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HRBP工作框架
这是一篇关于HRBP工作框架的思维导图，主要内容包括：组织，干部，人才，氛围。为企业构建高效、系统化的人才管理体系，以促进员工的成长和组织绩效的提升。
编辑于2025-03-13 16:49:49- HRBP
- 人才管理
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- 大纲
HRBP工作框架
组织
组织诊断
诊断模型
阿里：六盒模型
使命&目标、组织&结构、流程&关系、激励&回报、支持&帮助、管理&领导力
腾讯：组织杨三角
员工能力（会不会做）、员工思维（愿不愿意做）、员工治理（允不允许做）
华为：四张地图
基于BLM模型的演变业务地图、组织地图、人才地图、氛围地图
诊断维度
诊断要素基本都涵盖战略、组织、人力、领导力、氛围，流程、环境、激励不同模型展开程度不一
诊断方法
定性
员工访谈
在特定的场景下，对指定的对象进行客观的访谈交流，收集员工心声
主观观察
通过观察员工工作状态、表情，以及心声社区的评论，判断组织情况
务虚研讨
针对关键团队或者主管围绕特定话题开展务虚研讨，识别关键问题
定量
数据分析
针对组织的财务、人力等相关数据进行专项数据分享，可以判断
调研问卷
针对调研目标设置调研问题，利用问卷工具覆盖大群体员工进行调研
组织设计
设计原则
匹配原则
匹配组织的战略与业务、匹配组织流程和关系、匹配内部高效运作
禁止原则
禁止因人设岗、禁止因地域差异调整、禁止权限管控设岗
设计方案
方案设计
理解战略和业务诉求、现状分析、总体框架和关键职责、详细设计、调整落地
方案汇报
明确组织调整的背景和目的，识别关键的组织调整差异，突出组织调整的优势
职责梳理
责任主体
基于业务流程，把每项职能或每个活动落实到特定的组织/岗位上
协同关系
分析、澄清各项功能或职责执行过程中相关组织或岗位之间的关系
组织运作
AT运作 一级部门
会议沙盘
根据公司及HR总部要求、加强对公司文件学习
围绕干部任用&梯队、员工评议&激励设置全景图
AT会议重在加强跨部门协同，凝聚人心，激活组织
AT重点工作
基于当前业务和组织情况识别关键偏差，制定问题闭环的解决方案，设定AT牵引人
拉通业务主管和COE一起深度参与问题解决方案的制定，AT会议持续跟踪落地
运作要求
深刻理解并认同公司的文化价值导向，在干部管理和评价激励方面具备成功经验
分权制衡，通过集体负责制来保证重要人事工作的客观性、全面性，提高决策质量
AT必须是领导胜利的团队，在团队中发现英雄，明确导向，树立标杆
内阁原则：AT评议内容为高度敏感信息，未经授权，不可对外传播
CT运作 二级部门
运作规范
明确CT运作的SOP要求，对应的要求、议题、日历、通知、纪要模板输出
运作管理
CT作为中基层管理者团队管理的重要平台，HRBP要深度参与了解团队情况
关注点：政策解读、文化宣贯、高潜识别、梯队建设、员工评议等
职位管理
职位分类
职位类别分为三层：第一层位职位族，第二层为职位类，第三层为职位子类
职位类别规范包括职位类别、职位层级设置、职位名称、职位职责描述
职位设置
职位设置要体现战略、组织及流程要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳，避免因人设岗
职位设置要明确职位应负责任，同层职位设置要反映流程运作所体现的价值传递和管理要求
职位评估
根据职位对公司价值的大小和职位责任内容进行评估该职位级别，职位职级是指采用职位评估方法
评估方法“三维度八要素”法
工作能力：专长、组织整合能力、沟通影响力
应负责任：客户满意度、贡献范围、贡献性质
价值复杂度：思考的环境、思考的挑战性
干部
干部选拔
内部提拔
从成功团队中选拔优秀干部，管理更大的团队和业务，创造更大的成功
从关键事件中识别干部TSP人选，提拔年轻干部激发干部团队的活力
干部选拔的逻辑：品德是底线，价值观是基础，绩效实分水岭，能力是关键
外部引进
在行业头部企业中定向挖猎行业明白人，快速弥补组织或缺的关键能力
HRBP要关注团队中空降干部的适应情况，帮助其融入组织并开发相关工作
干部转身
上岗谈话
总裁谈话
明确管理要求和期望，提供相应的上岗支持，提升信心
BP谈话
关注新任干部的能力差距和思想困惑，提供转身辅导支持
转身辅导
实行转身管理和监管，设置导师、教练，采取转身六步法进行转身
六步法：团队诊断、辅导访谈、辅导准备、一对一辅导、辅导反馈、运作管理
组建新晋基层主管研习班，定期开展内部干部沙龙，组织内部的学习交流
技能转身
围绕基层管理者日常管理标准动作清单，开展业务达成、团队管理、能力提升的赋能
识别优秀基层主管的成功优秀实践案例，形成对应的SOP和模板进行内部复制推广
思想转身
开展基层管理者角色认知研发会和民主生活会（优秀案例分享、部长经验传递、读书交流、反面案例复盘等）
MFP
MFP—Manager Feedback Program （经理人反馈计划）
MFP用于提高主管人员管理有效性，有利于加强团队的沟通氛围
三个核心环节：员工提出团队管理的建议，主管召开反馈会议，主管输出改进计划与行动
干部发展
领导力提升
业务能力
快速提升或者夯实业务专业能力，提升干部在业务决策的影响力
管理技能
根据团队管理的实践经验，借鉴成熟的管理理论，形成自有的管理体系
干部审视
干部绩效
干部是带领团队打胜仗，绩效为王，干部是组织绩效的第一责任人
干部作风
干部队伍是否履行了干部铁律，践行和捍卫核心价值观，是否以身作则
***管理
干部能上能下，防止干部板结，失去活力，对于平庸的干部要敢于调整
干部盘点
半年一次干部盘点，审视在岗干部胜任力状态以及继任者匹配情况
干部梯队
TSP
TSP——Talent Succession Plan（继任者计划）
制定管理岗位的继任者计划，做好干部后备培养，防止管理岗断层
识别管理岗对应TSP的胜任力差距，提前做好辅导和历练，帮助其转身
关键岗位
识别研发组织关键岗位，打通组织内部的晋升通道，明确晋升条件
将TSP任命到关键岗位历练，考察其工作表现，降低任职后阵亡的风险
人才
人才供应
社会招聘
WFP管理
基于当前和未来的业务需要，明确人力投入的数量和时间点
基于企业发展阶段和人才结构，明确各个职级的人力需求
JD管理
根据业务需要和岗位技能，明确招聘岗位职责和任职要求
渠道管理
合理控制招聘成本，高端用猎头，普通岗位内推和网站
校园招聘
应届生招聘
线下或线上招聘，HRBP资格面试，赋能面试官
新人维稳
提前确定新员工部门及导师，定期进行维稳沟通
外包管理
外包招聘
拉通采购引入匹配的供应商，根据业务需要启动项目外包或者人力外包合作
外包管理
日常管理
管理外包员工日常的考勤、费用、绩效考核等
外包转正
制定外包转正规则，绩效外包申请AT转正评议
面试管理
面试资源池
明确面试官认证规则和要求，只有通过面试官认证才参加面试
面试监管
HRBP不间断参会面试官的面试，检查面试评价质量，确保面试规范性
面试赋能
针对资格、业务、综合面试开展对应的专业面试赋能，提升面试精准度
人才梯队
专家队伍
专家地图
基于业务和流程需要，梳理组织的专家岗位和在岗专家，识别后备专家
对于缺失的专家岗位，制定外引还是内配方案，为未来构建竞争力
专家赋能
加强专家的组织回馈，将更多专业技能固化到组织上，形成对应的文档输出件
给予专家外部学习交流的机会，吸引外部先进经验，参加行业论坛交流进行内训
高潜队伍
高潜曝光
从员工的胜任力、潜力、敬业度三个维度进行评估高潜员工
从员工过去经验、现场表现、未来潜力三个视角评估高潜员工
在关键事件中识别高潜员工，在AT平台进行曝光激励，并做全员展播
高潜展播：个人简介、荣誉奖项、关键事件、发展思考、管理思考、主管点评、AT期望
高潜任用
曝光任命的高潜员工，需要在关键项目/关键岗位进行任用，承担更有挑战的工作
任用成功给予激励和更大的挑战，任用失败则调整为普通员工，持续选拔
新员工队伍
导师管理
导师认证
从文化认可度、高绩效员工中选拔，将导师作为一种荣誉和责任
导师辅导
制定导师手册或者新员工培养计划，月底保持定期评价记录
拜师仪式
针对应届生开展拜师仪式，加强导师和新员工的连接，提升仪式感
导师激励
新人培养作为绩效评定和任职资格重要依据，颁发优秀导师证书等
转正管理
转正辅导
帮助新员工总结试用期个人的工作成果和未来的发展规划
提前转正
试用期表现优异，多项关键事件的新员工，可以申请提前转正
转正答辩
组织新员工工作的干系人作为评委，参与新员工转正答辩
学习发展
工作规范
针对不同的岗位，明确对应的岗位编码规范、测试规范等，快速投入工作
业务知识
在公司常规介绍外，深度拓展新员工岗位所需的项目信息，加快融入
沟通交流
定期举行新员工经验分享，邀请总裁参与新员工见面会或座谈会
绩效管理
组织绩效
战略目标
基于公司战略指标和部门BP/SP规划，参考“平衡记分卡”工具进行组织KPI梳理
战略解码
根据组织职责和协同关系，战略解码进行组织KPI拆分，落实到各个责任部门
重点工作
保障组织KPI的达成，各级组织要明确本领域的年度重点工作，设置专项负责人
KPI考核
月度或者季度进行中期审视，半年度进行一次KPI考核，推送组织KPI的达成（运营）
组织绩效考核影响团队成员的绩效考核比例，绩优团队，高绩效比例较高
员工绩效
目标制定
绩效导向
绩效管理是推动组织目标达成的手段，需要让全体成员深刻理解到组织的管理导向是什么？组织鼓励大家超什么方向努力，我们提倡什么，反对什么？
绩效导向是绩效评价的重要依据，当相同岗位相同职级的员工绩效产出相似，从谁更加积极响应组织绩效导向来进行绩效排序
目标拆解
将最小部门的组织KPI进行全员解读，让全员基于业务要求和岗位职责制定个人目标
目标对齐
绩效目标制定需要上下对齐，左右协同，涉及矩阵考核的员工需要确认考核目标
PBC制定
PBC制定需要遵循Smart原则，有助于后续绩效评价考核，呈现关键工作
管理者可以采取组织KPI同步考核方式，若是PBC需要明确人员管理的目标
绩效辅导
目标辅导
GROW教练式辅导：Goal（建立目标）、Reality（了解现状）、Will（确定意愿）、Options（讨论方案）用开放式问题引导员工明确目标
绩效辅导的关键是激发员工的斗志，牵引员工去制定和实现更有挑战的目标
辅导管理
绩效辅导要实时不定期的辅导沟通，通过正式和非正式的方式提供辅导支持，解决员工工作开展的困惑或者困难，及时得到组织的支持
评价&沟通
绝对考核
基于岗位职责及签署的PBC进行员工绩效产出评估，识别其绩效亮点和差距
优先员工自评，对本周期自己的工作关键绩效贡献和不足进行评估，管控员工预期
相对考核
将员工进行分层分级考核，干部、老员工、新员工、相同职级维度进行分类排序
矩阵考核
涉及矩阵考核关系的员工，资源线给出绩效建议结果，业务线给出建议否决权，若为达成一致则有上级AT进行拉通评议，原则上资源线建议结果不得高于业务线考评结果
关注两端
高绩效
A级员工作为绩优员工，不仅要绩效产出高，同时文化认可度高，团队标杆
低绩效
低绩效主要是绝对考核，识别员工的绩效差距和能力短板，提供绩效辅导
绩效沟通
3F沟通法
Fact：理清楚对方说的事实；Feeling：要抓住对方的感受；Focus：聚焦对方的意图
沟通策略
不同绩效等级结果采取不同沟通策略，沟通前、中、后需要注意细节
绩效应用
高绩效宣传
高绩效A级员工的关键事迹及个人风采展播，提升高绩效员工荣誉感，树立绩效标杆
应用跟进
绩效评估结果将作为后续员工调薪、奖金、任职、人岗、转岗、晋升各方面的应用
低绩效处理
PIP绩效改进
针对能力差态度好的员工，制定PIP改进计划，帮助员工绩效提升
管理退出
对于绩效差文化认可度差的员工，进行主动管理，及时与员工协商解除
学习发展
能力规划
能力地图
部门根据组织职责和业务需求，梳理需要具备的关键能力，呈现对应能力掌握程度，识别关键能力偏差，明确能力提升的策略（内训提升&外部引入）
责任田管理
各部门按照功能技能领域划分责任田，明确责任田田主、后备田主等，构建人才梯队
训战平台
培训计划
基于能力地图的关键能力偏差，制定年度的培训提升课程规划，包含内外资源
培训执行
设置团队学发专员，将部门培训计划进行全员公示，明确相关责任人，按序执行
运营管理
知识收割
协助团队建立知识社区，将培训课件和相关分享案例进行归档总结，逐渐将个人能力建立在组织上
运营监管
HRBP要统筹整个大部门的学习与发展，针对不同对象不同类型的能力提升进行原因监管，月度或者双月发放简报进行宣传&公示，动态管理确保能力建设的效果
学发激励
针对积极开展和参与内部能力建设的优秀讲师和团队，基于各类激励，激发团队加强能力建设
任职人岗
任职资格
任职资格代表能力要求，是晋升的必要条件，晋升的核心评价要素是绩效和能力，要在晋升评议中予以严格应用
任职标准
知识
专业领域所必须掌握的知识，如流程相关业务知识，BP需要推动部门做好知识积累
技能
专业领域内通过不断练习而熟练掌握的技能，如编码技能、人才测评技能等
能力
面向责任结果完成任务的能力，通过绩效关键事件来证明自己的专业能力
组织回馈
员工在专业上对组织的贡献，如输出案例、授课、担任导师等
等级
任职不同等级代表了对知识、技能、能力、组织回馈以及业务结果都有不同要求
专委会运作
按照专业领域成立对应的专家委员会，按照公司政策要求制定标准，开展任职评定
任职管理
任职资格评定是专业职级评价体系，也是人才结构管理的依据，根据业务需要动态管理任职
人岗匹配
专业任职资格作为人岗匹配的必要前提，个人职级取决于人岗匹配结果，人岗匹配有资源线AT进行评议，公司审批。结果代表了“人的工作表现”与“岗的要求”之间的匹配程度，它是动态变化的，根据员工承担的职责和在岗绩效
人岗匹配业务逻辑：岗是基础，任职和上岗是前提，绩效是重要考量，任职资格是人岗匹配的必要条件
人岗管理
人岗结果代表了公司整个人才结构，以及对应人力成本情况，针对任职不足绩优者可以破格
氛围
文化宣贯
文化解读
文化手册
发布公司及的文化手册，全面介绍和解读企业文化，加强员工理解和学习公司企业文化
文化宣传墙
在公司办公环境、办公桌面等进行公司愿景、使命、核心价值观宣传，让员工随时可见
文化大使
通过推荐评选践行核心价值观的优秀干部和员工，塑造文化大使标杆，以便员工参考学习
行为标准
解读核心价值观对应的行为动作标准，明确什么样的行为规范才是践行核心价值观的标准
管理导向
导向明确
发布大部门的管理导向，明确组织对员工的管理要求，提倡什么，反对什么，识别同路人
明确绩效导向、激励导向，在绩效评价和奖项评选时根据导向评议，评选符合导向的人
事迹曝光
定期识别团队中表现优异的团队和个人，识别关键事件，从关键事件描述中体现价值观
激励体系
物质激励
年度调薪
根据员工最新职级的薪酬水平和最新绩效结果，拉通部门同级员工薪酬进行审视是否调薪
项目奖金
针对年度重大项目或者山头项目，制定项目过程性和结果性的激励标准，牵引目标达成
项目奖重在激励团队，设置团队活动经费；重点激励表现突出员工，可设置单项奖金
即时激励
月度进行关键事件识别&表彰，小额支票及时表彰员工，提升员工的工作积极性
年终奖
综合员工年度绩效和重大项目的表现，结合岗位情况，参考公司规则分配年度绩效奖金
股票期权
针对关键岗位的管理者、专家、高潜员工，识别敬业度高的员工进行重点激励
精神激励
愿景激励
组织员工参与大部门的战略解码，通过战略目标解读激发员工的内驱力，提升目标感
发展成长
明确员工晋升通道，通过发文和明确责权利，提升关键岗位的含金量，增加外部培训学习机会
荣誉环境
营造荣誉奖章宣传环境，加强团队间的信任，增加相关活动的仪式感，高管保持多元化的点评方式
负向激励
逆向激励增加管理导向的威慑力，违规事件、质量黑榜进行负向激励，提升组织纪律性
氛围建设
提升归属感
以体验为标准
新员工管理
加强新员工入职体验，新员工导师安排、新人介绍、转正答辩及新人关怀等
特殊时刻
在员工特殊时刻（结婚、生子、丧假、离职等）进行员工关怀，提升归属感
培养参与感
以活动为载体
团队建设
素质拓展
邀请拓展公司针对新员工或者小伙伴进行素质拓展，加强合作意识
竞技赛事
定期组织部门之间的乒乓球、羽毛球、篮球、跑步等竞技活动
团队活动
组织某个团队进行定期聚餐或者外出游玩，增进团队凝聚力
团队协同
团结奋进卡
启动合作共赢、互帮互助、良师益友、加油点赞4种互动方式
会议座谈
民主生活会
针对某特殊群体围绕进行专题研讨交流，识别问题，统一思想
部门例会
进行信息同步、项目进展、相关奖项、案例分享、下午茶等活动
打造使命感
以业务为核心
关键时刻
活动仪式
举行重大项目开工会、动员会、庆功会、复盘会提升仪式感
发文公告
对重大项目的关键人才进行正式发文公告，明确责任与使命
战时英雄
解决疑难杂症、外场问题攻关、加班封闭攻关、战略人才出征等人员表彰
喜报速递
收集并及时展播宣传一线或者研发领域的重大项目成果，推送喜报宣传
塑造荣誉感
以榜样为力量
优秀干部
上岗谈话
邀请总裁与新晋管理者开展上岗谈话，明确工作要求和期望
干部沙龙
邀请成功团队的管理者进行优秀实践分享，组织基层主管学习
转身导师
优秀干部作为新晋管理者的导师，给予培养新人的义务和使命
优秀专家
专家榜
识别研发关键岗位，明确专家岗位地图，进行专家事迹及风采展播
研发工匠
通过打造研发高质量的工作成果，识别高素质的技术专家
明星员工
高绩效宣传
定期对于A级高绩效员工进行事迹和风采展播，明确绩效导向
高潜曝光
从胜任力、潜力、敬业度维度推选高潜员工，激发员工潜力
表扬信
在重大项目中表现优异的团队和个人基于表扬信认可，及时表彰
BLM模型