读书笔记《进化的力量3》刘润

在《进化的力量3》中，刘润深入剖析了2023年商业变化与未来发展趋势。书中探讨了人口老龄化、智能化工具涌现、情绪指数增长等关键问题，并提出了逆风飞扬的战略思维。刘润认为，尽管面临增长收敛和人口老化的挑战，但通过战术的勤奋与战略的智慧，我们仍能捕捉未来的经济机会。无论是人工智能的崛起还是三大产业的融合，都需要我们保持警觉与创新。这本书不仅是对现状的总结，更是对未来行动的指南。在《进化的力量3》中，刘润深入剖析了2023年商业变化与未来发展趋势。书中探讨了人口老龄化、智能化工具涌现、情绪指数增长等关键问题，并提出了逆风飞扬的战略思维。刘润认为，尽管面临增长收敛和人口老化的挑战，但通过战术的勤奋与战略的智慧，我们仍能捕捉未来的经济机会。无论是人工智能的崛起还是三大产业的融合，都需要我们保持警觉与创新。这本书不仅是对现状的总结，更是对未来行动的指南。

2025-003读书笔记《进化的力量3》刘润

• 刘润这书总结的是2023年的商业变化，以及对未来的发展，他得个人观点
• 刘润平本日里都是怎么成长+进化的？
  • 一是读书。阅读看世界，接触到不知道的信息。
    • 我通过阅读进行学习的过程也是一样。不管是什么类型的知识，先大量输入，然后把有用的知识挂在自己的认知之树上。一开始，这棵认知之树可能只是一棵小树苗，但随着持续地大量学习，它就会越来越茂密，最终长成参天大树。
    • 我会在得到APP上随时随地地听书或者听课，大量地听，两倍速地听，走路去上班时听，去机场的路上听，早上洗漱、吃饭时听。听不进去没关系，重要的是耳濡目染的环境下让大脑有意无意的接触到某个信息
      • 就算有时候走神了也没关系，继续往下听。因为最重要的不是听到每一个字，而是大量输入，让知识穿过你的身体。当各种各样的知识穿过你身体的时候，你就会获得一些意料之外的收获。
  • 二是读报告。研究报告，分析报告，论文报告
    • how 我的电脑里有一个文件夹，里面放的是我每天都要读的报告，有的来自麦肯锡，有的来自德勤，有的来自波士顿咨询……我每天一边读，一边继续往里加更多的报告，确保报告的数量维持在大约1400份
    • why 为什么要读这么多报告呢？
      • “感觉”这个词是商业顾问的大忌，而报告就是用来打破这种大忌的。
        • 我举个简单的例子。请问，在今天的中国宠物市场，是养猫的人更多，还是养狗的人更多？如果我生活在一个身边大多数人养狗的环境里，我可能会很轻易地得出一个结论：养狗的人更多。但是，报告告诉我，养猫的人更多，因为猫不需要遛、比狗吃得少等。
• 第一章　寒武纪大爆发（社会发展新线索）
  • 什么叫作“难”？
    • 一个哑铃非常重，你可能举不起来。但如果有人说，你把它举起来就可以得到100万元奖金呢？你可能会从此便开始练习，几个月后，就能将哑铃举过头顶。像这种你现在做不到但通过努力几乎一定能做到的事，就叫作“难”。
    • 那解一个混乱的线团呢？如果不能从混乱中找到头绪，恐怕给你几年甚至几十年的时间，你也未必能把它解开。这种被混乱“封印”住的问题，就叫作“复杂”。
    • 启发：原来我以前一直搞错概念了，把复杂理解成难，难是只要靠努力几乎一定做到，而复杂需要抽丝剥茧接解除混乱的状态，使其简单化！
  • 难和复杂之间的关系是什么？
    • “难”和“复杂”，都让人苦恼。但这两者是不一样的。“难”的反面是“容易”，它们之间是努力程度的差别。而“复杂”的反面是“简单”，它们之间是混乱程度的差别。
  • 复杂产生的原因是什么？
    • 所有结果的复杂，都是因为原因的多样
  • 六条关键线索，让我们更早看见未来。分别是什么？
    • 1、增长收敛：其实一直都是28定律，曾经20%的人掌握80%的财富，现在可能是90%，甚至还不止。
    • 2、人口老化：医疗、科技发达，让人活得更久，这是未来的必然。
    • 3、情绪生长：大数据时代，我们已经被算法包围、围剿、甚至猎杀，你的喜好、标签、情绪遭到无限放大，焦虑丛生的时代，保持耐心越来越重要了。
    • 4、智能涌现：这是资本不断汇聚财富的手段
    • 5、服务崛起：人越来越会享受，价值与价格不断的缩小，我们更在乎价值
    • 6、出海加速：全球化加剧，还是科技、大数据、智能的后果。
• 第二章　增长收敛（高速增长不复存在）
  • 为什么中国的GDP增速不再一路狂奔了？是因为我们不努力了吗？
    • 不是。经济学上有一个概念专门用来解释这种现象，那就是增长收敛。
  • 什么是增长收敛？
    • 似乎是在一个封闭体内，同一努力，却效用递减遇到天花板。
    • 也是需求已得到越来越满足而递减了，所以生产能力越强的大企业越容易遇到增长瓶颈，更需尽早寻找到第二增长曲线，蓝海市场。
  • 如何才能在中速区间建立自己独特的竞争力呢？
    • 创业者总结过三条最基本的竞争战略：总成本领先、差异化和聚焦。
    • 第一个战略——总成本领先。---帮普通人省钱，有时恰恰最赚钱。
      • 案例：德国超市奥乐齐的创始人。这两兄弟非常低调，而且很抠门
      • 怎么才能使总成本降下来呢？
        • 减少商品种类。
        • 自己生产，自营品牌（量足够大）
      • 商品种类究竟该减少到多少呢？
        • 美国零售业平均SKU（Stock Keeping Unit，最小存货单位）有14000个，沃尔玛的SKU超过20000个，而奥乐齐的SKU只有1000～2000个
      • 边界：只有既不降低品质也不牺牲利润，还能把东西卖便宜，才能使企业获得真正的竞争力。而要实现这一点，唯一的办法就是总成本领先。
    • 第二个战略：差异化就是有壁垒的稀缺价值
      • 什么是差异化？用一句话来说，差异化就是有壁垒的稀缺价值。
        • 第一个关键词是“稀缺”。如果你打算生产一款面膜，那么你需要考虑这款面膜的主要功能是补水、美白还是修复。
          • 一时稀缺一时赚，容易；一直稀缺一直赚，难。所以，你要把你有限的精力都集中在培养更多稀缺的资源和能力上。
        • 第二个关键词是“价值”。对一个产品来说，稀缺很重要，但并不是所有与众不同的、细分的、小众的产品都有竞争优势。这个“不同”必须有独特价值，或者有更高价值
          • 不要为了差异化而差异化，要让差异化形成独特价值
        • 第三个：第三个关键词是“壁垒
          • why need？ 产品也不一定能获得持久的竞争优势。因为你的产品一旦脱颖而出，竞争就来了。第二年、第二个月甚至第二天，市场上就会涌现出很多相似的产品，你刚刚建立的差异化就不复存在了。
            • 由瞬时差异化带来的优势很快会被竞争拉平。到最后，你会发现，比的还是品牌、管理、精细服务、用户信任度以及规模效应所带来的成本优势等，这些就是壁垒。
          • 你把什么需求作为核心价值？
            • 越来越多注重健康的人开始把视线投到安全和健康上，他们关注的不只是好吃，更是吃得安心，这是“更贵的问题”。于是，朝日唯品决定“把安心和有机作为核心价值”。
          • 孙瑜问我：“你知道，世界上最好的长寿药是什么吗？”我不解，他说，是睡个好觉。#金句
      • 什么是价值？
        • 价值”在这里指的是在特定的行业里要赢得竞争所必须具备的资源或能力
          • 比如，一家咖啡公司列出的“有价值的”资源清单，可能包括研发能力、品牌口碑、客户体验、创新文化、科学选址甚至免费Wi-Fi等。
        • 要符合“有价值”，这些资源或能力必须具备两个特征。他是什么？
          • 一个特征是能帮你应对威胁或抓住机会，为你带来竞争优势。比如，能帮你降本增效、提升产品和服务的质量、建立你的护城河
          • 另一个是被顾客需要并重视。很多创业者曾在这个点上做出误判：在筛选“最值得重仓的资源或发挥的能力”时，只从自己的角度出发，忘了从顾客的角度思考
      • 举个例子：安飞士
        • 为了打造独特的竞争力，安飞士投放了一条广告：“因为我是第二名，所以不敢让你等。因为我是第二名，所以不敢对你凶。”
    • 第三种竞争战略——聚焦。
      • what？ 聚焦细分领域，就是聚焦特定人群、特定领域、特殊的区隔市场，打造你的优势，让别人打不进来。
        • 聚焦，看似是和竞争对手错位竞争，本质上却是满足特定人群的刚需。
        • 如果你做蓝牙耳机，但又打不过苹果公司，怎么办？试着聚焦一个特定人群，比如外卖小哥
        • 聚焦就是做特定市场或特定人群需要、其他人觉得没用甚至浪费的东西。做到聚焦，一样能在市场中闯出一片天地。当别人都在说“我能做什么”的时候，你在说“我能不做什么”，你就能赢得别人的关注
  • 你的企业应该怎么办、聚焦什么才能继续增？
    • 我建议你，一定要先真正理解“驱动”这个概念，并从繁杂的业务中找出那个真正的内在驱动力。
  • 市场驱动的三个阶段是什么？
    • 第一阶段：第一个很常见的阶段叫市场驱动阶段。所谓市场驱动，就是市场先动我后动，市场不动我不动。
      • 背景：创业者之所以会走上创业这条路，是因为突然发现了市场的一个变化、一个需求、一个机会。
      • 理解：市场驱动是先得有市场，可能还没有人针对这个市场做产品。那我来了。市场不动我不动，是说市场不发生变化的话，也就照着原先的策略行事，没必要非动不可，这时候是：不作不死。
    • 第二阶段：领导力驱动阶段。
      • 此阶段背景：很多企业主朋友都非常有感触：“刚开始创业那会儿，真的有点飘。站在风口上，随便做点什么都能成、都能赚到钱，还以为是自己很厉害。后来，就像网上说的，浪退了才知道，原来自己一直在裸泳。团队问题一大堆，工作很低效，做什么都推进得很累，还拿不到结果。之前的市场机会，别人也都看到了。竞争对手越来越多，玩法越来越卷，要让客户和投资人满意也因此越来越难
      • 打法：在这一阶段，你的重点要从盯市场变成抓领导力。
      • 领导力具体应该怎么提升？ #问题
        • 若真想花心思提升，你可以做的有很多，比如：更新人才观念，为企业梳理出一个系统的、明确的人才能力模型；加大对员工尤其是对各级管理人才的培训力度，提升他们识人用人、激励赋能、带领团队打胜仗的意识和能力；优化企业的组织架构，避免人才错配，等等。
        • 抓团队，抓管理，本质上其实都是在提效，是做强自己的基本功，让你哪怕“卷”到下半场都能成为活下来的那一个。
    • 第三阶段：创新驱动阶段。
      • 创新驱动最关键的就是两个词——“没用”和“有用”。
        • 没用：创新驱动一定要“没用”。你可能不知道研究出来有什么用，愿意为了好奇，为了兴趣，甚至为了价值观去研究一些“没用”的猜想和理论，不断地去探索新的可能性。
          • 只有当“没用”的创新排在“有用”的需求前面时，才叫创新驱动。
          • 如果是因为觉得某个课题“有用”、可以解决市场需求而进行研究呢？那就不是创新驱动，而是市场驱动了。因为这就变成了“市场先动我后动”，而不是“创新先动我后动”。
        • 有用：创新驱动的逻辑，本质上其实就是进化的逻辑——物竞天择。先生成大量各不相同的结果，再去和市场上的机会碰撞。没撞上的，默默被淘汰。撞上了的，就能得以生存和发展，甚至开辟出一个新物种、一条新增长曲线。
  • 用什么来驱动企业汽车的前进？
    • 如果你的公司处在市场驱动阶段，那就盯紧市场，野蛮生长。
    • 如果你的公司处在领导力驱动阶段，那就抓好团队，苦练基本功。
    • 如果你的公司处在创新驱动阶段，那就相信进化的力量，敬畏和投资“没用”的探索和研究。
  • 我想背下来的几句句话
    • 顺境是所有人的狂欢，而逆境则是优秀者的天堂。#金句
    • 历史真相：增长不会无限的增长，差距追赶后，自然会趋于平缓和维持，甚至是下降、衰退。#金句
    • 历史真相：凡是有益的，边际效用都递减：凡是有害的，边际效用都递增。#金句
    • 商业的本质不是给女王提供更多的丝袜，而是使纺织女工买得起丝袜。因为只有这样，才能让每个普通人都能从经济增长中获益。 #金句
• 第三章：人口老龄
  • 在整个历史的长河里，我想人类应该不止一次人口结构老龄化的社会阶段吧？古人又是怎么应对的呢？
  • 概念：人口抚养比。 请你简单解释定义？
    • 人口抚养比=（儿童人口+老年人口）/劳动年龄人口
    • 它表示每个劳动年龄人口要抚养除自己之外的几个人。
    • 地位：人口抚养比就像体检报告里的“血压”一样，反映着经济压力的高低。
  • 人口抚养比关我什么事？
    • 还是有人感到不解：“人口抚养比和我有什么关系？会影响我找工作吗？会影响我创业吗？”当然会有影响。老年人口增加，劳动年龄人口减少，社会保障系统的压力就会变得更大。在这种情况下，作为个人，你需要缴纳的养老金有可能会因此增加。同时，劳动人口的减少还会导致劳动力短缺，进而导致劳动力成本上升。那么，相应地，企业的经营成本也会增加。而企业经营成本增加又会导致税收来源减少，与此同时，老龄化带来的公共支出却在增加。因此，政府也会感受到巨大的财政压力。所以，个人、企业、政府都会感到压力山大。
  • 衡量生育水平最常用的指标之一是什么？
    • 衡量生育水平最常用的指标之一是总和生育率。国际上将总和生育率2.1界定为世代更替水平（足以维持人口世代更新、人数不增不减的生育率水平）
      • 也就是说，一对夫妻生两个孩子，正好“替代”自己。
      • 而总和生育率1.5左右是一条“高度敏感警戒线”，如果一个国家或地区的总和生育率降到1.5以下，就有跌入“低生育率陷阱”的可能。
      • 1.6的总和生育率意味着什么？意味着下一代人口不够替代这一代。
  • 知道一个市场在萎缩，有什么用？
    • 很有用。因为当我们身处“扩张市场”时，要采取的就是适合扩张市场的策略，而当我们身处“萎缩市场”时，要采取的就是适合萎缩市场的策略。只有认清所处的市场阶段，才能选择正确的策略。
  • 怎么抓住老年市场的机遇？
    • 请问：如果要做一款老年人手机，你应该怎么做？
    • 依照老人的问题，习性去解决它们的问题。 围绕解决问题做出产品！
• 第四章：情绪指数增长（算法控制情绪）
  • 什么是情绪生长价值？
    • 某种物品能给人的情绪带来愉悦感的产品或者服务
  • 卷”到大家都不知道还能“卷”什么了。可是，大家能停手不“卷”吗？
    • 不能。概念还得接着想，品类还得接着细分。否则，就只能被同质化困死。
      • 卷”产品是有尽头的，因为产品本身的技术壁垒相对不高，容易被模仿。尤其现在供应链这么成熟，这家今天有一款新品爆了，别家下个星期一就能跟进同款，概念玩得更花，名字起得更好听。但是，竞争是没有尽头的，产品“卷”完，只能“卷”价格
  • 多巴胺营销。是什么？
    • 激发起兴奋预约的情绪的服务or商品
    • 不管是儿童的手串，还是成年人的多巴胺色商品，它们之所以畅销，都是因为它们能“给情绪充电”。
    • 情绪功能：通过在服装中使用明亮的颜色，来激发人们大脑中产生释放多巴胺时的愉悦、积极和治愈的感觉。
    • 通过颜色激发出情绪，颜色提供的感受—愉悦、积极和治愈。多巴胺营销的本质在于提供情绪价值。什么是情绪价值，情绪价值就是用户为了获得某种情绪和感受而愿意支付的价值。提供情绪价值，正在成为企业重要的机遇，这是因为，人们面对的挑战越大，对情绪价值的需求也就越大。所以谁能给越多的人提供情绪价值，谁就能赚到钱？
  • 一个产品通常有的3种价值是什么？
    • 一个产品通常有资产价值、功能价值和情绪价值三种价值。
    • 资产价值基本靠产品的先天属性，比如，一个人买黄金，图的是它明天可能还会升值，这就是资产价值
    • 比如，一个人买奶茶，图的是它解渴、好喝，这些都是功能价值
    • 情绪价值跟这两种价值都不一样，比如，一个人买泡泡玛特的盲盒，图的是打开它前的好奇、打开它时的紧张、打开它后的惊喜，这些就是情绪价值。
  • 想要获得增长，这三种价值该“卷”哪个？
    • 开启“卷”的下半场——“卷”情绪价值。
      • 因为奶牛可能就那么几十头，渠道可能就那么几百家，但人的情绪却千人千面、千变万化，没有上限。而这，就是你做产品差异化的空间。
      • 去挖掘消费者的情绪需求，用不同方式为你的产品注入更多情绪价值，就是突破同质化、走出“卷”产品僵局的新的机会点。
  • 如何抓住情绪价值带来的增长机遇呢？
    • 三个方向你可以尝试：提供疗愈价值、提供陪伴价值和提供优越价值。
    • 疗愈价值：心理安慰
    • 陪伴价值：过程愉快
    • 优越价值：得到该死的优越感
  • 功能价值和情绪价值的区别是什么？
    • 有用，是功能；喜欢，是情绪。 #金句
      • 有用是功能。喜欢是情绪，原来如此。
      • 愤怒也是情绪：电梯里的小广告就是，哈哈哈。爽也是情绪。
      • 其实情绪就分为两种：正面情绪和负面情绪，那么写文案你要释放什么情绪，这是要提前考虑的。消费者是会为了情绪买单，所谓花钱买开心
  • 聊天话题之一： 宠物
    • 社交：问猫狗。 我们办公室里很多同事都养了猫。我很喜欢同事养猫，因为当她们工作无精打采时，你只要问“你们家猫最近怎么样啦？”，她们就会立刻两眼放光、神采飞扬，给你看照片。
  • 什么是陪伴价值？
    • 陪伴价值就是我不在乎你做什么，我只在乎你在不在。
  • 首饰的本质是情绪价值。怎么解释？
    • 不管是戒指、项链还是耳环，它们本身都没有功能价值。人们戴戒指，不是因为它能取下来拧螺丝，而是因为它好看，因为它是爱情的象征。
      • 这段话回答了困扰我多年的问题，我一直对那些珠宝首饰不感兴趣。觉得那些玩意本质是有个屁价值，不过是大自然一些东西而已，被人赋予一些意义，就读得那么贵。原来是我自己的认知的问题，买的也设有卖的精。首饰的本质是情绪价值。耳环项链戒指，本身是没有功能价值的，但是人们戴戒指戴项链，是因为它好看，能给我们带来情绪价值的。而情绪价值可以是无上限的，而且复购率高。所以我们可以看到天以是无上限的，而且复购率高。所以我们可以看到天价珠宝，也可以看到我们反复购买首饰。这么看，这个首饰真是一门好生意
  • 一个国家怎么能在不真的打仗的情况下赢得他国尊重？（需要包装）
    • 炫耀，亮出武器。谁的武器更先进，谁开展合作就更有优势。
    • 一群人里怎么一眼看出谁是首领？炫耀，戴上皇冠。谁头戴皇冠，谁说了算。
    • 炫耀并不只是意味着虚荣，还是一种很实际的生存策略，可以帮助个体或群体用更低的成本达到目的，用更高的效率赢得认可
  • 时尚之所以能存在和发展原因之一什么？
    • 其实是基于我们心中的两种欲望。
    • 第一种欲望叫“和别人一样”，这样我们就能在集体中获得安全感。
    • 第二种欲望叫“和别人不一样”，这样就能炫耀自己，提升竞争力。#金句
  • 什么是“和别人一样”？
    • 就是“别人有，我也要有”——别人有苹果手机，我也要有，哪怕分期
    • 现在流行多巴胺穿搭，我也要有，无论适不适合我。通过模仿，做到和别人一样。
  • 为什么要模仿、要一样？
    • 为了满足虚荣心，为了赶潮流。为什么要赶潮流？为了生存。只要我“和别人一样”，我就能被集体识别为自己人，被接纳，避免可能会出现的排挤，就能拿到更多资源，获得更大生存概率。
    • 模仿从表面上看是为了满足虚荣心，而本质上是为了获得安全感。
      • 为了生存。只要我"和别人一样”，我就能被集体识别为自己人，被接纳，避免可能会出现的排挤，就能拿到更多资源，获得更大生存概率。
  • 怎么满足这种“和别人一样”的需求、这种安全感？
    • 奢侈品行业在这方面最擅长——请明星代言，宣传同款；拍广告大片，四处投放；办时装秀，提高品牌的曝光度。
    • 请代言、拍广告、办时装秀等从本质上来说都是创造潮流，让消费者看到和相信别人是什么样，然后为了“和别人一样”而去模仿、购买，销售由此提升，时尚行业因此获得了源源不断的增长动力。
• 第五章：智能化工具涌现（人工智能）
  • chagpt可以帮你写客户邮件
    • 假如你是一个营销总监，因为生产出了问题，你们公司的商品缺货了，你需要给大客户写一封邮件进行解释。以前，你可能需要绞尽脑汁想半天，但现在，你只要对ChatGPT说明你的需求——“请帮我给客户写一封邮件，表示暂时没货了，很抱歉，下周一定出货。尽量表现出尊重的态度。用英文写
  • chagpt可以帮你计算产品的最佳库存是多少
    • 给每家门店备多少货，才既不会脱销，也不会积压？这是一道数学题。现在，你只需要把历史数据给DataRobot，它就会自动预测每家门店的最佳库存量。原来要花几周时间来计算的事，现在一个下午就能做完，而且还更准确。很多门店因此节省了大量的时间
  • beautiful.ai可以帮你制作脑中想法的图片
    • 为什么很多公司的报告禁止用PPT？因为设计和排版太费时间了。但现在，你只要对Beautiful.ai说“引用一句爱因斯坦关于宇宙的名言”，它就会瞬间给你一张不错的PPT，你不需要设计和排版，直接拿来用就可以。你做PPT的时间因此大大缩减。
  • 人工智能虽然有机会提高全球几乎每个行业的生产率，但它依然会时不时产生“幻觉”，会“一本正经地胡说八道”。所以，人工智能可以在“副驾”的位置上给人类指路，但方向盘一定要掌握在人类手中，以免它开着开着突然自动加速。
  • 规模化一定要以牺牲个性化为代价吗？有没有办法可以实现“可复制的咨询”，既能保持个性化，又能实现规模化？
    • 可以的，我赶紧又跑去找老鲍商量：能不能训练一个我的“第二大脑”，放在进化岛上，给每一位创业者配备一个“智能副驾”？虽然“智能副驾”不能直接代替主驾来“驾驶”和判断，但是当创业者遇到问题时，可以随时问，也能解他们的燃眉之急。
    • 刘润拿着自己写过所有书本，文章，所有总结资料，拿着这些素材，我们找到我的微软老同事、百姓AI创始人王建硕，他也是我之前在微软最敬佩的20个人之一。在他们团队的技术加持下，我们用这些素材在进化岛上训练出了一个创业者的“智能副驾”——小润总。
• 第六章：服务业崛起
  • 人类有四大谎言，是什么？
    • 重金求子、旺铺出租、高价回收和明天早起。
  • 服务业的未来出路在哪里？
    • 是做别人“不会做”的事，服务他人做他不会做的事情，绝不是做牛做马
      • 服务业的未来不是做牛做马，不是做别人“不想做”的事，而是做别人“不会做”的事。
        • 专业服务业，高端服务业，律师、咨询、金融等等，和专业技能缟度有关。
        • 赵敬是生活整理师协会(CALO)理事长，人称“敬子老师”。CALO品牌专门提供整理收纳服务，也就是帮客户收拾房间。
  • 服务业的未来发展战略是什么？
    • 做三产业融合，预制菜。
      • 即配、即烹、即热、即食，这就是预制菜的特点。预制菜，通过不断地把制作环节前置的方式，借助工业标准化和规模化的优势，大大降低了服务业的成本。
      • 美国最大的餐饮集团不是肯德基，不是麦当劳，也不是星巴克，而是一家预制菜公司——西斯科（全球最大的餐饮食材分销公司），它向全球大约36万家餐厅提供切好的菜和做好的肉，年营收600多亿美元。
• 第七章：产品与技术出海加速
  • 最近一百年的人类社会发展历史也证明了，尽管历尽波折，但全球化最终一定会掉头向上。为什么呢？
    • 论据：历史数据
  • 要想在第三次全球化中脱颖而出，我们应该依靠什么呢？
    • 还像以前一样依靠物美价廉吗？不，这一次，我们需要更多地依靠技术创新。方法手段工具
    • 自动化很强的德国缺乏人工智能人才，人工智能很强的美国又不在制造业的主战场，这就使制造业和人工智能都很强的中国获得了巨大的机会。
    • 朱秋阳说：“你想要在市场上超越别人，就要先在技术上超越他们。”这句话让我肃然起敬。
  • 我最最想背下来的一句所见所闻的话是什么呢？
    • 一个人的成就大不过他的梦想，一个人的梦想大不过他的所见所闻 #金句
• 第八章：逆风飞扬
  • 帆船前进理论：不管是顺风、侧风还是逆风，只要你想前行，就一定能前行。“顺风兮，逆风兮，无阻我飞飏。”这是吴士宏老师的书《逆风飞飏》封面上的一句话，我特别喜欢。你无法选择风的方向，但是你可以选择看清风的方向，借助风的方向。
  • 战略回答的是什么问题？
    • 战略回答是“如何”的问题，回答的是“路径”的问题。
      • 企业战略是持续指导企业发展的动态工具”。具体来说，你要先有一个远方的目标，然后设计一条通往这个目标的路径，最后根据情况做定期调整。
  • 什么叫“战术的勤奋”和“战略的懒惰”呢？
    • 举个例子，有个人正在为建造一座房子而工作，他每天都很勤奋地砌砖、涂抹水泥，确保每块砖都完美地契合。这就是“战术的勤奋”：他关注的是短期任务.
    • 他日复一日地忙于工作，却从未停下来思考整座房子的设计蓝图是否合理，是否需要调整，或者这座房子在未来是否真的适合居住
    • 房子是否足够坚固，能否抵御台风，或者位置是否合适,他从来不去考虑。这种缺乏前瞻性的规划就是“战略的懒惰”。尽管他每天都在很努力地工作，但由于没有明确和长远的规划，最终建造的可能是一座有致命缺陷的房子。
    • 启发：战略是方向，战术是手段。手段不行，可以弥补。方向错了，往往会铸成大错。因为，在错误的方向上，执行力越强，就离目标越远。
    • 概念-决策工具：SWOT战略决策模型
    • 概念-决策工具：波士顿矩阵分类
    • 概念-决策工具：商业模型画布
    • 概念-决策工具：波特五力模型
  • 如何捕捉未来的经济发展机会？ #问题
    • 你可以多看政府规划、人口普查报告以及新闻联播，你可以多和同行、专家甚至跨行业的人才交流。答案也许就在其中。
      • 举个例子，你是做燃油车的，你不知道五年之后燃油车还能占据多少市场份额，于是你看了很多报告，参与了一些行业论坛，与一些知名专家、同行交流，掌握了更多信息，于是，你初步判断出五年之后有关万物互联的技术将会比较成熟，路上跑的车可能有超过90%的都能做到“手机—汽车”联动，所以，你决定未来五年向着这个方向去改进。
      • 比如，你是一家餐饮公司的老板，你通过更多信息判断出五年后餐饮行业可能会变成一个比拼供应链能力的行业。一些知名连锁餐厅可能有超过60%的菜是超低温冷链配送的，现场加热一下就可以端上桌，味道还和现做的没什么差别。所以，你决定开始筹备预制菜和打造供应链。
• 书里几个要解决的未来发展问题：
  • 消费出现了分化，我的消费水平会升级，还是会降级？
    • 有收入预期决定，对收入预期抱着乐观态度，就会升级消费。 反之则是降级消费。 降本增效，能省则省
  • 三大产业出现了融合，那我所在的行业会不会被融合？会不会消失掉？
    • 如果您的行业涉及传统生产或服务模式，那么与新兴技术的结合将是未来发展的必然方向
    • 关注技术趋势：了解并掌握新兴技术，如人工智能、大数据和物联网，探索其在您所在行业的应用场景
    • 提升创新能力：通过创新来提升产品和服务的附加值，满足消费者不断变化的需求
  • 人工智能到底是人类的重大机会还是灭顶之灾？它到底会取代哪些人？我会不会被取代？
    • AI会取代哪些岗位？ 重复流程性的工作
    • 目前能当副手的职责，任何岗位的副手角色。
      • 如果你的工作涉及大量重复性、程序化任务，那么可能会受到AI的冲击。但你仍可以通过学习新技能（如AI工具的使用）来提升自身竞争力
      • 如果你的工作需要创造性、复杂决策、人际交往或情感关怀（如医生、教师、艺术家等），那么AI更可能成为你的辅助工具，而不是替代者
    • 创造新职业：AI的发展催生了许多新兴职业，如数据分析师、AI伦理顾问、算法工程师、AI标注员等
    • 不管你的职业如何，掌握AI相关技能（如编程、数据分析）都将为你带来显著优势
  • 色彩里有哪些学问？我能不能从年轻人的新爱好中赚到钱？
    • 有的。好的色彩激发多巴胺，产生愉快情绪。它们会为这个情绪买单。好看的颜色，限量版颜色，就是这个道理。比如小米汽车的那个大红色金属漆，真的好好看！
  • 人口老化到底会带来什么问题？劳动人口少了，就业不是应该更容易吗？
    • 出现的问题： 社会产业结构从人口密集型行业转向资本密集型或者技术密集型行业发展