HRBP工作框架

这是一篇关于HRBP工作框架的思维导图，主要内容包括：组织，干部，人才，氛围。为企业构建高效、系统化的人才管理体系，以促进员工的成长和组织绩效的提升。

HRBP工作框架

• 组织
  • 组织诊断
    • 诊断模型
      • 阿里：六盒模型
        • 使命&目标、组织&结构、流程&关系、激励&回报、支持&帮助、管理&领导力
      • 腾讯：组织杨三角
        • 员工能力（会不会做）、员工思维（愿不愿意做）、员工治理（允不允许做）
      • 华为：四张地图
        • 基于BLM模型的演变业务地图、组织地图、人才地图、氛围地图
    • 诊断维度
      • 诊断要素基本都涵盖战略、组织、人力、领导力、氛围，流程、环境、激励不同模型展开程度不一
    • 诊断方法
      • 定性
        • 员工访谈
          • 在特定的场景下，对指定的对象进行客观的访谈交流，收集员工心声
        • 主观观察
          • 通过观察员工工作状态、表情，以及心声社区的评论，判断组织情况
        • 务虚研讨
          • 针对关键团队或者主管围绕特定话题开展务虚研讨，识别关键问题
      • 定量
        • 数据分析
          • 针对组织的财务、人力等相关数据进行专项数据分享，可以判断
        • 调研问卷
          • 针对调研目标设置调研问题，利用问卷工具覆盖大群体员工进行调研
  • 组织设计
    • 设计原则
      • 匹配原则
        • 匹配组织的战略与业务、匹配组织流程和关系、匹配内部高效运作
      • 禁止原则
        • 禁止因人设岗、禁止因地域差异调整、禁止权限管控设岗
    • 设计方案
      • 方案设计
        • 理解战略和业务诉求、现状分析、总体框架和关键职责、详细设计、调整落地
      • 方案汇报
        • 明确组织调整的背景和目的，识别关键的组织调整差异，突出组织调整的优势
    • 职责梳理
      • 责任主体
        • 基于业务流程，把每项职能或每个活动落实到特定的组织/岗位上
      • 协同关系
        • 分析、澄清各项功能或职责执行过程中相关组织或岗位之间的关系
  • 组织运作
    • AT运作 一级部门
      • 会议沙盘
        • 根据公司及HR总部要求、加强对公司文件学习
        • 围绕干部任用&梯队、员工评议&激励设置全景图
        • AT会议重在加强跨部门协同，凝聚人心，激活组织
      • AT重点工作
        • 基于当前业务和组织情况识别关键偏差，制定问题闭环的解决方案，设定AT牵引人
        • 拉通业务主管和COE一起深度参与问题解决方案的制定，AT会议持续跟踪落地
      • 运作要求
        • 深刻理解并认同公司的文化价值导向，在干部管理和评价激励方面具备成功经验
        • 分权制衡，通过集体负责制来保证重要人事工作的客观性、全面性，提高决策质量
        • AT必须是领导胜利的团队，在团队中发现英雄，明确导向，树立标杆
        • 内阁原则：AT评议内容为高度敏感信息，未经授权，不可对外传播
    • CT运作 二级部门
      • 运作规范
        • 明确CT运作的SOP要求，对应的要求、议题、日历、通知、纪要模板输出
      • 运作管理
        • CT作为中基层管理者团队管理的重要平台，HRBP要深度参与了解团队情况
        • 关注点：政策解读、文化宣贯、高潜识别、梯队建设、员工评议等
  • 职位管理
    • 职位分类
      • 职位类别分为三层：第一层位职位族，第二层为职位类，第三层为职位子类
      • 职位类别规范包括职位类别、职位层级设置、职位名称、职位职责描述
    • 职位设置
      • 职位设置要体现战略、组织及流程要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳，避免因人设岗
      • 职位设置要明确职位应负责任，同层职位设置要反映流程运作所体现的价值传递和管理要求
    • 职位评估
      • 根据职位对公司价值的大小和职位责任内容进行评估该职位级别，职位职级是指采用职位评估方法
      • 评估方法“三维度八要素”法
        • 工作能力：专长、组织整合能力、沟通影响力
        • 应负责任：客户满意度、贡献范围、贡献性质
        • 价值复杂度：思考的环境、思考的挑战性
• 干部
  • 干部选拔
    • 内部提拔
      • 从成功团队中选拔优秀干部，管理更大的团队和业务，创造更大的成功
      • 从关键事件中识别干部TSP人选，提拔年轻干部激发干部团队的活力
      • 干部选拔的逻辑：品德是底线，价值观是基础，绩效实分水岭，能力是关键
    • 外部引进
      • 在行业头部企业中定向挖猎行业明白人，快速弥补组织或缺的关键能力
      • HRBP要关注团队中空降干部的适应情况，帮助其融入组织并开发相关工作
  • 干部转身
    • 上岗谈话
      • 总裁谈话
        • 明确管理要求和期望，提供相应的上岗支持，提升信心
      • BP谈话
        • 关注新任干部的能力差距和思想困惑，提供转身辅导支持
    • 转身辅导
      • 实行转身管理和监管，设置导师、教练，采取转身六步法进行转身
      • 六步法：团队诊断、辅导访谈、辅导准备、一对一辅导、辅导反馈、运作管理
      • 组建新晋基层主管研习班，定期开展内部干部沙龙，组织内部的学习交流
    • 技能转身
      • 围绕基层管理者日常管理标准动作清单，开展业务达成、团队管理、能力提升的赋能
      • 识别优秀基层主管的成功优秀实践案例，形成对应的SOP和模板进行内部复制推广
    • 思想转身
      • 开展基层管理者角色认知研发会和民主生活会（优秀案例分享、部长经验传递、读书交流、反面案例复盘等）
    • MFP
      • MFP—Manager Feedback Program （经理人反馈计划）
      • MFP用于提高主管人员管理有效性，有利于加强团队的沟通氛围
      • 三个核心环节：员工提出团队管理的建议，主管召开反馈会议，主管输出改进计划与行动
  • 干部发展
    • 领导力提升
      • 业务能力
        • 快速提升或者夯实业务专业能力，提升干部在业务决策的影响力
      • 管理技能
        • 根据团队管理的实践经验，借鉴成熟的管理理论，形成自有的管理体系
    • 干部审视
      • 干部绩效
        • 干部是带领团队打胜仗，绩效为王，干部是组织绩效的第一责任人
      • 干部作风
        • 干部队伍是否履行了干部铁律，践行和捍卫核心价值观，是否以身作则
      • ***管理
        • 干部能上能下，防止干部板结，失去活力，对于平庸的干部要敢于调整
    • 干部盘点
      • 半年一次干部盘点，审视在岗干部胜任力状态以及继任者匹配情况
  • 干部梯队
    • TSP
      • TSP——Talent Succession Plan（继任者计划）
      • 制定管理岗位的继任者计划，做好干部后备培养，防止管理岗断层
      • 识别管理岗对应TSP的胜任力差距，提前做好辅导和历练，帮助其转身
    • 关键岗位
      • 识别研发组织关键岗位，打通组织内部的晋升通道，明确晋升条件
      • 将TSP任命到关键岗位历练，考察其工作表现，降低任职后阵亡的风险
• 人才
  • 人才供应
    • 社会招聘
      • WFP管理
        • 基于当前和未来的业务需要，明确人力投入的数量和时间点
        • 基于企业发展阶段和人才结构，明确各个职级的人力需求
      • JD管理
        • 根据业务需要和岗位技能，明确招聘岗位职责和任职要求
      • 渠道管理
        • 合理控制招聘成本，高端用猎头，普通岗位内推和网站
    • 校园招聘
      • 应届生招聘
        • 线下或线上招聘，HRBP资格面试，赋能面试官
      • 新人维稳
        • 提前确定新员工部门及导师，定期进行维稳沟通
    • 外包管理
      • 外包招聘
        • 拉通采购引入匹配的供应商，根据业务需要启动项目外包或者人力外包合作
      • 外包管理
        • 日常管理
          • 管理外包员工日常的考勤、费用、绩效考核等
        • 外包转正
          • 制定外包转正规则，绩效外包申请AT转正评议
    • 面试管理
      • 面试资源池
        • 明确面试官认证规则和要求，只有通过面试官认证才参加面试
      • 面试监管
        • HRBP不间断参会面试官的面试，检查面试评价质量，确保面试规范性
      • 面试赋能
        • 针对资格、业务、综合面试开展对应的专业面试赋能，提升面试精准度
  • 人才梯队
    • 专家队伍
      • 专家地图
        • 基于业务和流程需要，梳理组织的专家岗位和在岗专家，识别后备专家
        • 对于缺失的专家岗位，制定外引还是内配方案，为未来构建竞争力
      • 专家赋能
        • 加强专家的组织回馈，将更多专业技能固化到组织上，形成对应的文档输出件
        • 给予专家外部学习交流的机会，吸引外部先进经验，参加行业论坛交流进行内训
    • 高潜队伍
      • 高潜曝光
        • 从员工的胜任力、潜力、敬业度三个维度进行评估高潜员工
        • 从员工过去经验、现场表现、未来潜力三个视角评估高潜员工
        • 在关键事件中识别高潜员工，在AT平台进行曝光激励，并做全员展播
        • 高潜展播：个人简介、荣誉奖项、关键事件、发展思考、管理思考、主管点评、AT期望
      • 高潜任用
        • 曝光任命的高潜员工，需要在关键项目/关键岗位进行任用，承担更有挑战的工作
        • 任用成功给予激励和更大的挑战，任用失败则调整为普通员工，持续选拔
    • 新员工队伍
      • 导师管理
        • 导师认证
          • 从文化认可度、高绩效员工中选拔，将导师作为一种荣誉和责任
        • 导师辅导
          • 制定导师手册或者新员工培养计划，月底保持定期评价记录
        • 拜师仪式
          • 针对应届生开展拜师仪式，加强导师和新员工的连接，提升仪式感
        • 导师激励
          • 新人培养作为绩效评定和任职资格重要依据，颁发优秀导师证书等
      • 转正管理
        • 转正辅导
          • 帮助新员工总结试用期个人的工作成果和未来的发展规划
        • 提前转正
          • 试用期表现优异，多项关键事件的新员工，可以申请提前转正
        • 转正答辩
          • 组织新员工工作的干系人作为评委，参与新员工转正答辩
      • 学习发展
        • 工作规范
          • 针对不同的岗位，明确对应的岗位编码规范、测试规范等，快速投入工作
        • 业务知识
          • 在公司常规介绍外，深度拓展新员工岗位所需的项目信息，加快融入
        • 沟通交流
          • 定期举行新员工经验分享，邀请总裁参与新员工见面会或座谈会
  • 绩效管理
    • 组织绩效
      • 战略目标
        • 基于公司战略指标和部门BP/SP规划，参考“平衡记分卡”工具进行组织KPI梳理
      • 战略解码
        • 根据组织职责和协同关系，战略解码进行组织KPI拆分，落实到各个责任部门
      • 重点工作
        • 保障组织KPI的达成，各级组织要明确本领域的年度重点工作，设置专项负责人
      • KPI考核
        • 月度或者季度进行中期审视，半年度进行一次KPI考核，推送组织KPI的达成（运营）
        • 组织绩效考核影响团队成员的绩效考核比例，绩优团队，高绩效比例较高
    • 员工绩效
      • 目标制定
        • 绩效导向
          • 绩效管理是推动组织目标达成的手段，需要让全体成员深刻理解到组织的管理导向是什么？组织鼓励大家超什么方向努力，我们提倡什么，反对什么？
          • 绩效导向是绩效评价的重要依据，当相同岗位相同职级的员工绩效产出相似，从谁更加积极响应组织绩效导向来进行绩效排序
        • 目标拆解
          • 将最小部门的组织KPI进行全员解读，让全员基于业务要求和岗位职责制定个人目标
        • 目标对齐
          • 绩效目标制定需要上下对齐，左右协同，涉及矩阵考核的员工需要确认考核目标
        • PBC制定
          • PBC制定需要遵循Smart原则，有助于后续绩效评价考核，呈现关键工作
          • 管理者可以采取组织KPI同步考核方式，若是PBC需要明确人员管理的目标
      • 绩效辅导
        • 目标辅导
          • GROW教练式辅导：Goal（建立目标）、Reality（了解现状）、Will（确定意愿）、Options（讨论方案）用开放式问题引导员工明确目标
          • 绩效辅导的关键是激发员工的斗志，牵引员工去制定和实现更有挑战的目标
        • 辅导管理
          • 绩效辅导要实时不定期的辅导沟通，通过正式和非正式的方式提供辅导支持，解决员工工作开展的困惑或者困难，及时得到组织的支持
      • 评价&沟通
        • 绝对考核
          • 基于岗位职责及签署的PBC进行员工绩效产出评估，识别其绩效亮点和差距
          • 优先员工自评，对本周期自己的工作关键绩效贡献和不足进行评估，管控员工预期
        • 相对考核
          • 将员工进行分层分级考核，干部、老员工、新员工、相同职级维度进行分类排序
        • 矩阵考核
          • 涉及矩阵考核关系的员工，资源线给出绩效建议结果，业务线给出建议否决权，若为达成一致则有上级AT进行拉通评议，原则上资源线建议结果不得高于业务线考评结果
        • 关注两端
          • 高绩效
            • A级员工作为绩优员工，不仅要绩效产出高，同时文化认可度高，团队标杆
          • 低绩效
            • 低绩效主要是绝对考核，识别员工的绩效差距和能力短板，提供绩效辅导
        • 绩效沟通
          • 3F沟通法
            • Fact：理清楚对方说的事实；Feeling：要抓住对方的感受；Focus：聚焦对方的意图
          • 沟通策略
            • 不同绩效等级结果采取不同沟通策略，沟通前、中、后需要注意细节
      • 绩效应用
        • 高绩效宣传
          • 高绩效A级员工的关键事迹及个人风采展播，提升高绩效员工荣誉感，树立绩效标杆
        • 应用跟进
          • 绩效评估结果将作为后续员工调薪、奖金、任职、人岗、转岗、晋升各方面的应用
        • 低绩效处理
          • PIP绩效改进
            • 针对能力差态度好的员工，制定PIP改进计划，帮助员工绩效提升
          • 管理退出
            • 对于绩效差文化认可度差的员工，进行主动管理，及时与员工协商解除
  • 学习发展
    • 能力规划
      • 能力地图
        • 部门根据组织职责和业务需求，梳理需要具备的关键能力，呈现对应能力掌握程度，识别关键能力偏差，明确能力提升的策略（内训提升&外部引入）
      • 责任田管理
        • 各部门按照功能技能领域划分责任田，明确责任田田主、后备田主等，构建人才梯队
      • 训战平台
        • 培训计划
          • 基于能力地图的关键能力偏差，制定年度的培训提升课程规划，包含内外资源
        • 培训执行
          • 设置团队学发专员，将部门培训计划进行全员公示，明确相关责任人，按序执行
    • 运营管理
      • 知识收割
        • 协助团队建立知识社区，将培训课件和相关分享案例进行归档总结，逐渐将个人能力建立在组织上
      • 运营监管
        • HRBP要统筹整个大部门的学习与发展，针对不同对象不同类型的能力提升进行原因监管，月度或者双月发放简报进行宣传&公示，动态管理确保能力建设的效果
      • 学发激励
        • 针对积极开展和参与内部能力建设的优秀讲师和团队，基于各类激励，激发团队加强能力建设
  • 任职人岗
    • 任职资格
      • 任职资格代表能力要求，是晋升的必要条件，晋升的核心评价要素是绩效和能力，要在晋升评议中予以严格应用
      • 任职标准
        • 知识
          • 专业领域所必须掌握的知识，如流程相关业务知识，BP需要推动部门做好知识积累
        • 技能
          • 专业领域内通过不断练习而熟练掌握的技能，如编码技能、人才测评技能等
        • 能力
          • 面向责任结果完成任务的能力，通过绩效关键事件来证明自己的专业能力
        • 组织回馈
          • 员工在专业上对组织的贡献，如输出案例、授课、担任导师等
        • 等级
          • 任职不同等级代表了对知识、技能、能力、组织回馈以及业务结果都有不同要求
      • 专委会运作
        • 按照专业领域成立对应的专家委员会，按照公司政策要求制定标准，开展任职评定
      • 任职管理
        • 任职资格评定是专业职级评价体系，也是人才结构管理的依据，根据业务需要动态管理任职
    • 人岗匹配
      • 专业任职资格作为人岗匹配的必要前提，个人职级取决于人岗匹配结果，人岗匹配有资源线AT进行评议，公司审批。结果代表了“人的工作表现”与“岗的要求”之间的匹配程度，它是动态变化的，根据员工承担的职责和在岗绩效
      • 人岗匹配业务逻辑：岗是基础，任职和上岗是前提，绩效是重要考量，任职资格是人岗匹配的必要条件
      • 人岗管理
        • 人岗结果代表了公司整个人才结构，以及对应人力成本情况，针对任职不足绩优者可以破格
• 氛围
  • 文化宣贯
    • 文化解读
      • 文化手册
        • 发布公司及的文化手册，全面介绍和解读企业文化，加强员工理解和学习公司企业文化
      • 文化宣传墙
        • 在公司办公环境、办公桌面等进行公司愿景、使命、核心价值观宣传，让员工随时可见
      • 文化大使
        • 通过推荐评选践行核心价值观的优秀干部和员工，塑造文化大使标杆，以便员工参考学习
      • 行为标准
        • 解读核心价值观对应的行为动作标准，明确什么样的行为规范才是践行核心价值观的标准
    • 管理导向
      • 导向明确
        • 发布大部门的管理导向，明确组织对员工的管理要求，提倡什么，反对什么，识别同路人
        • 明确绩效导向、激励导向，在绩效评价和奖项评选时根据导向评议，评选符合导向的人
      • 事迹曝光
        • 定期识别团队中表现优异的团队和个人，识别关键事件，从关键事件描述中体现价值观
  • 激励体系
    • 物质激励
      • 年度调薪
        • 根据员工最新职级的薪酬水平和最新绩效结果，拉通部门同级员工薪酬进行审视是否调薪
      • 项目奖金
        • 针对年度重大项目或者山头项目，制定项目过程性和结果性的激励标准，牵引目标达成
        • 项目奖重在激励团队，设置团队活动经费；重点激励表现突出员工，可设置单项奖金
      • 即时激励
        • 月度进行关键事件识别&表彰，小额支票及时表彰员工，提升员工的工作积极性
      • 年终奖
        • 综合员工年度绩效和重大项目的表现，结合岗位情况，参考公司规则分配年度绩效奖金
      • 股票期权
        • 针对关键岗位的管理者、专家、高潜员工，识别敬业度高的员工进行重点激励
    • 精神激励
      • 愿景激励
        • 组织员工参与大部门的战略解码，通过战略目标解读激发员工的内驱力，提升目标感
      • 发展成长
        • 明确员工晋升通道，通过发文和明确责权利，提升关键岗位的含金量，增加外部培训学习机会
      • 荣誉环境
        • 营造荣誉奖章宣传环境，加强团队间的信任，增加相关活动的仪式感，高管保持多元化的点评方式
      • 负向激励
        • 逆向激励增加管理导向的威慑力，违规事件、质量黑榜进行负向激励，提升组织纪律性
  • 氛围建设
    • 提升归属感
      • 以体验为标准
        • 新员工管理
          • 加强新员工入职体验，新员工导师安排、新人介绍、转正答辩及新人关怀等
        • 特殊时刻
          • 在员工特殊时刻（结婚、生子、丧假、离职等）进行员工关怀，提升归属感
    • 培养参与感
      • 以活动为载体
        • 团队建设
          • 素质拓展
            • 邀请拓展公司针对新员工或者小伙伴进行素质拓展，加强合作意识
          • 竞技赛事
            • 定期组织部门之间的乒乓球、羽毛球、篮球、跑步等竞技活动
          • 团队活动
            • 组织某个团队进行定期聚餐或者外出游玩，增进团队凝聚力
        • 团队协同
          • 团结奋进卡
            • 启动合作共赢、互帮互助、良师益友、加油点赞4种互动方式
        • 会议座谈
          • 民主生活会
            • 针对某特殊群体围绕进行专题研讨交流，识别问题，统一思想
          • 部门例会
            • 进行信息同步、项目进展、相关奖项、案例分享、下午茶等活动
    • 打造使命感
      • 以业务为核心
        • 关键时刻
          • 活动仪式
            • 举行重大项目开工会、动员会、庆功会、复盘会提升仪式感
          • 发文公告
            • 对重大项目的关键人才进行正式发文公告，明确责任与使命
        • 战时英雄
          • 解决疑难杂症、外场问题攻关、加班封闭攻关、战略人才出征等人员表彰
        • 喜报速递
          • 收集并及时展播宣传一线或者研发领域的重大项目成果，推送喜报宣传
    • 塑造荣誉感
      • 以榜样为力量
        • 优秀干部
          • 上岗谈话
            • 邀请总裁与新晋管理者开展上岗谈话，明确工作要求和期望
          • 干部沙龙
            • 邀请成功团队的管理者进行优秀实践分享，组织基层主管学习
          • 转身导师
            • 优秀干部作为新晋管理者的导师，给予培养新人的义务和使命
        • 优秀专家
          • 专家榜
            • 识别研发关键岗位，明确专家岗位地图，进行专家事迹及风采展播
          • 研发工匠
            • 通过打造研发高质量的工作成果，识别高素质的技术专家
        • 明星员工
          • 高绩效宣传
            • 定期对于A级高绩效员工进行事迹和风采展播，明确绩效导向
          • 高潜曝光
            • 从胜任力、潜力、敬业度维度推选高潜员工，激发员工潜力
          • 表扬信
            • 在重大项目中表现优异的团队和个人基于表扬信认可，及时表彰
• BLM模型