下属开点小玩笑，这时却想尽一切办法来压制你，说你不知道全局，同时想方设法来证明自己是对的。你觉得很奇怪：老板怎么变得这么固执，是你的观点错得离谱吗？不是，你的观点可能是有道理的，甚至老板可能也是同意的。但他不会表现出自己是同意的，因为他没有办法在下属面前承认自己是错的。
      • 我把这种现象称为“瞬间顽固症”。证明他主持的是对的，比证明这件事本身是对还是错更重要。
    • 什么是自我边界？
      • 自我”是非常感情化的东西，它会在人的内心建立起一种心理防御机制。因为你不喜欢犯错误的感觉，你的本能就总想强行辩驳，别人一批评，你就怒了；因为你害怕面对复杂的东西，你就本能地希望把问题简单化。你的出发点不是为了面对现实，而是充满了“我我我”——这就是自我的障碍。
      • 你的同事做得比你好，你会有点嫉妒，因为同事在你的自我边界之外。但是你的孩子做得比你好，你会嫉妒吗？不会的。你甚至会因为孩子做得比自己好而更加高兴，因为孩子进入了你的自我边界内。他做得好，就是你的更大的自我做得好
    • 职场上最常见的3种自我害怕是什么？
      • ~怕自己被证明是错的。
      • 一怕下属的能力超过自己。
      • ~怕下属的影响力超过自己。
• 第二章：管理的剑法-驱动力
  • 火车头 vs 高铁动车组理论
    • “火车头带”变“动车组”
    • 这个比喻太棒了。不仅要自己动，也得让大家跟着动，这样从传统的火车头变成了全列加速的动车组。
    • 火车和高铁为啥速度不一样？火车是一个火车头拉动后面车厢，车厢越多速度速度越慢。高铁是把整个车厢当成动力组，多组动车组构成一个整体共同前进。速度自然就快起来了
  • 人心动力系统-4台发动机
    • 防御动力机制
      • 恐惧机制
        • 应用
          • 转正考核内容
          • 末位淘汰制度
          • 犯规罚款、降薪降职等惩罚机制
        • 特性
          • 方向
            • 朝着远离危险的地方前进
          • 强度
            • 动力极强，进入紧张状态
              • 为了通过，拼命三郎
          • 续航
            • 动力持续时间极短
              • e.g你会看到一个员工处在试用期时不要命地工作，可一旦签了转正合同，危险消失，就会立刻放松下来，甚至可能会变成一根“新油条
        • 燃料
          • 人的恐惧，害怕失去xx
          • 比如，任正非经常说，下一个倒下的会不会是华为？
      • 愤怒机制
        • 打战演讲理论
          • 为了把对死亡的恐惧转化为对敌人的愤怒。
          • 浴血奋战，需要动力。而恐惧带来的动力是奔跑，愤怒带来的动力才是战斗。
        • 应用-设置假想敌
          • 排行榜
            • 积分排行榜
            • 业绩排行榜
            • 数量排行榜
            • 本质
              • 制造假想敌，产生微愤怒
                • 连他也排到我前面去了？
                • 这怎么行？我是老员工了，他才来多久。
                • 不行，必须超过他
          • 流动红旗
          • 不够好的自己
            • 假想敌，可以是别人，也可以是过去的自己
          • 最后的期限
            • 最后期限(deadline)也是假想敌，员工可以与它作战
              • 离高考只剩100天，学生们都会努力做最后的冲刺。
          • 外在威胁挑战
            • 排行榜、流动红旗、不够好的自己和最后期限等方法，还可以向员工指明挑战：行业对手将要抢走我们的荣誉和尊严。我们的产品虽然在市场上相对领先，但又有一家创业公司发展起来了，又有一个新产品的势头起来了，这些对手对我们构成了巨大的威胁，我们必须打败他们
        • 特性
          • 方向
            • 面向敌人地方战斗
          • 强度
            • 强
              • 为了通过，拼命三郎
          • 续航
            • 持续时间短
      • 如何激发出人员的恐惧和愤怒？
        • 一只鸡、一条鱼、一个炉子和一个假想敌
        • 杀鸡儆猴
          • 遇到业绩不好的，一定要处理，要么进行降薪降职，要么调岗、淘汰。让“南郭先生”不能混日子，是对业绩好的人的尊重的宽容，就是对努力干活者的残忍。
        • 鲶鱼效应
          • 团队里也要有优秀后备员工，这能给懈怠的老员工带来危机感。
        • 热炉法则
          • ◆警告性原则：火红色让员工不用碰也知道炉子是热的。经理要经常对下属进行规章制度教育，提前警告。
          • ◆一致性原侧：每次碰到，都一定会被烫伤。经理说到做到，只要员工触犯规章制度，就一定会受到规定的惩处。
          • ◆即时性原则：一旦碰到，立即会被烫伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，这样才能让员工及时改正错误行为，也可以避免同事有样学样。此外，在下属犯错之后，经理的训导越迅速，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与实施者联系在一起，觉得经理针对自己。
          • ◆公平性原则：不管是谁，碰到它都会被烫伤。执行制度要一视同仁，倘若有一个员工没有按照规定进行惩罚，以后经理在管理的时候就会留下话柄。
    • 获得动力机制
      • 寻赏金机制
        • 直接给诱惑极大的物质奖励
        • 三四十岁的中年男人在职场上最容易被欺负，因为他们上有老下有小，一睁眼就是房贷和车贷，不敢轻易辞职。他们就是被“寻赏”这种情绪张力驱动的现实例子
        • 寻赏能让人服从，却未必能让人心甘情愿。
        • 寻赏带来的获得动力，其持久性虽然比愤怒和恐惧要长一些
        • 副作用
          • 一旦获得了想获得的东西，满足了需求，这种动力就会消失，就会出现躺平甚至摆烂。比如华为就觉得，一些已经实现财富富足的老员工动力不足。
      • 如何做到正确奖赏？
        • 认知上
          • 成为“明君”是妄想
          • 事前定标准，事后不乱套
            • 正确的做法，是在一开始大家就约定好分钱机制。不要把这个权力掌握在自己手里，否则你怎么分都是有问题的。
          • 员工晋升为经理后，要学的第一件事，就是打消自己能做“明君”，足以圣心独断的想法，请务必“把权力关在笼子里”。
        • 三个原则
          • 关系图
          • 共识达成-第一个原则是，奖赏这件事一定要根据大家认可的规则来，不能根据经理自己的价值观来。
          • 时间顺序-第二个原则是，奖赏规则一定要在大家开始努力之前就必须建立。要先有规则再有钱，而不是先有钱再有规则。
          • 奖励个人结果-第三条原则是，我们要奖励的一定不是大家共同努力得到的结果，而是要奖励个人的努力所做出的贡献
            • 千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。
            • 比如，不能让技术人员去扛销售目标。
            • 这也叫“责任承包制”，管理者根据每个人的努力结果来赏和罚，要做到发货人只对发货的结果有责任，客服只对客服的结果有责任，技术只
      • 找到意义
        • 直接给满足感超强的精神奖励
        • 意义就是从关注自我中跳出来，去做有利于更多人的事情
        • e.g药物研发很艰难，但我们研发的药能让那么多患者重获健康，再艰难也不能放弃。日更很辛苦，但我们的公众号能让那么多创业者用更低的门槛获取商业知识，再辛苦也是值得的。
        • 意义带来的获得动力，会指向内心坚定的信仰
    • 结伴动力机制
      • 定义
        • 它是指，员工基于对领导或团队的认同感、归属感，而产生的对团队的责任感。结伴动力能够激发员工做出衷心的承诺。
      • 本质
        • 责任
          • e.g举例子
      • 话术
        • 也许你可以对他说：最近你遇到什么事了吗？你一直是一个特别积极、特别为集体着想的人，但是在这件事上没有表现出来，到底是哪里出了问题呢？
      • 特性
    • 学习动力机制
      • 反常识
        • 有人说，学习是违背人性的。不，学习是人的天性。男同学学习如何打游戏的时候，反人性了吗？女同学学习如何变美的时候，反人性了吗？学习从来都不反人性。只有学习自己不感兴趣的东西，才反人性。
        • 热爱，能陪伴你熬过不赚钱的艰难岁月。
      • 特性
        • 寻赏是别人给的物质奖励；爱好是自己给的精神奖励，这种奖励对冲了遇到的种种困难。爱好本身不产生动力，做爱好的事情，由此产生乐趣，进而分泌多巴胺、内啡肽，产生愉悦感，这才有了源源不断的动力。
      • 燃料
        • 爱好的三个源头活水
          • 兴趣
          • 成就感
          • 游戏化管理
            • 积分、勋章和排行榜
              • 积分会激励大家做出点滴的成就；勋章是表彰员工在某一方面的成绩，让他产生荣誉感；排行榜是激发大家的竞争心理——我凭什么做得不如他好，我要做得更好一点。
            • 不断庆祝
              • 要不断地庆祝胜利。庆祝胜利本质上是激发大家的成就感，成就感会带来乐趣，而为了获得更多的成就感，我们还要做得更好。所以，经理要不断地庆祝各种各样的胜利
              • 任何小事一旦做到之后，就要庆祝小胜利。比如说今天新签了一个客户，经理在微信群里发红包就是一种小小的庆祝，大家抢红包的过程就是庆祝胜利的过程，虽然红包不大，但大家都高兴。
          • 成长
            • 设置挑战性任务最好要有85%的熟悉度，15%的陌生度，这样才能够达到最佳的成长效果。这个尺度的把握，需要经理不断地摸索和总结。
  • 自我测验
    • 简述一下火车头 vs 高铁动车组理论的内容
    • 人心动力系统-4台发动机是什么？
      • 防御动力机制-发动机1
      • 获得动力机制-发动机2
      • 结伴动力机制-发动机3
      • 学习动力机制-发动机4
    • 发动机的6种燃料是什么？
      • 恐惧、愤怒、寻赏、意义、责任和爱好。
      • e.g举个例子
    • 列举恐惧燃料的应用？
      • 转正考核内容
      • 末位淘汰制度
      • 犯规罚款、降薪降职等惩罚机制
    • 列举愤怒燃料的应用？
      • 打战演讲理论
        • 为了把对死亡的恐惧转化为对敌人的愤怒。
      • 设置排行榜
        • 积分排行榜
        • 业绩排行榜
        • 数量排行榜
        • 本质
          • 制造假想敌，产生微愤怒
            • 连他也排到我前面去了？
            • 这怎么行？我是老员工了，他才来多久。
            • 不行，必须超过他
      • 颁奖-流动红旗
      • 对比不够好的自己
        • 假想敌，可以是别人，也可以是过去的自己
      • 设置最后的期限
        • 最后期限(deadline)也是假想敌，员工可以与它作战
          • 离高考只剩100天，学生们都会努力做最后的冲刺。
      • 找到外在威胁挑战
        • 排行榜、流动红旗、不够好的自己和最后期限等方法，还可以向员工指明挑战：行业对手将要抢走我们的荣誉和尊严。我们的产品虽然在市场上相对领先，但又有一家创业公司发展起来了，又有一个新产品的势头起来了，这些对手对我们构成了巨大的威胁，我们必须打败他们
    • 如何激发出人员的恐惧和愤怒？
      • 一只鸡、一条鱼、一个炉子和一个假想敌
      • 杀鸡儆猴
        • 遇到业绩不好的，一定要处理，要么进行降薪降职，要么调岗、淘汰。让“南郭先生”不能混日子，是对业绩好的人的尊重的宽容，就是对努力干活者的残忍。
      • 鲶鱼效应
        • 团队里也要有优秀后备员工，这能给懈怠的老员工带来危机感。积极分子的作用
      • 热炉法则
        • ◆警告性原则：火红色让员工不用碰也知道炉子是热的。经理要经常对下属进行规章制度教育，提前警告。
        • ◆一致性原侧：每次碰到，都一定会被烫伤。经理说到做到，只要员工触犯规章制度，就一定会受到规定的惩处。
        • ◆即时性原则：一旦碰到，立即会被烫伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，这样才能让员工及时改正错误行为，也可以避免同事有样学样。此外，在下属犯错之后，经理的训导越迅速，下属越容易将训导与自己的错误联系在一起，而不是将训导与实施者联系在一起，觉得经理针对自己。
        • ◆公平性原则：不管是谁，碰到它都会被烫伤。执行制度要一视同仁，倘若有一个员工没有按照规定进行惩罚，以后经理在管理的时候就会留下话柄。
    • 列举寻赏金机制的应用？
      • 给奖励。直接给诱惑极大的物质奖励
      • 副作用
        • 一旦获得了想获得的东西，满足了需求，这种动力就会消失，就会出现躺平甚至摆烂。比如华为就觉得，一些已经实现财富富足的老员工动力不足。
    • 设置奖赏燃料制度的三个原则？
      • 关系图
      • 三个原则
        • 共识达成-第一个原则是，奖赏这件事一定要根据大家认可的规则来，不能根据经理自己的价值观来。
        • 时间顺序-第二个原则是，奖赏规则一定要在大家开始努力之前就必须建立。要先有规则再有钱，而不是先有钱再有规则。
        • 奖励个人结果-第三条原则是，我们要奖励的一定不是大家共同努力得到的结果，而是要奖励个人的努力所做出的贡献
          • 千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。
          • 比如，不能让技术人员去扛销售目标。
          • 这也叫“责任承包制”，管理者根据每个人的努力结果来赏和罚，要做到发货人只对发货的结果有责任，客服只对客服的结果有责任，技术只技术负责
    • 如何做到正确奖赏？
      • 认知上
        • 成为“明君”是妄想
        • 事前定标准，事后不乱套
          • 正确的做法，是在一开始大家就约定好分钱机制。不要把这个权力掌握在自己手里，否则你怎么分都是有问题的。
        • 员工晋升为经理后，要学的第一件事，就是打消自己能做“明君”，足以圣心独断的想法，请务必“把权力关在笼子里”。
      • 三个原则
        • 关系图
        • 共识达成-第一个原则是，奖赏这件事一定要根据大家认可的规则来，不能根据经理自己的价值观来。
        • 时间顺序-第二个原则是，奖赏规则一定要在大家开始努力之前就必须建立。要先有规则再有钱，而不是先有钱再有规则。
        • 奖励个人结果-第三条原则是，我们要奖励的一定不是大家共同努力得到的结果，而是要奖励个人的努力所做出的贡献
          • 千万不要让间接影响结果的人，去承担直接的目标。
          • 比如，不能让技术人员去扛销售目标。
          • 这也叫“责任承包制”，管理者根据每个人的努力结果来赏和罚，要做到发货人只对发货的结果有责任，客服只对客服的结果有责任，技术只
    • 什么是意义燃料的动力机制？
      • 直接给满足感超强的精神奖励
      • 意义就是从关注自我中跳出来，去做有利于更多人的事情
      • e.g药物研发很艰难，但我们研发的药能让那么多患者重获健康，再艰难也不能放弃。日更很辛苦，但我们的公众号能让那么多创业者用更低的门槛获取商业知识，再辛苦也是值得的。
      • 意义带来的获得动力，会指向内心坚定的信仰
    • 责任燃料机制的应用
      • 定义
        • 它是指，员工基于对领导或团队的认同感、归属感，而产生的对团队的责任感。结伴动力能够激发员工做出衷心的承诺。
      • 本质
        • 责任
          • e.g举例子
      • 话术
        • 也许你可以对他说：最近你遇到什么事了吗？你一直是一个特别积极、特别为集体着想的人，但是在这件事上没有表现出来，到底是哪里出了问题呢？
    • 燃料机制的应用有哪些？爱好的三个源头活水是什么？
      • 爱好的三个源头活水
        • 兴趣
        • 成就感
        • 游戏化管理
          • 积分、勋章和排行榜
            • 积分会激励大家做出点滴的成就；勋章是表彰员工在某一方面的成绩，让他产生荣誉感；排行榜是激发大家的竞争心理——我凭什么做得不如他好，我要做得更好一点。
          • 不断庆祝
            • 要不断地庆祝胜利。庆祝胜利本质上是激发大家的成就感，成就感会带来乐趣，而为了获得更多的成就感，我们还要做得更好。所以，经理要不断地庆祝各种各样的胜利
            • 任何小事一旦做到之后，就要庆祝小胜利。比如说今天新签了一个客户，经理在微信群里发红包就是一种小小的庆祝，大家抢红包的过程就是庆祝胜利的过程，虽然红包不大，但大家都高兴。
        • 8515成长
          • 设置挑战性任务最好要有85%的熟悉度，15%的陌生度，这样才能够达到最佳的成长效果。这个尺度的把握，需要经理不断地摸索和总结。
• 第三章：能力-如何管理团队成员的能力？
  • 简答题-总结
    • 老板把你提升为经理的目的是什么？
      • 老板把你提升为经理，大多有一个潜在的希望，就是希望你把你的能力复制给大家。
    • 管理者要充当什么角色？
      • 鼓手
        • 为什么？
          • 需要激发动力
        • 如何做好？
          • 动力，也就是意愿。在第二章里，我们介绍了经理激励员工可以用的四大动力，以及相应的六种燃料
          • 四台发动机
          • 六种助燃剂
      • 教练
        • 为什么？
          • 老板为什么要这么辛苦做教练？因为他知道，自己今天很辛苦，是因为员工今天的能力让他辛苦。他不希望明天也辛苦，所以今天要抽时间培养员工，把明天的问题解决了。
        • 如何做好？3件事
          • 训练—程度轴
          • 调岗—维度轴
          • 替换—时间轴
    • 为什么要充当别人的教练？
      • 老板为什么要这么辛苦做教练？因为他知道，自己今天很辛苦，是因为员工今天的能力让他辛苦。他不希望明天也辛苦，所以今天要抽时间培养员工，把明天的问题解决了。
    • 经理怎么做好教练呢？
      • 训练—程度轴
        • 干中学：犯错、解决、改进、成长
        • 传授：不要用训人代替教人
        • 培训：突破团队的能力天花板
      • 调岗—维度轴
        • 调岗：不要把铁杵磨成针
      • 替换—时间轴
    • 团队成员/员工可以分成几类？
      • 按照员工的业绩表现，公司的人才可以依次分为A、B、C三类
      • 20%的A类人才
        • 重用
      • 70%的B类人才
        • 培养
          • 干中学
          • 传授
          • 培训
      • 10%的C类人才
        • 调岗
        • 淘汰
    • 每一类成员都应该如何对待它们？
      • 重用A类员工，培养B类员工，去除C类员工
    • 团队学习的重要方法是什么？
      • 方法：在干中学
      • 经理具体该怎么帮助员工“干中学”呢？
        • 写周记
        • 做分享
        • 写复盘
    • 经理具体该怎么帮助员工“干中学”呢？
      • 写周记
        • 写周记的注意点是什么？
          • 第一，周记的目的不是（至少不仅仅是）检查进度，所以不要仅仅汇报成果、进展和业绩。这些都是结果，不是原因。那要汇报什么？汇报从工作中提炼的知识和技能。
          • 第二，可以考虑使用统一模板：我做对了什么，做错了什么（关注点在事，记录结果），收获了什么经验，有哪些今后要避免的教训（关注点在人，提升能力）。
          • 第三，自己不仅要写，也要评价。引导大家思考和总结是有必要的。因为思考很耗费能量，而耗费能量的事情，很多都是违背人性的，比如撸铁、跑步。在你爱上运动之前，一点点地引导是很有必要的。
          • 写周记的目标目的
            • 写周记和分享很多团队都在用，关键是管理者能否像教练一样，帮助员工认识到自己的问题和不足，并给出恰当的适合他个人的解决方案，关注他实施这个方案的结果，同时给予支持和鼓励。
      • 写复盘
        • “项目复盘”模板
        • “年度工作复盘”清单
        • 写复盘注意点是什么？
          • 它们的关键不是要素“多不多”，而是“做没做”。复盘清单越简单，你就越有可能坚持做下去
          • 第一，复盘的关键是对事不对人，这样员工才能进行有深度的共创思考。复盘时，经理要让大家都养成大胆发言、就事论事的习惯
          • 第二，复盘时要分析怎样提升做事的效率或效果。我们运用第三人称，即假设虚构的丁做了某件事，然后分别问甲和乙：你觉得这件事可以怎么提高？通过这样的复盘，大家能够获得新的知识。
      • 做分享
        • e.g周五讲坛”活动
        • 这背后的原理，就是费曼学习法。用输出，倒闭输入。
        • 既然已经写了周记，为什么不总结经验，去做一场分享？既然知道有做得不足的地方，为何不去复盘，总结出方法，下次把它做得更好？
    • 如何更好的传授？什么是五级传授法？
      • 五级传授法
        • 传授的本质，就是把自己的能力，复制给别人。
      • 传授内容的知识含量分成五个级别
        • 白水级
          • 教练在传授的时候，什么都没有教，只会训人。
        • 啤酒级
          • 教练会传授一定的知识，这种知识叫经验
            • 教练告诉员工，自己一路是怎么走过来的
            • 当时遇到了……能挺过来真是不容易……如果当初没有某位领导的赏识，我根本不会有今天…
          • 员工听完之后再回味一下，好像除了类似“遇到困难，不怕困难”“坚持到底，就能胜利”这样的奋斗精神，就没有什么了，真正能够拿来应用的东西很少。
        • 黄酒级
          • 教练会告诉员工，这件事能成功是因为他做对了哪几件事，为了做对这几件事，需要拥有哪几种能力或者资源
        • 红酒级
          • 教练传授给员工的是比经验更加浓缩的知识，也就是方法论。教练除了会总结出重要的原因，还会把原因铺陈在时间轴上变为步骤
        • 白酒级
          • 真正的专家能在更大的案例库（样本数）中总结出条件和边界，提炼出真正高浓度的知识，也就是理论。
          • 如何提炼知识形成理论？
            • 那怎么才能让员工懂自己“懂”的东西呢？
              • 经历经验化
                • 经理要告诉员工，他把这件事做成，主要是这么几个原因：第一是什么，第二是什么，第三是什么。这就是把经历经验化
                • 经历经验化，核心是找到关键点。
                • 区分习惯和能力，是经理把经历经验化时要注意的问题。
                  • 特别要提醒的是，要注意区分习惯和能力。比如，你辅导别人写一篇公众号文章，你告诉他，这个地方用这个词比较好，其实未必，这只是你的个人习惯。再比如，穿西装见客户以表示尊重，这属于沟通的能力，但如果你说见客户一定要穿黑皮鞋，不能穿白皮鞋，这时候你是把自己的习惯当成了成功所需的能力。
              • 经验方法化
                • 要把经验提炼成方法，关键是建立流程步骤。比如，医生在查房的时候会拿着一个本子，本子上有第一、第二、第三等事项。这叫检查清单(check list)
                • 举例子
                  • 有一个销售方法论，它把销售工作拆分成了九步。第一步是你一定要跟客户的采购决策者和技术决策者建立联系。这意味着你要知道他们的名字，有他们的手机号码，加过他们的微信，做到了这些，你可以认为销售这件事你已经完成了20%。第二步是给客户讲PPT，介绍公司的产品或方案。如果讲过了，那太好了，销售这件事你已经完成了40%……每一步都是具体、可操作的。
              • 方法理论化
                • 方法理论化这件事主要由专家来做，核心是找到方法适用的条件和边界。任何理论都有其适用的条件和边界，即便是牛顿三大定律这么厉害的理论，到了微观领域也要失效。
    • 什么是培训？
      • 定义：培训就是从团队外获得不可能内生，或者内生速度太慢的知识、技能或态度。培训是突破团队的能力天花板的工具。
      • 困境：听上去培训很重要，但是确实有很多公司不喜欢培训，也有很多员工不乐意接受培训。
        • 为什么？
          • 因为对于培训，人们有两种理解：站在公司的角度，叫培训，是要花钱的；站在员工的角度，叫学习，是违背人性的，大家都不喜欢。公司的想法是：指不定明天公司就倒闭了，哪来闲钱搞培训啊？员工的想法是：参加什么培训啊？我每天都忙成这样了，如果不减工作量作时间搞培训，那晚上我得加班；如果周末要参加培训，那我连私生活都没了。
    • 如何去管理培训？
      • 如何去管理培训？3套系统
        • 首先正确认识培训的价值
          • 一个人的成长模式是，70%来自工作学习（“干中学”），20%来自与他人的互相学习（传授），10%来自正式学习（培训
          • 培训的内容可以分成几类？
            • 培训内容可以分为三类：知识、技能和态度。
            • 知识
              • 知识培训是指讲解“概率论”“4P理论”等理论，它们对完整地认识和分析事物很有帮助。
            • 技能
              • 技能培训是指培训演讲技能、谈判技能等技巧和能力，技能培训需要大量地训练。
            • 态度
              • 态度培训是指塑造正确的价值观，说明如何做正确的事、如何协作、如何利他等，比如十几年前我接受的培训——学习《高效能人士的七个习惯》。
            • 技能培训通常被认为是最容易落地的，知识培训是中期见效果，态度培训是长期见效果。这三个方面，大家都要重视。
        • 然后，要根据复用率决定培训内容
          • 如果你觉得这个员工待不长，可以培训他的技能
          • 如果你觉得这个员工待的时间会比较长，可以培训他的知识
          • 如果他待的时间会很长很长，你可以培训他的态度。
        • 再次，善用资源现有的资源
          • 你无法改变公司的培训体系，但是可以在权力范围之内善用资源。
          • 第一种，充分利用大量的免费资源。我比较推荐的是TED演讲，以及美国Coursera平台上的内容。现在B站上也有大量免费的高质量内容可以学习。
          • 第二种，充分利用需要付费但其实很便宜的网络课程资源。比如我在线下讲课收费是较高的，但我在得到APP上的网课《5分钟商学院》只要249元，这是因为互联网的用户规模巨大，大家均摊成本，就把贵的内容变便宜了。用户付的钱可以少很多，但我的收入并没有减少。
            • 这里我给经理一个建议，千万不要直接买课送给员工。我们公司的政策是，员工在得到APP上自己买课程学习，公司报销一半。报销时，需要提供学完课程的电子版证书。因为只有自己花了钱，人们才会学得更认真。你也可以据此观察哪些员工更热爱学习、更值得培养。
          • 第三种，经理要把部分奖金换为培训资源，比如拿出部分奖金派人去听讲师的线下大课，回来之后跟大家分享。
          • 第四种，经理要发掘公司潜在的培训资源，邀请公司里的财务专家、项目高手等内部人才为自己的团队讲课。
          • 第五种，充分利用传统的线下培训资源。线下培训通常收费很高，因为它完整地占用了讲师的时间，那怎么办呢？
        • 最后：建立自律+他律的学习型团队
          • 怎么实现他律呢？可以鼓励共同学习。
    • 如何正确认识调岗？
      • 用对人重于培养人
      • 要认识到人与人天生是不同的
      • 要认识到人与岗位可能是错配的
        • 经理可以尝试对员工进行调岗，以此确定他们适合做什么。要允许员工在公司内部自由“迁徙”，以减小他们去外部寻求机会的动力
      • 要认识到用对人比培养人更重要
        • 管理学大师德鲁克有一个理念，管理者的任务不是去改变人，而是知人善用，清醒地认识到每个人都是不同的，把合适的人放在合适的位置上。
    • 【学会替换人】
      • 如何正确对待替换这一行为？
        • 心理认识/认知
        • 不要担心找不到替代的人，很有可能会有一个更好的人替代原先这个让你失望的员工。就像之前的一个仓库主管，开年后跟我说要走，我害怕团队因此失去稳定性，便极力挽留。可是新来的仓库主管非常令人满意，自觉、积极、细心、能力强。所以不要害怕换人，团队总要补充一些新鲜血液。
      • 什么是选择权？
        • 首先，团队不是越稳定越好，合理的员工流失率不是坏事，比如10%，“流水不腐，户枢不蠹”；其次，流失率有好坏之分，20%的优秀员工离职率，是坏流失率；10%的末位员工离职率，是好流失率。
        • 当团队绩效不够好的时候，你可以替换掉业绩最差的员工，换一个能力高于团队平均水平的人，从而使得团队迭代进步。这就叫你有选择权
      • 为什么要亲自解雇队员？
        • 第一个原因，因为这很难。很多经理惧怕和员工面谈解雇的事，但反过来说，正是因为很难，他们才会更慎重地对待解雇。
          • 亲自解雇的困难，也提醒你平时就要告诉野狗和小白兔，他们的价值观或者业绩不行，而不是最后才给他一个惊讶。
        • 第二个原因，亲自解雇是要给对方一个泄压的机会。当面谈清楚，让对方把情绪在你面前排解掉，可以降低对团队其他成员的影响。因此这次面谈非常重要，它可以帮管理者多一个朋友，少一个敌人。
        • 第三个原因，亲自解雇是经理必须完成的“成人礼”。当你真的面对对方的恐惧，面对对方的愤怒，面对对方的失望甚至绝望时，能够温柔而坚定地说出解雇对方的决定，给出扎实的理由，并从感情上给对方以慰藉，这说明你已经完成了一场真正的“成人礼”。
      • 解雇“三要”是什么？
        • 要识别野狗和小白兔
          • 明星
            • 明星：价值观与阿里一致，业绩好——坚决留住，避免流失。
          • 野狗
            • 野狗：价值观不一致，业绩好——尽量改变价值观。
              • 价值观有问题为什么是很严重的事？
              • 因为少量的“污水型”员工，可以传染整个公司。
          • 土狗
            • 土狗：价值观不一致，业绩差——坚决不让进入团队。
          • 小白兔
            • 小白兔：价值观一致，业绩差——替换掉小白兔。
              • 对于清除小白兔，经理是不忍心的，因为小白兔价值观没问题，人很善良，人很nice，大家感情很好。那怎么办呢？
              • 阿里会做人才盘点，连续两年价值观或者能力有问题的，属于最后10%的员工，公司规定强制替换，以此避免经理不舍得或不忍心。
        • 要亲自解雇员工
          • 为什么要亲自解雇队员？
            • 第一个原因，因为这很难。很多经理惧怕和员工面谈解雇的事，但反过来说，正是因为很难，他们才会更慎重地对待解雇。
              • 亲自解雇的困难，也提醒你平时就要告诉野狗和小白兔，他们的价值观或者业绩不行，而不是最后才给他一个惊讶。
            • 第二个原因，亲自解雇是要给对方一个泄压的机会。当面谈清楚，让对方把情绪在你面前排解掉，可以降低对团队其他成员的影响。因此这次面谈非常重要，它可以帮管理者多一个朋友，少一个敌人。
            • 第三个原因，亲自解雇是经理必须完成的“成人礼”。当你真的面对对方的恐惧，面对对方的愤怒，面对对方的失望甚至绝望时，能够温柔而坚定地说出解雇对方的决定，给出扎实的理由，并从感情上给对方以慰藉，这说明你已经完成了一场真正的“成人礼”。
          • 硅谷著名企业家本·霍洛维茨(Ben Horowitz)建议管理者：在员工离职那天，帮他把东西搬上车，让他知道你的感激和心意。
        • 要建立外部势能压
          • 撞车指数
            • 指当你们团队中出现几个人因为撞车等交通意外上不了班时，你们团队将无法正常运转。如果撞车指数是1，就是说你们团队中的任何一个人不在，团队就无法正常工作，这就形成了单点，对团队来说风险是很高的。如果撞车指数是3或5，风险就小得多，当然与此同时团队为此付出的成本也很高。
          • 备胎理论
            • 你有四个轮胎，那你准备几个备胎是比较合适的？准备四个备胎，那自然是最安全的，但成本很高，所以一般大家只会准备一个备胎，并会认为这是不错的选择
            • 一是不管每个职位是否满岗，经理都要跟人力资源部沟通，大量地去看简历，保证能随时招人进来。
            • 二是招聘兼职或实习生，或找外部的人做临时项目，这能让经理接触到外部的优秀人才。
            • 三是对于有资源的公司、团队，甚至可以做“缓冲式招聘”，设置1～2个冗余岗位，相当于打篮球有板凳队员，在场上队员出状况时能立刻上场救急。
              • 助理角色
              • 副职角色
            • 我解决人员备份问题的方法，是让团队中的人两两互为备份，他们的工作可以无缝衔接。同时利用代码审查和修改漏洞的时间，尽量让所有团队成员了解所有的代码。
  • 新概念
    • 能力的滞后效应
      • 因为能力的“滞后效应”，经理应该把40%的精力花在提升今天的业绩上，40%
      • 提升明天的业绩
    • 能力截面
      • 什么叫截面？就是横断面。你拦腰斩断一条河流，看到的就是河流的截面，可是片刻之后截面就不一样了，因为水还在流，它是动态的。同样，你今天看到的员工的能力截面，也只代表员工今天的状态。
      • 你只看到了他们今天的能力截面，觉得自己拿到了一手烂牌。那怎么办？自己上？那就是降级使用，拿着经理的工资干员工的活。说得严重一点，你这是在浪费公司的资源。
    • 平衡计分卡模型
      • 这个理论强调，管理者不但要看员工的后置的财务指标，还要重点关注员工的前置的学习成长指标。
      • 平衡计分卡（Balanced Scorecard）模型是一种绩效管理工具，它帮助组织将战略目标转化为可衡量的绩效指标
      • 平衡计分卡模型通常包括四个视角，每个视角都对应一组绩效指标
        • 财务视角：这是最传统的视角，关注的是组织的财务表现，比如收入、利润、成本控制等
        • 客户视角：这个视角关注组织如何满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度，比如市场份额、客户保留率、客户满意度等
        • 内部流程视角：这个视角关注组织内部的流程和操作，如何提高效率和效果，比如生产周期时间、产品质量、服务响应时间等
        • 学习和成长视角：这个视角关注组织的长期发展能力，包括员工技能、知识、信息系统和组织文化等方面，比如员工培训、知识管理、技术革新等
      • 举个例子
        • 长寿药业的平衡记分板实操
    • 能力胜任度模型
      • 能力胜任度模型”的第一个要点就是把每个岗位抽象为若干种能力，第二个要点是把能力细化为四个级别，并具体描述每个级别要做到的程度（见图3-11）。
  • 经理人启发
    • 和团队成员在聊的过程中，我会提醒他哪些关键节点要注意，哪些人需要打交道，哪些人脾气不好等，让下属一一记下。踩坑的教训整个团队都可以有，但尽量别重复踩坑，否则效率太低了。
    • 坚持写记录和反思，不能废掉
      • 　即使是咨询公司的老板、合伙人，每年也是要写报告的，这是基本功，不能废
    • 我的习惯是每天会复盘自己的工作，原则是不去纠结那个不好的结果，而是去分析：1.这个结果是什么原因导致的，包括外部的和自身的原因。2.这些不足我可以怎么改善，要给出具体的解决方案。3.下次若再遇到此类情况，我用了改善型方案之后，结果有没有变化。我发现，只要经过三次复盘，就会针对这一类型的问题，形成一套正确的行事方式，犯错概率会大幅降低。
    • 销售难度和销量成正比，这是提成制使用的条件。
    • 所有的经验、方法论都是有条件和边界的。除了使用条件，还要注意边界。
    • 经理用人所长，把员工放在对的位置之后，不能让他一直待在舒适区，而要让他接触不同的任务，也就是让他待在“学习区”，以获得成长。
• 第四章：沟通
  • 如何才能使“超级个体”们变成一个“超级集体”呢？
    • 是两种“黏合剂”：沟通和协作。
    • 这一章讲解的是沟通。
  • 沟通的目的是什么呢？
    • 沟通的目的，是减少信息不对称
    • 过程是没有惊喜和意外
    • 更好的达成自己的目的
  • 团队沟通有以下三个常见的错误是什么？
    • 第一，把信息当权力。老板说了什么，通过经理传达给下属的时候，处在中间的经理就容易把信息当权力。我知道而你不知道，所以你想知道时，就要来问我。这就是权力。这种信息权力很容易让人觉得自己厉害，以致迷失自己
    • 第二，说好不说坏。我们习惯于对上级报喜不报忧，对下级说好不说坏。本节开头的例子就是典型的说好不说坏，只表扬不批评。和员工沟通时，赞美的话很容易讲出口，怎么说对方都高兴。可是，批评的话就很难讲出口了。很多管理者在评价员工时，非常委婉、层层包装，以至于员工根本听不出来领导在批评他。结果，员工把糖衣吃了，但是完全没有看见炮弹。
    • 第三，当老好人。两个员工发生争执，经理说你有问题，他也有问题，把两人各打了五十大板。
    • 这三个错误的本质是逃避沟通
  • 那具体怎么做，才能减少信息不对称呢？
    • 怎么做到正确沟通呢？
      • 想明白，说清楚，能接受丨道&术
      • 沟通要做到三件事：想明白，讲清楚，能接受。
    • 需要什么工具呢？
      • 沟通的七种武器是什么？
      • 沟通的七种武器
        • 第一种：一对一沟通
          • 什么时候需要一对一沟通？
            • 比如：开完会后，你感觉有个员工有话想说，却欲言又止，他的眼神中流露出不知当不当说但还是决定不说的情绪
            • 有时候你正想批评一个员工几句，但发现四下有人，就忍住没骂他，后来你总想着这件事，如果不说他，他不会提高。
          • 那一对一沟通怎么做？有三个关键点。
            • 第一，锁定时间段。比如每个月和每个员工进行一次大约1小时的沟通。
            • 第二，主要谈员工自己主动提出来的议题。比如谈遇到的职业困扰、家庭的情况、未来的发展规划，而不是谈工作进展。一对一沟通的目的是解决以上这些工作会议解决不了的问题，从而有效降低员工的离职率
              • 谈的是具体工作以外的事情，降低员工的离职率
            • 第三，进行对事不对人的工作失误沟通。一对一沟通是非常重要的指出员工工作失误的时机，经理要把这个失误明确地讲出来，但是要记住，要针对这件事本身，而不是针对这个人。
            • 在一对一沟通前，经理要告诉员工：你想讨论什么，有什么问题可以先准备好，那1小时是你的。员工准备了一部分问题之后，如果经理真的有些问题想问，可以给员工一张清单，这张清单能让他在沟通前有所准备。比如：
              • 清单
                • ·最近有哪些让你特别振奋和惊喜的事情？
                • ·有哪些让你沮丧和纠结的事情？
                • 你未来3~5年的职业目标是什么？和公司的目标怎么结合？
                • 你最近在哪些地方可以提升？有什么计划？我如何帮你？
                • 经理做哪些事情，你的业绩可以更好？
                • 你还有什么问题问经理？
        • 第二种：即时沟通
          • 什么时候用？
            • 有时候你给员工发邮件，告诉他这件事这么干，结果他三天没回复你。你就去找他，发现他不在办公室。算了，等他回来再说。如果这件事挺着急的，这时你就应该动用第二种沟通工具——即时沟通。
          • 即时沟通有几种方式？
            • 第一高效的当然是面谈
            • 第二高效的是打电话
            • 第三高效的是企业微信、飞书和钉钉
          • 关键点是什么？
            • 即时沟通的关键点，是即时回复、当下解决。
        • 第三种：电子邮件
          • 你对员工说：我上周跟你说过的事你还记得吗？员工一脸惊讶：啊，你说过吗？我不记得了。要避免出现这种情况，该怎么办？用电子邮件。发电子邮件有一个重要目的，把重要的事情公告出去，比如向参会人员发会议纪要，或者告知大家结论。电子邮件也适用于公开表扬。批评要私下进行，表扬要公开进行，以号召大家学习这种行为。电子邮件的第三个作用是留作证据。当一个员工在行为上有违规，比如迟到早退，都应该正式留下证据，发封邮件给他，同时也看看他有没有正当的理由。这叫先小人后君子，万一将来产生劳动纠纷，这些记录都是证据。
          • 关键点
            • 电子邮件的关键点，是要有记录。
          • 为什么中国企业不喜欢用电子邮件？
            • 外企喜欢用电子邮件沟通，或者说中国企业不喜欢用电子邮件沟通，有三个原因
            • 第一，企业邮箱的还未普及。
              • 为什么企业邮箱很重要？
              • 假如你公司有1000人，每个人都用自己的QQ邮箱，你怎么记得住所有人的邮箱？拿小本子记吗？这就阻碍了内部协同。而如果你用了企业邮箱，就可以从“组织通讯录”里直接选人发邮件，使协同效率大大提高。
              • 美国的企业邮箱普及率很高。有了企业邮箱，就相当于有了一套“账户系统”。基于这套账户系统，会慢慢开花结果，长出了各种各样的协同方式，甚至邮件文化。
            • 第二，写邮件能力开始了逆向选择。
              • 你会不会起标题名？懂不懂结构化表达？知不知道什么时候用“回复”，什么时候用“全部回复”更礼貌？把谁放在“抄送”栏更符合规矩？什么时候用“密送”？什么时候该直接回复，什么时候该重启一封新邮件？如何不用一直看邮箱，但又让人感觉自己无时不在？请假或者出差，如何设定自动回复消息？该不该用颜色、加粗、大字、下划线等格式来强调自己的话？
              • 逐渐地，每一个重要岗位上的人，都将成为写邮件的高手。这就是土壤。这个土壤，又会继续逆向选择。写邮件，就变成了见面之外的“第二礼仪”。
            • 第三，移动互联网来了。
              • WhatsApp来了。微信来了。这种极高效的即时沟通工具来了。
              • 它也有缺点，那就是不结构化。所以说，各有优缺点。
              • 对中国企业和个人来说，从电话迁移到微信，太容易了。本质上，这两者都属于即时沟通工具。但对美国企业来说，从邮件迁移到WhatsApp，就难很多，因为要从异步沟通迁移到即时沟通。这意味着，他们在邮件时代建立的所有社会共识和文化，都要被推倒重建。
                • 所以，在中国，微信迅速变成了全部。而在美国，WhatsApp只是邮件的有益补充。
                • 这就像信用卡和移动支付。
                  • 美国有极其完善的信用卡体系。所以，尽管PayPal来了，但是大部分人在大部分场合仍然在使用信用卡支付。因为这个体系太完善了，所以PayPal只是有益补充。而在中国，因为信用卡还远远不够完善，本来就不习惯使用信用卡支付的你，就直接跳过了这个阶段。
        • 第四种：走动管理
          • 走动管理的意思是你不能天天坐在自己的办公室里，要经常走到员工中去，目的是“闻味道”，了解情况，展现亲和力。
          • 走动管理的意思是你不能天天坐在自己的办公室里，要经常走到员工中去，目的是“闻味道”，了解情况，展现亲和力。
            • 要想想，最近你和谁沟通得比较少。然后主动走到他旁边聊两句，问问他：项目最近进展得怎么样？你上次跟我说的那个困难，后来解决了吗？上次我们沟通过的问题，你后来想明白了吗？
        • 第五种：例会
          • 开例会最主要的目的，是设定项目检查点，并定期沟通。这其实是一种强制沟通，就是让大家把想说和不想说的问题都说出来，从而预先去解决问题。
          • 有的公司每天早会做表扬和分享，讲活动政策，夕会指出问题并复盘
          • 关键点
            • 开例会的关键点，是一定要会前有计划，会后有纪要。
            • 一场会议的价值=结论-时间成本
        • 第六种：看板
          • 什么时候使用？
            • 有人对你说：我这部分干完了，你那部分得交给我了。你说：啊？我还没有结束！对方震惊：你怎么还没搞定？我在等你呢！
            • 碰到这种情况怎么办？准备一块白板，把项目的进展展示到白板上，目的是让大家同步展示，知道彼此的进度。
          • 具体怎么做？
            • 如果是销售团队，把每个人的业绩目标贴在白板上，假设是300万元，每完成10万元就贴一颗小红心，随时更新，让大家知道彼此的进展
            • 如果是项目团队，可以用瀑布流展示（见图4-6）。
            • 如果是生产团队，白板上主要展示每天、每周的进度，离目标还有多远。
          • 关键点
            • 看板的关键点，是用数字、时间、百分比进行展示
              • 这能给大家带来成就感或压力。
            • 看板要有直观性，如用红灯表示有问题，用黄灯表示有危险，用绿灯表示还不错
        • 第七种：周报
          • 员工总是不复盘，不做计划，于是，你强制大家每周五对本周做复盘，对下一周做计划。
          • 周报的做法是：常规事项只写一条，新事项每周都要写
          • 关键点
            • 周报的关键点，是经理要以身作则。只有你带头写，员工才会有写的动力。
  • 【想明白板块】问题汇总
    • 给员工安排任务前，经理得先想明白几个要点？
      • ▶为什么要做这件事？why
        • 一个常见的沟通障碍
          • 当你教员工一件事情该怎么做的时候，你告诉他第一步、第二步、第三步……说了一大堆，你发现他还是学不会。为什么他学不会？因为你没有帮他解决“为什么”的问题，为什么我要这么做？没有解决“为什么”的问题，他就会动力不足，没有学习的欲望。光教“怎么做”是没有用的，在这之前，你要先解决“为什么”的问题。
          • 有一次，我和一组企业家开私董会。某个企业家的问题是：如何给高管降薪？如何招到80后的总经理？现在请问：这是什么类型的问题？这是关于“怎么做”的问题。他想找到“无痛解雇”高管，以及招“80后”总经理的方法和步骤。他之所以这么问，是因为他心中已经有了两个确定的“是什么”，那就是：解雇高管和招“80后”的总经理。他觉得这两个“是什么”不需要讨论，这是确定的，只需要讨论“怎么做”就行了。这时你要做的不是直接给他出主意，而是多问一句：为什么这个“是什么”是确定的？为什么一定要解雇高管？为什么要招“80后”的总经理？到底发生了什么，让他觉得非这么做不可？这就是“为什么”。也许，这个“为什么”更重要。
      • ▶怎么做这件事？how
      • ▶这件事要实现什么样的结果？what
      • ▶这件事的截止日期是什么时候？when
    • 为什么，是什么，怎么做之间的关系是怎么样的？
      • 为什么→是什么→怎么做
      • 记住三件事：第一，要区分“为什么”“是什么”和“怎么做”；第二，想明白它们之间的关系；第三，弄清楚它们的顺序。
    • “为什么”“是什么”和“怎么做”的顺序是怎么样的？
      • 一般情况下，我们跟别人沟通的时候，要开始于“为什么”，结束于“怎么做”。
      • 为什么有时你的员工不能接受？因为你没有讲“为什么”。
      • 为什么有时你的员工不会执行？因为你没有讲“怎么做”。
    • 如何正确理解为什么？
      • 第一步：理解他心中的那个“为什么
        • “降薪对员工来说是非常大的伤害，简直形同于羞辱，你为什么要给高管降薪呢？”他说，因为有一次投资人来做尽职调查，和几位高管单独交谈，分别问他们知不知道公司的战略是什么，结果每个人说的都不一样。这让他非常没面子。他觉得，做了这么多年高管，他们居然都不知道公司的战略，必须予以开除。
        • 没想清楚“为什么”，那个“是什么”可能就是不对的。
      • 第二步，再从“为什么”推出新的“是什么”。
        • “有没有可能，其实是沟通机制出了问题呢？是不是你们没有进行有效的战略分解，没有执行跟进的流程呢？”
        • 他一想，觉得有道理。找到了那个真正的“为什么”之后，他决定不解雇高管了。也许有别的解决方法，比如建立有效的战略执行机制。
        • 建立有效的战略执行机制，就变成了新的“是什么”。这时，所有参与私董会的企业家们一身冷汗：差一点，我们就出了五花八门的建议，帮他解雇高管了。
      • 第三步，再从新的“是什么”推出新的“怎么做”。
        • 新的“怎么做”是：如何与高管进行充分沟通？这时，私董会的企业家们提出了很多有价值的建议。
  • 【说清楚板块】问题汇总
    • 情境假设：
      • 员工来问你，经理这件事该怎么做，你耐着性子跟他说：这件事得这么做，记住了吗？员工说记住了，也做对了。过了一段时间，同样的事他竟然又做错了。你特别恼火：我不是跟你讲过了吗，怎么会做错？但该教还是得教。又过了一段时间，你招了一个新员工，新员工又问这件事该怎么做，于是你又讲了一遍。每天被这样的事情烦扰，这是新任经理经常会遇到的问题。当你每天跟不同的人讲同一个问题，甚至对同一个人一遍又一遍地讲同一个问题时你会觉得越来越痛苦。为什么沟通会反反复复？
      • 如果经理希望提高沟通效率，想跟众多员工和未来的员工一次性讲清楚，该怎么办呢？
    • 怎么解决？
      • 道：用文字和“明天的员工”沟通
        • 所谓穿越时间的沟通，就是形成书面的流程、制度和价值观，让沟通可以穿越时间。流程、制度和价值观都是面对未来的沟通工具。
      • 术：建立流程，制度，价值观
        • 为什么？
          • 流程、制度、价值观的背后，其实是一种沟通机制
        • 为什么青史留名的作家比演说家更多？
          • 因为演说家的沟通工具是语言，而作家的沟通工具是文字，文字能够穿越时间。
    • 建立流程
      • 什么是流程？
        • 流程，是方法论穿越时间的沟通工具
        • 流程可以清晰地告诉你第一步、第二步、第三步怎么做。制定流程的目的是提升做事的效率，把正确的事重复做。
        • 建立sop文档
          • 把方法固定成流程，这样就不用一遍又一遍地培训方法
      • 简述刘润公司写公众号的流程？
        • 第一步，找到灵魂。如果读者读完一篇文章之后，能够收获一个感悟、一种认知或一套方法，那么感悟、认知或方法就是这篇文章的灵魂。
        • 第二步，设计骨架。骨架是文章的逻辑结构，骨架要清晰连贯，瀑布式地一路到底。
        • 第三步，加入血肉。要往文章里加入案例、数字和故事，这样才能让文章变得丰满、有可读性。
        • 第四步，穿上皮肤。所谓皮肤，是指对文章的措辞、分段、关键句进行优化。
        • 新员工一旦加入润米咨询的新媒体部门，就要按照这个流程来写文章
    • 建立制度
      • 制度什么是制度？
        • 制度，是让合规性穿越时间的沟通工具。制度会把丑话说在前头，提前告诉员工哪些事不能做，做了会怎样；制度也会告诉员工哪些行为受到鼓励。
        • 为什么要提前做？说在前头？
        • 提前约束比事后突然追责要好，员工的反抗情绪不会那么大。
        • 把规则制定成制度，这样就不用一遍又一遍地宣贯规则
      • 流程和制度的区别是什么呢？
        • 章”是制度
        • 法，是流程
        • “章”（制度），是规定，是契约，关注的是什么能做，什么不能做；“法”（流程），关注的是做事的方法、做事的顺序，是如何做。
    • 树立价值观
      • 为什么要树立价值观？
        • 时刻牢记价值观，方向才能不跑偏。
          • 怎么才能保证方向不跑偏呢？
            • e.g王石曾给公司定下底线，绝不行贿。有赞公司在初创期就定下价值观，“绝不收客户的礼”。
            • 我们需要确立一个价值观，作为未来所有决策的依据。
        • 树立了这个价值观后，大家做事就会保持高度的一致性。
          • e.g有客户送礼，就会说“对不起，我不能收礼，也不该收礼”；如果客户不打招呼就寄过来，有赞会把礼品放在展厅或过道里售卖，售出后再把钱捐出去做公益。这样，大家就共同维护了做决策的底线。
        • 把判断依据提炼成价值观，这样就不用一遍又一遍地指导决策
      • 企业价值观很重要，为什么？
        • e.g公司规定追回来坏账，会有相应的提成。有些项目经理很“聪明”，跟甲方合谋，故意不让甲方按时给钱，等形成坏账了，项目经理催讨之后甲方再付钱，最后公司给的提成由项目经理和甲方平分。不少制度的出发点是好的，但执行起来就变了味。只靠制度管理，是远远不够的。企业文化就是这些漏洞、这些规则之缝的终极补丁。
          • 需要给制度打补丁，增加客户信用管理，例如将这种客户列入黑名单，不允许赊销或者给予较低的授信额度，加大监督力度，鼓励客户或公司内部人员举报串通舞弊行为，避免客户经理与客户形成攻守同盟。
  • 【说清楚板块】问题汇总
    • 说清楚的概述
      • 你还要能够把它说清楚，也就是说你的表达要到位，告诉员工要怎么干
        • e.g有一位管理者，他管理的是一群食堂阿姨，她们文化程度大多偏低。于是，他就用图片和照片来展示验收、留样、冰箱冷藏的流程。效果非常好。这就是“说清楚”。
      • 沟通四维度：听、说、写、画
        • 降维沟通：听不如说，说不如写，写不如画
    • 那经理怎么做到讲清楚呢？我总结了8个字：升维思考，降维沟通。
      • 听
        • 听就是听别人讲
      • 说
        • 说就是把内容给别人讲一遍，
      • 写
        • 写就是把内容写成一篇有条理的文章
      • 画
        • 画就是把内容画成一张图
    • 怎么降低信息损耗呢？
      • 升维思考
        • 就是上面想明白的WWH内容
          • 为什么？123
          • 是什么？目标点
          • 怎么做？路线图
            • 做什么
        • 想清楚为什么，是什么，怎么做的区别和顺序。分析原因找到根源，对症下药
      • 降维沟通
        • why？ 因为听不如说，说不如写，写不如画
        • 说替代听
          • 你说：我讲清楚了吗？员工说：讲清楚了，我明白了
          • 在员工去干活之前，你要说：那你讲一遍给我听听。听他讲完之后，你可能会郁闷得想吐血，感觉自己是鸡同鸭讲。你对员工说：你根本就没明白，这样，我再讲一遍。这样反复进行几次，直到员工能说清楚为止。这就是让员工用说代替听。
        • 写替代说
          • 开会之前，经理要写出会议议程，前5分钟聊什么，之后一刻钟聊什么，这样结构化之后，开会效率会更高；在演讲之前，经理要具体写出五点，第一是什么，第二是什么……这样，演讲会更有条理。经理用写替代说，信息的逻辑性就会强很多。
          • 会议之后，可以要求员工把后面要做的事写一封邮件给你。员工写的过程，就是深度思考的过程。
        • 画代替写
          • 你也可以试着要求员工，把一件事下面他打算怎么干画一张流程图出来，手绘也行。只要能画出来，他一定经过了深度思考。
  • 【能接受板块】问题的汇总
    • 能接受
      • 你讲清楚之后对方是不是能够从心理上接受呢？不一定。
      • 经理想明白和讲清楚，都是为了员工能理解
        • 员工不能理解，不能接受，此时你用的是他的手。
        • 员工能够理解，不能接受，此时你用的是他的脑。
        • 员工能够理解，能够接受，此时你用的是他的心。
    • 服从性测试
      • 网上流传着关于不同年龄段员工离职原因的种种说法
      • 服从性测试有用吗？没用。你只能获得阳奉，它的副作用是阴违。如果你的下属是年轻人，甚至连阳奉你都得不到。树立权威，不是耀武扬威
    • 建立足够的信任
      • 员工不能接受，是不是因为我没有让他产生足够的信任感？
    • 那具体怎样做才能让员工接受呢？
      • 四种话术、四个办法
      • 没有私心
        • 什么是私心？比如这件事是有助于你升职的，所以你安排员工去做，这就是所谓的私心。
        • 所以，你要在刚认识员工的时候，展示自己的品德和没有私心。大家就会接受你
      • 不要偏袒
        • 怎么才能做到不偏袒？经理不要跟任何一个员工走得太近，一旦走得太近，就容易造成偏袒。就算你觉得自己没有偏袒，别人也会觉得你有偏袒。
      • 赏罚分明
        • 经理需要具备严厉的一面，就是有赏有罚，不懦弱。
        • 为什么需要？一旦不惩罚那个犯错的人，做对的人就会觉得特别不公平。他们就会因为你的懦弱而不敢相信你。
        • e.g我赏罚不明，当员工没拿下新客户时，他们自己的利益却没有多大损失，他们自然就不会往前冲。此外，我和员工称兄道弟，也导致我无法做到赏罚公正。润总的这次讲授，让我明白在很多方面自己都需要做出调整。
      • 展示专业性
        • 先通过做对小决策，来展示专业性。第一次决策，大家没想到你居然是对的。第二次决策，你还是对的。如果你连续做了三次决策，都是对的，他们就会觉得你这个人很厉害。大家跟着你不就是为了把事做成，共同分享利益嘛！
        • 如果你总是对的，他们就不会质疑你的专业性了，就会愿意听你的。
  • 新概念＋1
    • 课题分离
      • 什么叫课题分离？
      • 我儿子小米有一次把玩具递给他外婆，外婆没接住，掉在地上碎了，小米很生气、很委屈，就哭了。我问他：小米，这是谁的错？小米说：当然是外婆的错啊，她没接住。我又问：碎了的玩具是谁的东西呢？他说：是我的东西。我说：那这是谁的损失呢？他说：这是我的损失。我说：对啊，这是你的损失，所以就是你的错，要记住，谁的损失最大就是谁的错。
      • 为什么？
        • “因为你再怎么对别人发火，还是你的东西碎了。对外婆怎么发火，都挽回不了你的损失。所以，你应该在伸手递玩具的时候，往前多伸一点，让外婆能够抓牢，这样你的玩具不就不会摔坏了吗？”
        • 错误是谁的，谁才会纠正。只有你发自内心地认为这是自己的错，你才会做出改变。所以在地铁上，有人踩了你一脚，这是谁的错？是你的错，因为你生他的气，骂他一顿，是没用的。你把自己的脚藏好，这才是正确的做法。
  • 经理人启发
    • 升任经理之后，你的身份发生了一个重大改变，你从一个“兵头”变成了“将尾”。
    • “员工离职无非两点：钱没给到位，或者心委屈了”。什么叫“心委屈了”？调查显示，绝大部分员工加入一家公司，是因为对这家公司抱有期待
    • 说话要对事情，不对人
      • 举个例子。你觉得员工没有团队合作精神。如果你直接说“我觉得你没有团队合作精神”，这就是在评价人。而如果你说“在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现”，这就是在评价事。“我觉得你工作不积极”，这是在评价人。“我没有在这个十万火急的项目上看到你积极的表现”，这是在评价事。
    • 在批评了某员工之后，我清楚地告诉他，我这是为他着想，“我可以不管你，让你温水煮青蛙一般慢慢被社会淘汰；也可以为了让你成长起来，对你严格要求”。他听懂了，严格才是关爱，我批评他是为了他好。在团队成员中，他是成长最明显的一个。
    • 所以，没有“为什么”和“怎么做”的“是什么”，就是鸡汤。你天天跟员工说“你要好好努力啊”，等于什么都没说。因为努力做一件事是“是什么”，没有想明白为什么努力、怎么努力，也就是没去思考“为什么”和具体“怎么做”，自然不会有效果。
      • 你跟员工说，这个月必须提高客户满意度，这是给了他“是什么”。结果过了几个星期，客户满意度还没有提高，你非常恼火：我不是跟你说了吗，要提高客户满意度，怎么还没提高？为什么？因为你只给了他“是什么”，却没告诉他“怎么做”，所以他不知道怎么做。这就好比你只给了他鸡汤，却没给他勺子。
      • 理这样告诉员工，为什么一定要努力完成手头的工作，因为后面有三个等待项依赖于他手头的工作，如果他不按时完成，一个团队的工作就会因此延期。而整个项目还有更多的事项依赖于这个团队的工作，它们一旦延期，就会导致整个项目延期，到最后满盘皆输。这是公司今年最重要的项目，一旦这个项目失败，公司就会遭遇巨大的风险，年底会亏损。公司亏损会导致降薪和裁员，至少大家的奖金肯定发不出来。所以，公司今年最为重要的项目现在就靠你了，这相当于你扛着整个公司的未来。
        • 员工听完这些后，加班加点也得按时完成手头的工作，不会再像过去那样消极怠工。因为经理给了他一个强大的“为什么”，让他明白了手头工作的重大意义。
    • 请问：这是谁的错？听懂是谁的责任？是下属的责任吗？不是，是经理的责任。谁的损失最大，就是谁的错
    • 反常识
      • PMI的指导里说，一个经理应该将90%的时间用于沟通。
      • 随着管理经验越来越丰富，我才真正意识到，90%并不夸张。
      • 经理的工作，不是“干活”，而是让一群人因为你而干出更多的活、更好的活、更有价值的活。而要做到这一点，核心就是靠“沟通”。
• 第五章：协作
  • 执行靠闭环---靠谱就是做到三件事
    • 什么叫做靠谱？
      • 凡事有交代、件件有着落、事事有回音
      • #新概念 米勒法则
        • 从数量上说，根据米勒法则，一个人的大脑最多能同时记住大约7件事，这个就是米勒法则
        • 一般人只能同时记住3件事，但你一下子交代了他10件、20件事，他是记不住的。
    • 怎么实现任务的闭环？
      • 闭环，就像是4×100米接力跑。上一个人跑完，把接力棒交给下一个人，而不是往空中一扔。下一个人必须拿到接力棒再开始跑，才有效。所以，闭环里必须有一个明确的“交棒”的过程。
      • “交棒”过程可以非常简单，但必须有。比如，从回复“收到”开始。
        • 当有人在工作群里@一个人时，这个人必须快速回复“收到”。这个“收到”，表示@者表达的观点，对方听到了；交代的任务，对方接受了；给出的时间表，对方明白了。群里的其他内容，你可以慢慢看，但是@你的内容，你必须快速回复“收到”。因为这就是一次“交棒”。只有一次次不落空的交棒，才能保证任务走完自己的生命周期，完成闭环。
    • 3W方法，“工具+流程”
      • 第一步，凡事有交代。
        • 谁在什么时间点前做完什么事情(Who do what by when)。我们也称之为“3W方法”。Who就是指定人，What就是说清事，When就是卡时间。
          • 注意1：落实到人。经理必须交代清楚由谁来做。你不能说这件事“你们”去做一下。“你们”是谁？只要你没指明具体由谁来做这件事，就可能没有人来做。
          • 注意2：经理必须说清楚事情。你去研究一下。员工听了会一头雾水。你要讲清楚，比如：你去研究一下，95后对化妆品品类的需求发生了哪些变化。这是一个比较明确的“事情”。
          • 注意3： 最经理交代任务时一定要说明最后期限。我们经常对员工说：×××，你有空时帮我把什么事情做一下。什么叫“有空时”？没有具体的最后期限，可能就永远不会有有空的时候。
        • #新概念 主动工具，被动工具
          • 这世界上的工具可分为两种。一种是想用就用的“主动工具”，比如螺丝刀。主动工具想用就拿出来，不想用也可以不用。主动工具可以在你想工作的时候，帮你提高工作效率。但是，主动工具不能帮你“想”要去工作。
          • 另一种是不用不行的“被动工具”，比如流水线。配件在传送带上一直往前走，你无法叫停整体进度，唯有配合。被动工具可以把你的个人能力放到大局中，使你在他律中不断调校自己，从而与你携手前行。
          • 很多人“深受触动，但没有行动”，是因为他们有一大箱的主动工具，却没有一件被动工具。“最后期限”，就是最典型的被动工具。
      • 第二步，件件有着落。
        • 用工具+流程
        • 拿刘润协作的流程来做案例--“写作”的瀑布流“
          • 1新选题
            • 刘润我的工作是把我在咨询、私董会、游学参访、采访交流中获得的感悟，用语音的方式录成选题，放到“新选题”泳道里。
            • 我的任务，是保证“新选题”的泳道里，始终能有几十个可以写的选题，供主笔挑选。如果选题太少，说明我最近不够勤奋。
          • 2写作中
            • 每周五下午，主笔要从这个泳道里调走下周要整理写作的文章，并拖到“写作中”的泳道里。
            • 主笔的任务，是保证按时按质地把选题变成文章，并送入“待发布”泳道。他们最大的“对手”是编辑。因为编辑守在“待发布”的门口
          • 3待发布
            • 写完并得到编辑确认后，移到“待发布”的泳道里，等待排期
            • 对编辑的要求，就是保证“待发布”的泳道里有足够多的高质量文章，随时可以发布
          • 4已发布
      • 第三步，事事有回音。
        • 一个好的管理者，绝不能允许任何一件事情不了了之。那怎么办呢？
          • 你可以改指定人，改事情，改最后期限，甚至任务也可以“明确”放弃掉，归入放弃这个目录里，但是不能被默默地删除。
          • 只要不删除，你一打开系统，就会看到那些还没有着落的事情。
  • 提高靠循环---可以不完美，但不能不提高
    • PDCA循环用PDCA提高客户满意度
      • 1 周密计划(Plan)：
      • 2 严格执行(Do)：执行的关键是经理要把目标拆解为任务，第1章介绍过如何进行拆解
        • 基于计划分解并分配到每个人任务栏里的、有时间限制的具体任务，执行就变得责任明确、优先级清晰。
      • 3 同步检查(Check)：不疑人，但要查事。
        • “用人不疑，疑人不用”，这句话没错，你对人是不疑的，但是你对事是要检查的。不疑人，但要查事。
        • 结果与标准是不是有差距，如果有差距，就要查找问题所在。
      • 4 及时调整(Act)：
        • 及时调整就是基于检查出来的结果做及时改进，并把成功的经验加以推广，固化成流程或标准。会产出三个东西
          • 做不好的：新的问题
          • 做的好的：固化流程，固化标准
        • 同时把发现的新问题放到下一个PDCA循环里。
  • 发展靠规划---看五年，想三年，认认真真干一年
    • 仅靠战术上的勤奋，打不下明天的山头
      • 你要明确明天的目标是什么，打下明天的山头需要什么样的武器，带领明天的部队需要什么样的能力提升，这是三个终极拷问。但是，大部分经理都做不到。
    • 看五年，想三年，认认真真干一年
      • 我们说发展靠规划，那要怎么规划呢？
      • 第一步，练习做三年规划。--三年规划要问三个问题。
        • 问题一：三年之后，我的业务是什么样子的？
          • 案例：阿里前人力资源副总裁黄旭老师，向我介绍了一个做三年规划的优秀案例。
            • 黄旭喜欢用“三块肉”来形容三年规划：吃一块，夹一块，看一块。做企业要学会吃在嘴里，夹到碗里，看着锅里。
            • 黄旭曾经投资过一家跨境电商公司，它能做到人均年营业收入380万元，这个数字远超大部分企业。他们是怎么做到的？这家公司的创始人说，这不算什么，其实他只需要一半的人，就能取得这个成绩。换句话说，公司的人均效率还可以再翻一倍。那为什么还要招这么多人呢？他说，因为公司还需要另一半的人去做明年和后年的事。比如公司有一个100多人的研发团队，目前不创造一分钱的业绩，他们在做的是明年和后年的事情。
        • 问题二：三年之后，我的同事是什么样子的？
          • 三年之后，他们达到什么样的水平，大概有哪些方面的能力，有什么样的背景。
        • 问题三：三年之后，我自己是什么样子的？
          • 我希望三年后，公司一半以上的收入是与我自己的时间无关的，我可以去开拓公司的第四增长曲线、第五增长曲线。
      • 第二步，确定最近一年要做的三件事。
        • 举个例子，为了实现三年规划的第一个目标，团队的业绩要翻三番！
        • 那么今年的业绩必须要增长100%，这是第一件事。
        • 第二件事，今年团队必须把末尾20%的员工淘汰掉，然后招到高于现有员工平均水平的人。
        • 第三件事，作为经理，自己一直都不太善于沟通，今年要参加一些培训，让自己能够很好地开会和进行一对一谈话，尽可能地降低信息损耗。
        • 做到下面这三件事，那么第一个目标就实现了！
      • 第三步，设定一年三件事的衡量指标
        • 设定衡量指标的第一原则：有总比没有好。
        • 设定衡量指标的第二原则：可衡量、数据化。
        • 设定衡量指标的第三原则：分清楚前置指标、后置指标。
          • 因-前置指标就是结果还没有发生，但你一看到前置指标，就能预测到这件事会出问题。比如说我们每天必须见20个客户，才会产生销售，这就属于前置指标。
          • 果-后置指标通常是财务指标，比如公司今年完成的销售额是2000万元，没有达到原定的2500万元目标，这个2500万元就是后置指标
          • KPI本身有问题，是应该把关键的前置指标而非后置指标作为KPI考核指标。要关注因的指标，关注过程指标。达成因指标，果指标就能实现
    • 很多经理缺乏长期观念。比如老板问经理：从“兵头”做到“将尾”，你最大的责任是什么？经理回答：带领团队，使命必达，老板指哪儿打哪儿，不论你说打哪个山头，我保证带着团队打下来！
  • 健康靠文化---社会协作离不开人性、道德和法律
    • 你要开始学习第四件事，降低自己的重要性，让自己在团队里越来越不重要。如果经理不重要，那什么重要？文化更重要。
    • 如何理解人类的协作，我们要先理解三件事？
      • 人性、道德和法律
      • 什么是刚性的约束呢？制度。它是企业文化中最小的子集，公司成员必须遵守，比如敢在公司里打架或偷窃的员工，必须予以开除
    • 打造健康生命体的三个建议
      • 第一，懂得鼓励白、压缩灰和禁止黑。第二，用人不疑，但事情要查。第三，提高可预测性。
      • 第一，懂得鼓励白、压缩灰和禁止黑。
        • 鼓励白。就是用“利益”来鼓励那些公司认为正确的事。比如，业绩好就给奖金；对公司的发展有巨大贡献，就给股份。
        • 压缩灰。比如员工只顾自扫门前雪，不去帮助别人，这就是灰度的。你不能说他是坏人，也不能因为这种行为把他开除，这时就要用“文化”来管理。
        • 禁止黑。禁止黑就是用“制度”来明确有些事绝对不能做。比如说做新媒体，抄袭就是一条刚性边界，绝对不能碰，哪怕抄袭一点点也是黑，必须严惩。
      • 第二，用人不疑，但事情要查。
        • 用这个人不去怀疑的能力和操盘过程，但是你要对节点和结果进行复查，看看是否是你想要的方向去发展
      • 第三，提高可预测性。
        • 管理者的可预测性带来了一致性，才会带来授权的可能
        • 举个例子。如果一个人清楚地知道，自己升任经理能拿1万元月薪，做到600万元营收能拿12万元年终奖，他还会不会不断地犯错，违反公司制度？不会。因为他知道晋升和奖金，是他犯错的机会成本。
        • 如果公司发奖金，完全看上司的意愿，年底发多少年终奖完全不知道。假设去年一年他做得挺好，结果年底没有任何奖金，这时突然有人给他塞红包，你说他会不会拿呢？他可能会想：反正年底不知道发多少奖金，万一像去年一样，一分钱没有呢？今天这3000元红包，我先拿了算了
  • 格局靠授权---心里多装人
    • 管理者和被依赖者有很大的区别是什么？ #问题
      • 管理者和被依赖者有很大的区别。管理的本质是通过他人完成任务，所以管理者是要依赖大家的，而不是大家依赖于管理者，那样管理者肩负重任，就走不了很远。
      • 有些经理可能会说：可是他们不会，而我擅长。如果我不做，任务就完不成。如果这样想，那就是拿着经理的工资干员工的活。说得严重一点，这是贪污，不如开开心心地降职降薪算了。
      • 如果一直延续这种管理模式，还有个大问题：经理会永远都在管理一个工作室、小团队，永远成长不起来。因为他的“格局”不够大。
    • 什么是格局？
      • 格局，就是你能管多少人，做多大事。你能管的人越多，做的事就越大。所以，如果你真的想做大事，心里装的应该是人。
    • 授权和授责有什么区别？
      • 很多人对授权这件事有很大的误解，他们认为这件事已经交给你了，到时候你一定要给出结果。这不是授权，他们交给你的是事情，是责任。但授权并不是授责，更不是分配工作。
      • 授权授的是什么权？决策权。关于什么的决策权？管人、管钱和管事的权力。
    • 那到底该怎样授权呢？五个级别
      • 授予决策权授权的五个级别
      • 一级指挥式授权：员工按照命令和指示工作
        • 定义：管理者把自己当成三头六臂的人，自己是头，下属是手，完全不需要思考，自己说什么下属就做什么，这就叫指挥式
        • 效果：最常用的授权方法，至少他把要做的具体事情交出去了，事情不是自己做了，而是别人做了。这就挺好了
        • 应用范围
          • 对于经验较少的、主要担任执行角色的员工，我会用指挥式授权，这样既能用好人，也能防控风险。
      • 二级批准式授权：员工在取得上司批准后工作
        • 定义：员工思考，但是决定由经理来做，这是批准式
        • 效果：批准式意味着经理开始用到别人的脑了，但只用了一部分，最终的决定权还是在经理手中。对比一级，你除了用员工的手，还用了员工的脑袋
        • 应用范围
          • 对于有半年岗位经验的、自己会主动思考的员工，我会用批准式授权，以培养员工的思考力。
      • 三级把关式授权：员工在关键环节请示批准
        • 定义：一件事有七个环节，经理认为其中第三个环节最重要，因为涉及向供应商付款。经理对员工说：“付款环节让我看一眼，其他六个环节我就不看了，决定都由你来做。”这就叫把关式。
        • 效果：这时，经理在很多事务上已经全部用员工的脑了，只不过关键事务还是在用自己的脑
        • 应用范围
          • 对于小组长，我会用把关式授权，针对关键节点来审批，整体的流程推进可以由他自己去主导。
      • 四级级追踪式授权：员工在过程中先斩后奏
        • 定义：在一件事的整个流程中，员工可以先斩后奏，可以不请示，但是做完之后还是得向经理报告。这就叫追踪式
        • 效果：经理已经授予员工80%的决策权了。员工最初犯错的可能性会变大，但是，因为在实践中员工的能力也锻炼得越来越强，所以最终犯错的可能性会越来越小。
        • 应用范围
          • 对于负责一个项目的主管，一般我会使用追踪式授权，只要一开始的预算和方案报批通过了，那就由主管去统筹整个项目的决策，遇到问题了再去追究责任。
      • 四级委托式授权：上级只关注结果
        • 定义：“你想怎么做就怎么做，别来问我，我只看最后有没有把‘城池’拿下”，这就是委托式授权。
        • 本质：委托式授权的本质，是这件事已经是下属的事了，而不再是上级的事，双方之间是结果交付关系。
        • 应用范围
          • 对于事业线的负责人，我会使用委托式授权，直接下达组织目标，这个部门要达成什么结果，具体如何做都由这个负责人去制定相应的策略和执行步骤，我只看每个季度的结果。
    • 对授权五个级别的理解：授权+授责+明确奖罚
      • 很多领导、经理，仅仅是把责任放了下去，但权力和利益没有同步放下去，这就造成了错配。打个比方，你让我上阵杀100个敌人，这是责任。但你得让我使用武器，让我能指挥我的小队，不能让我绑着手脚上战场，这是权力。当我带队杀了100个敌人时，你得给我相应的奖励，必须论功行赏，否则我不可能流血流汗去杀敌，这是利益。
  • 效率靠流程---流程化，标准化，智能化
    • 把复杂的事情、类似的决策标准化流程的建立、优化和固化
    • 为什么提高效率的流程会让你觉得难受呢？因为流程为了提高效率给你带来了约束感。草原开车
      • 打个比方，制度就好比安全带，流程就如同道路的边界。你在大草原上随便开车固然自由自在，但你知道怎么开最安全、高效吗？道路的边界帮你规划好了行驶路线，在这条道路上开才是最安全、高效的，当然它同时也给了你约束
    • 什么是流程？
      • 流程定义：流程，就是一个或一系列连续有规律的动作。这些动作以确定的方式发生、执行，直接推动特定结果的出现
      • 流程好处：
        • 第一，流程能够减少不必要的重复沟通。
        • 第二，流程可以降低“人”的不确定性带来的系统性风险。
    • 流程是“怎么做”的标准化，愿景是“为什么”的标准化，价值观是“是什么”的标准化。流程、愿景、价值观都是用来提高效率的，一旦它们标准化之后，效率就能得到提高（见图5-11）。
    • 怎么用流程来提高效率呢？有三个步骤
      • step1：建立流程
        • 一是明确步骤。大部分人跟着操作1234走下去，都能复制到相同结果
        • 二是制作清单。
          • 医生查房时，护士手上都会拿着清单，一项项勾选确认，保证不遗漏必须询问病人的问题
        • 三是明确“如果……就……”。
          • WHY？预先明确“如果……就……”，能够在一些关键点上为做决策提供依据
      • step2：优化流程
        • 肯德基、星巴克的点餐流程早就设计好了，但它们也会进行优化。有一次，我去星巴克点咖啡，前面排了好多人。突然有个小姑娘走过来对我说，您想点什么，我们先帮您做起来。我说要一杯热拿铁，她就在纸片上写了“一杯热拿铁”。我在继续排队的同时，拿铁咖啡已经开始做了。等我点完单、付完钱，咖啡已经做好了，这为我节省了很多时间。这就叫优化流程。
      • step3：固化流程
        • 华为有个著名的观点，即管理改革要“先僵化，再优化，再固化
        • 固化流程，就是将流程形成文字、制度。要培训员工，要树立标杆，鼓励大家在实际工作中应用，不断地熟悉