卓越组织 美的持续精进的组织逻辑

这是一篇关于卓越组织 美的持续精进的组织逻辑的思维导图，主要内容包括：背景介绍，章节概要。从美的组织设计、组织运作、组织进化等方面，系统阐述了美的组织发展的底层逻辑和具体打法。

卓越组织 美的持续精进的组织逻辑

• • 书名
    • 卓越组织 美的持续精进的组织逻辑
  • 作者
    • 刘欣
  • 出版社
    • 2024.11
  • 阅读时间
    • 8小时
  • 读后感
    • 美的组织打造底层逻辑是值得借鉴的，尤其是美的的每次变革的成功经验，分权机制，评估机制，在总部如何实现“集权有道，分权有序，授权有章，用权有度”让组织的作战能力逐步提升，可以匹配到实现企业的战略目标。
• 背景介绍
  • 《卓越组织》是作者继《卓越运营》之后，经过大量的实战及咨询经验后，阐述如何通过打造卓越组织来实现卓越运营与卓越绩效的，特别是通过对美的组织成长与组织变革的细致剖析，揭示了长盛不衰的企业，在组织设计与发展的理念、模式、机制及具体运作的方面进行了整体归纳总结，编写的一本书。
• 章节概要
  • 开篇：组织之本
    • 主要内容： 第一节：管理的根本是打造组织 1、从企业实践的角度出发，管理要“做什么”？管理的根本是打造组织 2、美的到底是如何打造卓越组织的？它遵循了组织发展规律，因为它没有一蹴而就，而是呈现为一个持续精进的过程，这个过程符合组织设计、组织运作、组织进化的循环发展逻辑，而且在这三个方面，美的通过实践形成了自己简单高效的心法和打法，从而打造出卓越组织。 3、组织设计的逻辑是什么？组织持续精进的逻辑是：设计、运作、进化的循环闭环发展。 4、组织设计、运作、进化的侧重点都有哪些？①、组织设计：侧重结构、权利、人才②、组织运作：关注活力、能力、耐力③、组织进化：做到试错、认错、纠错 第二节：美的的管理风格 1、美的的管理风格是什么样的？极简主义和实用主义。 2、极简主义是如何体现的？美的管理的极简主义体现为“三追三不追”：● 追求简，不追求繁。● 追求少，不追求多。● 追求轻，不追求重。 3、实用主义是如何体现的？美的管理实用主义体现的“三追三不追”：● 追求实，不追求虚。● 追求快，不追求慢。● 追求好，不追求全。 金句摘抄：1、一家企业的组织结构就好像一支军队的作战阵型。面对不同的战况，必然需要不同的阵型。 2、美的在权力上的“集”与“分”“收”与“放”“统”与“授”，可以说有非常独到的成功实践，由此形成的“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的16字方针是心法，不断迭代的《分权手册》和各项保障机制是打法。 3、先要激发组织的活力，让组织活起来、动起来，再谈提升组织能力的问题，在激发活力和提升能力之后，为了让组织的生命力足够顽强，还需要具备耐力并保持住，才能够做得长久。
  • 设计篇： 第一章 结构之先
    • 主要内容： 第一节：组织设计“五部曲” 1、明确战略目标：2012年8月，方洪波提出了全集团“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴 2、设计框架结构：主要任务就是集中精力先厘清整体布局、核心职能、关键角色，以及大体的运作方式，其中包括组织层级的设计、经营单元的设置、职能部门的安排，职责划分、关联关系、信息流动等，但不包括定岗定编的工作。 3、确定管理班子：美的在设计完大体的框架结构后，马上就会面临关键负责人的选择问题，主要是确定新组织的管理班子。 4、设定分权流程：如果说在设计框架结构环节明确了主要职责，在确定管理班子环节明确了主要人员，那么在设定分权流程环节则明确了主要权限。 5、持续调整优化：到了这一步，很多管理者会掉以轻心，经常只是嘴上说说，实际并没有真正做到持续调整和优化，但这一步恰恰可能决定成败，不奢求一次设计到位，但要求持续调整到位。 第二节：合久必分，分久必合 1、“分”与“合”变化的5个阶段：美的从最初的集权统合，走向由合到分，再到上合下分，以至扁平整合，直至当前的合旧分新，一直没有停止过“分”与“合”的脚步。 第三节：事业部制组织如何发展演变 1、演变的5个阶段：分别是事业部诞生、事业本部、超事业部、大事业部、事业群 2、三定三分三步走，让事业部落地：三定：定人、定组织、定目标。三分：分权、分钱、分场地。三步走：定人+定组织、分权+分场地、定目标+分钱 第四节：结构变化下的深层逻辑 1、美的组织结构变化的深层逻辑：结构是阵型，战略是导向，效率是核心，权力是本质，结果是证明。 2、事业部制组织的管理核心：“事业部四下”：责任下沉、权力下放、利益下移、管理下落。 3、集团重点要做的是“理”，而不是单纯的“管”： 理什么？理集团与事业部的明细责任，理各种权限，理集团的政策，理管理的标准，理激励的方式……； 管什么？管更多是侧重于风险管控和底线管控，而“理”则是让事业部制组织模式运作起来，发挥事业部制组织的最大作用，真正实现激发活力、快速增长的战略目的。 金句摘抄：1、管理学上有一条原则：能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不用开会。2、兵马未动，粮草先行。组织欲动，结构先行。 3、按照德鲁克的说法，能够完成工作的最简单的组织结构，就是最佳的组织结构。所谓“好的”组织结构，就是不会制造问题的组织结构。结构越简单，组织出错的可能性就越小。 4、“战略决定结构，结构跟随战略”，这是美国企业史专家钱德勒在其著作《战略与结构》一书中提出的重要观点，战略是导向，结构来支撑。 5、就如同经济学上，价格围绕价值不断波动的规律一样，组织结构的分分合合也围绕着效率不断变化。 6、美的通过结构调整，让权力重构，让人才上位，通过《分权手册》，打通权力路线。 7、“证明管理是否有效的唯一标准，就是结果”。
  • 设计篇： 第二章 分权之美
    • 主要内容： 第一节：从集权之痛到分权之美： 1、走向分权有两大前提：管理复杂度、老板自身意愿。 2、在集团与事业部之间：美的划了一条清晰的分权边界，那就是经营权。 3、美的成功分权有5项保障机制：人、财、审、信、文，分别对应职业经理人队伍、财务一体化深度管控、审计监察的强力问责、信息报送规范、企业文化认同。 第二节：集权与分权的“度”： 1、关于美的集权与分权的“度”，可以从程度、高度、精度、跨度四个维度来做更深入的解读： 程度上：不能只强调“分”，不强调“集”。 高度上：不能只强调“权”，不强调“责”与“利”。 精度上：不能只是照猫画虎，不去做深做透。 跨度上：不能只看短期的细则，不看长期的规则。 2、集权所要控制的风险有哪些？主要是两方面的风险：控制权风险、亏损风险。针对控制权风险，美的集中了三方面权力：股权、人权、知情权。针对亏损风险，美的也集中了三方面权力：财权、考核权、战略选择权。 3、《分权手册》是什么？《分权手册》是一个权力分配的表现载体，要想让《分权手册》在实操中发挥作用，一定要在精度上下功夫，精度上有没有做深做透，主要看两方面：是否分解到毛细血管，是否触达神经末梢。 4、美的分权到底成功在哪里？16字分权方针，就是“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” “集权有道”，要实现的就是有效地高层控制。 “分权有序”要坚持：控制分、坚持分、逐步分。 “授权有章”，每一项权力分出去的时候，怎么分、分多少、分到什么层次、谁提案、谁审核、谁审批、备案给谁……都要有章可循，有法可依。《分权手册》就是美的分权授权的“基本宪法”，同时配套相应的规章制度，可以不断调整，但不能被任意突破、沦为摆设。 “用权有度”“度”不仅是尺度、范围和边界，更是程度、高度、精度、跨度。 第三节《分权手册》如何落地： 1、美的《分权手册》落地5步法是什么？：定原则、分类别、理分权、明制度、抓执行。 定原则，就是先定分权的基调。 分类别，是按MECE法则从大的维度分门别类。 理分权，要注意组织层级、职等职级、金额等级的分级管理。 明制度，要形成相应的制度支撑。 抓执行，是最后一步，也是最重要的一步。 金句摘抄：1、管理学上有一条原则：能用结构解决的问题，就不用制度；能用制度解决的问题，就不用开会。2、兵马未动，粮草先行。组织欲动，结构先行。 3、按照德鲁克的说法，能够完成工作的最简单的组织结构，就是最佳的组织结构。所谓“好的”组织结构，就是不会制造问题的组织结构。结构越简单，组织出错的可能性就越小。 4、要先考虑“集”，再考虑“分”，集权主要是为了控制风险，分权主要是为了提高效率。 5、从管理机制的设计来说，有责任，才有权力，责权利三位一体，就是要消除人性中恶的阻力，激发善的动力。
  • 设计篇： 第三章 人才之梯
    • 主要内容： 第一节：做一家“移民企业” 1、与封闭的企业相比，“移民企业”总是充满活力。美的历史上主动掀起过7次外部“移民潮”，同时在企业里还有着纵横交错的“内部移民”。 2、美的的经历告诉我们，很难。但只要迎难而上，足够开放，不断给人才以舞台和待遇，成为“移民企业”也将迎来新生。 第二节：干部管理的6次升级 1.第1次升级（1993年），目标牵引下的经验式干部管理： 美的从1994年开始正式推行了“经营目标责任制”，而且一年一签，除了销售公司要签以外，各工厂厂长也要签。由此确立了以经营目标为牵引的责任制管理方式，并一直沿用至今，成为美的最体现“结果导向”的做法，也是美的最重要的干部管理方式。 2.第2次升级（1997年），分权事业部制下的干部“赛马”： 分权事业部制下，各事业部、各级干部的“赛马”机制活力四射，干部的经营管理等各项能力也在“赛马”过程中得以快速提升，这时候与其说是干部管理，不如说是干部激活。 3.第3次升级（2002年），消除“山头主义”的干部变革 4.第4次升级（2005年），职业经理人分类管理 5.第5次升级（2012年），干部一致性管理 在干部设置上严格实行了一致性要求：其一，不许设立副职干部；其二，不许在少于4人的组织模块里设立干部，只能由部门负责人或其他模块负责人兼任；其三，强力推动集团内干部轮岗，打破长期存在的干部跨事业部、跨区域调动难和转岗难的局面；其四，干部任免权限进一步收归集团。 6.第6次升级（2020年），干部体系化管理 从职级体系到任职资格，从中短期考核到中长期考核，从注重结果到强化过程，从单一的经营激励到多种方式的合伙人计划，美的干部管理体系化的特征日益突出，再次实现了一次整体的升级。 7.干部管理有3个根本：始终承接战略、支撑组织；不是搞运动，而是长期工作；该狠要狠，该放要放。 第三节 顺应人性的制度设计
  • 运作篇： 第四章 打造之力
    • 主要内容： 第一节：如何打造组织能力 1、什么是组织能力？杨国安教授的说法是，“组织能力就是团队整体的战斗力”。 2、美的是如何打造组织能力的呢？6个匹配： ①、组织和业务匹配：每一次组织变革的出发点，都是战略方向确定之后，为了匹配业务的变化而变化。正是基于这一出发点，美的不断地调整组织，来实现组织和业务匹配。 ②、人才和发展匹配：美的在不同的发展阶段，针对不同的战略重心，通过招聘、培养、薪酬倾斜等相结合的方式，经过35年甚至更长时间的、高密度的人才投入，在所需的战略发展领域内，形成组织能力。 ③、权利和责任匹配：赋予多大的责任，就要给予多大的权力。权力可以被制约，可以被监督，但不能不和责任相匹配。 ④、利益和业绩匹配：责权可以匹配，但是利益不应该与责权匹配，而应该与创造的价值匹配，在企业里面就是和业绩匹配。 ⑤、财务和经营匹配：美的是一个注重结果导向的组织，这种结果导向在组织上体现为美的财务贯穿经营始终，财务和经营高度匹配。 ⑥、行为和文化匹配：企业理念不是真正的文化，行为才是。 第二节 ：组织活力的四个来源 1、美的的组织活力来自哪里？ ①、开放：对抗熵增的最有力武器（思想、用人、合作开放） ②、变革：以变制变，唯变不变（组织调整、岗位轮岗、人才流动） ③、年轻：不够青春，哪来活力 ④、分享：既分钱，也分权； ⑤、总结：对外开放、对内变革。再以开放和变革，推动组织年轻化。敢于分享，善于分享。高目标、高激励，既分钱，也分权。重赏之下必有勇夫，更何况是年富力强的勇将们。 第三节 如何穿透四类组织边界 1、为什么要穿透组织边界？组织能力的提升体现为组织运作的高效，而组织效率的提升又体现为不断穿透组织边界。穿透组织边界并非简单地打破部门壁垒，而是要形成更灵活、更有弹性的运作方式和组织文化。 2、四类组织边界指的是什么？垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。 ○垂直边界，是企业内部的层级，也就是我们常见的组织的等级体系。 ○水平边界，存在于不同部门、不同职能或不同经营单元之间。如果说垂直边界是地板和天花板，那么水平边界就是不同房间之间的墙壁。 ○外部边界，存在于企业与外部世界之间，这个外部世界主要是指客户和供应商，当然也可以再扩大一些，包括政府机构、媒体机构和其他组织。 ○地理边界，存在于企业在不同区域或不同国家经营的情况下，往往源于区域差异、民族差异、文化差异或全球物流的边界。 3、美的如何穿透这四类组织边界？ ①、加大分权、组织扁平化、变革流动，穿透垂直边界。 ②、利益捆绑、流程优化、组织平台化，穿透水平边界。 ③、发力线上营销、加大用户研究、T+3推动转型、用户直达，四个阶段穿透用户的外部边界。 ④、海外销售、海外生产、海外研发、海外并购、海外运营，五个阶段穿透地理边界。 4、穿透组织边界还有四个重点： ①、不怕边界，怕走极端；②、先看清，再穿透；③、既有整体设计，也有单点突破；④、没有百步穿杨，也不奢望一次穿透。 金句摘抄：1、表里不一、双重标准、阳奉阴违，文化说一套、行为做一套。行为和文化的不匹配必将造成组织的内伤，“不治将恐深”，带着这种内伤是无法打造组织能力的。 2、在制度上，美的对“人、财、法、采”这4类岗位有三年之内必须轮岗的强制要求。 3、组织活力不是战略所能解决的，更多的是由管理思维和管理方式决定的。 4、一个充满活力的组织，即使面对困难的外部环境，依然会选择迎难而上，依然会具备“明知山有虎，偏向虎山行”的斗志。 5、组织边界无法消除，但可以被穿透，而且也非常有必要穿透。
  • 运作篇： 第五章 控制之度
    • 主要内容： 第一节 有效内控的5条线 1、有效内控的目的是什么？有效内控是保持活力的风险控制。因为“控”不是目的，更好地“放”才是。 2、美的通过5条线，构建了颇具特色的有效内控体系。这5条线是： ①、财务为主线，做到了三个管住：管住账、管住钱、管住异常。 ②、审计为底线，主要要做好“两审一察”：经营审计、管理审计、监察。 ③、人资为战线，主要体现为“两个硬性”：硬性的绩效考核、硬性的职业约束。 ④、制度为界线，定制度，就是在定规则，制度是界线，但潜规则，有时才是真正的规则。而如何执法又是最大的潜规则。过界就要受罚。 ⑤、IT为导线，在下放经营权的同时，扩大了知情权。美的为避免分权后出现信息被屏蔽的情况，在执行《分权手册》的同时，执行了另外一份《信息报送规范》 第二节 若无问责，何来管控 1、问责机制的“12345”是什么？ 1个底线：制度底线； 2种行为：工作失职与违法违纪； 3类对象：从高到低依次是：职业经理人、直接责任人、外部合作伙伴； 4种方式：行政处分、退缴所得、经济处罚、司法追责； 5个部门：实施问责的操作部门主要有5个，分别是审计监察、财务管理、人力资源、营运管理、业务管理。 2、问责机制的4个特点：领导决心、紧随变革、干部为重、严守底线。 第三节 如何解决事业部间的协同问题 1、美的解决事业部间的协同问题，走过了三个阶段的历程。 第一阶段，弱协同：行政协同。弱协同不代表就是差管理，强命令不代表就是好管理。 第二阶段，强协同：组织协同。变革主要有三大动作：整合集团部门、重组各事业部、成立业务平台。 第三阶段，一体化：系统协同。能够走到这一步，是因为美的在前期已经实现了流程一致、数据一致、系统一致，实现了数据驱动的C2M客户定制模式转变，实现了IoT数据赋能的全链路卓越运营。 2、美的的经历还有三点启示。 一是，始终抓西瓜，少去管芝麻。 二是，不要幻想一步到位和一劳永逸。 三是，穿上跑鞋比等待答案更重要。 金句摘抄：1、管理的差距不在立法，而在执法。 2、企业里的各项制度就是一条条的行为界线。严格执法，是在保证企业的行为界线清晰，界线清晰才不会失控。3、内控不到位，不是因为“无法无天”，常常是因为“有法无天”。 4、内控失效最初的表现就是信息被屏蔽。 5、在以激发活力为首要任务的时候，先保证事业部机制的建立，这个时候采用弱协同，容忍适当的错误、内耗、浪费是必要的。但如果哪一天，协同带来的内耗严重阻碍了企业发展，导致组织的整体效率不是增长而是下降，那就到了从弱协同转向强协同的时候了。
  • 运作篇： 第六章 运作之妙
    • 主要内容： 第一节 如何激发员工不断奔跑 1、美的是如何激发员工不断奔跑的？ ①、高目标：挑战激发潜能（目标驱动） ②、高层级：干部带头打样 ③、高速度：比快而不比慢 ④、高压力：选拔大过培养 ⑤、高回报：干得好拿得多 ⑥、高成长：不成长就退场 通过“6高”实现“目标驱动①→外部驱动②-⑤→内部驱动⑥”。 第二节 业务平台，从后台走向前台 1、美的业务平台的发展，从后台走到前台，经过了5个阶段：小业务平台初创、二级产业集团统一管理、营销平台激进尝试、业务平台登上舞台、逐步深入和发展壮大。 2、这个过程在不断地平衡处理5对矛盾矛：“合”与“分”、“主”与“次”、“全”与“专”、“规”与“活”、“快”与“慢”。 第三节 为什么大部分离开的人还说好 1.离开不是被整，而是规律；2.体面地离开，而非黯然离场；3.在美的，有所得（收入待遇、能力提升）；4.好坏高下，是离开后比较的结果；5.美的无形的支持一直在。
  • 进化篇：第七章 进化之路
    • 主要内容： 第一节 为什么总是充满危机感 1、外部不确定， 内部不稳定。目标越远大，差距越巨大。 2、历史环境、领导风格、企业文化，三者不断叠加，美的因此成为一家骨子里充满危机感的企业。 第二节 跌跌撞撞，跨过七道坎 1、美的前前后后至少跨过了七道坎：战略选择、市场验证、资金保障、人才支撑、机制体系、文化塑造、自我突破。 第三节 组织进化的方向是战略 1、组织进化的方向是战略，组织变革的出发点也应该是战略。正所谓，战略决定组织，组织跟随战略。 2、美的历次频繁的组织变革，不是盲动和乱动，而是由不同阶段的战略决定的。 3、从战略的根本出发，我们再来梳理一下美的历次的组织变革，总体来看可分为三类。 生死存亡的三次变革，让美的走出了战略困局。 革除积弊的组织变革，令美的扫除了战略障碍。 布局未来的组织变革，使美的加速了战略发展。
  • 进化篇：第八章 蜕变之法
    • 主要内容： 第一节 如何长出一颗变革之心 1、美的为什么能长出变革之心？ ①、创始人有颗求变之心（精神支柱、开放心态、乐观进取，直面问题，敢于求变）； ②、宏观层面：中国改革开放的时代； ③、中观层面：国内外各企业的成败； ④、微观层面：美的自身发展的关键所在。 第二节 5种对抗法，克服大企业病 主要是因为锻造了5种对抗法： ○思维上，以危机对抗自满。 ○组织上，以变革对抗僵化。 ○人员上，以年轻对抗老化。 ○目标上，以增长对抗惰性。 ○责权上，以分权对抗缓慢。 第三节 战略转型的“3字诀” 美的战略转型“3字诀”：转型3句话、333战略、3大战略主轴、3大顶层设计、变革3阶段、3大工程
  • 进化篇：第九章 成长之鉴
    • 主要内容： 第一节 三个阶段形成组织智慧 1、美的组织智慧的形成经过了三个阶段：自发成长式、管理保障式、组织复制式。 ①、自发成长式，主要有四种做法：人员流动、集团会议、单点学习、组织变革。 ②、管理保障式，主要有三种做法：职能强化、赛马评比、管理变革。 ③、组织复制式，则是在更加强力的推动下，以项目组的方式从上至下，有计划、有组织地完整运作。 第二节 大胆试错与敢于认错 大胆试错，才能有所突破。 敢于认错，才能反思己过。 及时纠错，才能走出困惑。 第三节 最宝贵的能力：自我纠错 1.自我纠错，主要来自1号位的自我否定； 2.自我纠错机制：一个导向、两个定期；（一个导向，即问题导向。两个定期，是定期检讨和定期变革。） 3.借助外力，提升自我纠错能力（长期对外合作、引进外部人才、学习失败案例）
  • 总结：本书作者通过组织设计、组织运作、组织进化，三个维度分别讲述了美的是如何做到并且是如何持续精进的，美的是民营企业的经营典范，很多底层逻辑及实战总结都是非常宝贵的财富，因为没有在美的工作过，如果要借鉴其做法，需要反复阅读，理解精髓，读透背景、逻辑及打法，再对标我企业遇到的问题的背景及逻辑，深入分析后再去迁移会更精准，不能比猫画虎。