OKR工作法 谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍

这是一篇关于OKR工作法 谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍的思维导图，主要内容包括：整理人：牛忠辉，背景介绍，章节概要。

OKR工作法 谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍

• 整理人：牛忠辉
  • 书名
    • OKR工作法
  • 作者
    • 【美】克里斯蒂娜·沃特克
  • 出版社
    • 中信出版集团
  • 阅读时间
    • 2025.07.03
  • 读后感
    • OKR（Objective and Key Results）是一种目标管理方法。可用于创业、项目、团队和其他管理工作中，比传统的KPI更完善，从前到后——目标、过程、结果，都有相应的方法，而KPI只关注结果，忽略了过程和使命。
• 背景介绍
  • 绝对聚焦——用OKR实现最重要的团队目标，用关键结果衡量工作绩效
• 章节概要
  • 第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
    • 主要内容： 一、什么是OKR OKR源于惠普的MBO（management by objective）目标管理法。目标管理法的原理很简单，它基于两个基本原则： 第一个原则可以用乔治·巴顿的名言概括，“不要告诉下属具体怎么做，只要告诉他们你要什么，他们就会给你满意的结果”； 第二个原则可以用那个时代一句惠普内部的宣传语概括，“用关键结果衡量工作绩效”，即如果基础的商业问题没有解决，不论实现多少产品功能，团队整体的绩效一定会大打折扣。 第一个原则是在说如何调动团队的积极性，第二个原则是在讲怎样评估工作绩效。多年来，MBO已经被一些公司发展并改进，特别是英特尔公司把它发展成为OKR。 O表示目标（Objective），KR表示关键结果（Key Results）。目标就是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。按照年度、季度设置OKR都可以，但一定要关联上公司的愿景使命。
  • 第二章 讨论关键结果，复盘OKR实施过程中的问题
    • 主要内容： 一、作者使用的管理方法由三个步骤组成： 首先，设置有挑战、可衡量的阶段性目标。 其次，确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰。 最后，把握节奏，所有成员一直明确需要努力达成的目标，并相互支持、相互鼓励。 二、如何实施OKR？ 1、确定目标，确保团队聚焦到重要目标上 ①、我们只确定一个公司层面的目标。无论成败与否，我们需要聚焦在这一件事情上，即提升我们和供应商之间的关系。 ②、我们会根据公司的目标给每个部门制定出关键结果。 ③、我们给每个关键结果附加一个信心指数。一开始我们假设有50%的把握实现这个结果，毕竟这些目标都是有挑战性的。最重要的是，在每周的例会上，我们都要盘点我们的OKR，看看我们为实现OKR做了哪些事情。 2、制定OKR，和团队讨论关键结果，每阶段复盘OKR实施中的问题 团队一起努力才有意义，所以我们要一起制定目标，一起帮团队找出关键结果，这才是真正的OKR。这是我们大家的公司，我们共进退！ 右上方，列出目标，以及关键结果，后面再标出信心指数。 左上方，我们要列出为了完成本周目标要做的最重要的几件事，最多4件，顺便标上优先级，P1是必须做的，P2是应该做的，不需要做的不列。也许各团队偶尔想添加一些你们希望被关注的事情作为P2，但是大家要知道，我们的目的不是事无巨细地安排事情，而是让大家知道目前公司关注哪些重要的事情。 左下方，列出我们后续计划要做的重要工作，这个模块是为了保证我们都在同一个频道上，方便后续的跨部门协作，比如说提前买好服务器或者准备好市场开发。 右下方，这里将填上我们的状态指标。接下来我们将会遇到很多挑战和问题，所以我们要确保所有人一直有良好的状态，不要精疲力竭或者哪个环节掉链子。
  • 第三章 评估OKR实施成果
    • 主要内容： 1、改进OKR后的可喜变化；（周一计划、周五庆祝会议总结） 2、季度末成果盘点； 3、半年末成果盘点； 4、一年后成果盘点；
  • 第四章 影响目标达成的关键因素
    • 主要内容： 1、无法达成目标的5个关键因素： 因素1：没有给目标设置优先级； 因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标； 因素3：没有做好计划； 因素4：没有把时间花在重要的事情上； 因素5：轻易放弃。 2、成功之路； 3、在实施OKR前，先明确企业的使命； 4、OKR的基本原理 原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心 原则2：目标要有时间期限 原则3：由独立的团队来执行目标 5、关键结果：要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。 6、实现关键结果应该比较困难，但并非不可能 7、什么使OKR起作用：OKR是自上而下关联的。 8、OKR提供了一个不变且明确的目标 9、准备好失败，这很重要 10、产品团队制定OKR的方法 11、控制好“承担责任—庆祝成果”的节奏 ①、周一确定每个人的职责； ②、周五属于胜利者。 金句摘抄： 1、OKR发展到现在，已经成为一种标准化的目标管理方法。目标用来明确方向，关键结果则用来量化目标，使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标，通常为一个季度；关键结果用来判定到期时目标是否达成。 2、OKR设定的目标都是有难度的。我们起初可以给OKR设定一个5/10的信心指数，这表示“我有50%的把握达成目标”；1/10表示“一点儿戏都没有”；10/10表示“这个能搞定”，但同时也意味着这个目标设定得太低了，很有可能是设定目标时故意隐藏了实力。 3、OKR的意义不仅在于完成目标，更重要的是它能挖掘团队真正的能力。对于有挑战的目标，失败其实也有积极的一面，OKR旨在推动我们去做那些你有能力做到的事情。 4、OKR用来设定目标非常棒，但是没有一个系统能替你完成它们。事情做失败太容易了，而且失败每天都在发生。每周对着OKR象限图，所有人为目标承担责任，明确相互如何支持，明确前进的方向，每周都要重复这些事情，你的OKR就一定会实现。
  • 第五章 OKR使用的六大场景
    • 主要内容：（具体步骤详见原文） 场景1：如何开季度OKR会议 场景2：服务部门的OKR要和公司目标关联 场景3：OKR会议的7个步骤 场景4：为最小化的可用产品使用OKR 场景5：使用OKR改进周报 1. 把团队的OKR作为开始，并标注完成目标的信心指数。1是永远不会成功，10是已经稳操胜券。当你的信心下降到3时，把它标记成红色；当它超过7时，就标记成绿色。 2. 列出上周的优先任务，并标注完成情况。 如果没有完成，简短解释原因，目的是让团队清楚是什么阻止了团队前进。 3. 列出下周的优先事项。 只需要列出三个重要的事项，描述得要全面，围绕着具体可执行的步骤。 4. 列出风险或阻碍。 可以列出无法独自解决但可以寻求帮助的事情。另外，列出所有你知道的可能阻止你完成任务的事情。 5. 备注。 最后，如果还有未包含在上述类别中的内容，但是又的确希望添加上去，那么就增加一个备注。备注要尽量简短、及时和有效，不要把备注当作任何借口或寻求安慰，甚至变成练习写小说的地方。 工作不应该是一个杂事列表，而是为了共同目标一起努力的过程。 场景6：避开OKR常见的坑 1. 设置了多个目标 2. 设置的OKR周期过短——一周或者一个月 3. 用绩效指标来驱动目标的完成 4. 没有设置信心指数 5. 没有追踪信息指数的变化 6. 把周一的会议当作汇报例会，而不是谈话 7. 周五过于严肃
  • 第六章： 最后的建议
    • 主要内容： OKR和年度评估（如何恢复目标的魔力） 1、用目标来定义和驱动成功。 2、KPI给不了让团队高产出的目标。 OKR把有挑战、鼓舞人心的想法和量化的关键结果结合在一起，让员工清楚阶段性的目标挑战。它让团队挑战极限，聚焦突破目标，切勿把它和绩效评估挂钩。 3、实时追踪目标进度。 4、自上而下的目标设置，兼顾自下而上的成分。 在一个巨大的组织中，目标的管理如果只是自上而下，会失去很多机会，甚至失去整个市场。人才和伟大的创意在一个组织中是无处不在的。 5、如何评估绩效、升职、加薪。 不要一次性完成评估，而要持续沟通，不断地加以指导和校正。每个月至少两次一对一的交流和校正，内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力。这是一次绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。这样，年终评估就变得很简单了，因为事实大家已经知道了，没有意外，不过是多一次交流而已。 最后的建议： 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线。这就是聚焦。 1、给自己三个月时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战 2、目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心。 3、在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了。每周必须确认OKR的进度。 4、OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门，最后是个人的 5、OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里。 6、周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示。务必要讨论信心指数、状态指标和优先级的变化。 7、鼓励员工对公司OKR提出意见和建议。OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中。 8、 把OKR公之于众，谷歌把它们放在了公司的内网上。 9、周五的庆祝活动对于周一严酷的业务来说是一种调剂，可以让团队保持乐观积极的态度。 金句摘抄： 创业的关键在于以正确的方式做事情：优秀的产品，出众的包装设计，销售给特定的客户群；而不是像多数人一样平平庸庸地做事。
  • 总结：这是一本用来介绍OKR的工具书，读起来并不费神，关键是在实战用运用，不要怕出错，用着用着就掌握了这个目标管理的工具。