HRBP人才画像

这是一篇关于HRBP人才画像的思维导图，主要内容包括：价值定位，素质模型，能力模型，角色认知，学习书籍。

HRBP人才画像

• 价值定位
  • 定位
    • 方向大致正确，组织始终充满活力
    • 作为AT团队的核心成员，守护好公司核心价值观，对公司人力资源管理导向和政策符合负有责任；
    • 作为业务战略伙伴，准确理解业务战略与需求，构建匹配业务发展的组织阵型，打造一支有活力、有战斗力、有创造力的干部、专家队伍， 支撑业务成功。
  • 理念
    • 激发组织活力，聚焦价值闭环，使能商业成功
  • 价值
    • 组织活力
      • 选拔懂管理懂业务的干部，提供懂行业懂技术的行业明白人，构建组织领导力
    • 人才供应
      • 在合适的时间给合理的岗位用合适的成本引入合适的人才，招得到，干得好，留得住
    • 人才发展
      • 构建人才梯队，既要支撑现在的业务需要，又要保障未来战略发展的需求
    • 人才活力
      • 文化认同，目标明确，责权清晰，公正评价，精准激励，激发有追求有干劲的员工
  • 演进
    • 行政事务性HR 1~3年经验
      • 职能专业性HR 3~5年经验
        • 业务战略性HR 5~10年专业经验
          • 由外而内的HR （阿里：彭蕾；字节：梁如波；京东：张雱）
• 素质模型
  • 四懂三心
    • 懂业务
      • HRBP的工作是以业务为中心，只有围绕业务开展人力资源工作才能体现其独特价值。要知道业务部门的业务是什么？1）什么产业和市场，有什么客户；2）产品是什么，优劣势在哪里？3）商业模式是什么？怎么赢利？4）发展趋势如何，收入和成本怎么样？5）如何保障关键业务的高效运转，HRBP要深度思考。
      • HRBP最核心的价值就是连接业务的需求和人力资源的解决方案，实现业务成功。
    • 懂战略
      • 战略就是要在有限资源条件下做好取舍，HRBP要利用好ST会议及战略会议深入业务研讨，要有自己的“五看三定”，对业务有了真正的理解后，结合组织能力情况综合分析判断，识别关键问题后者给决策主官更多的人力资源领域的专业建议；
    • 懂专业
      • HRBP是“全科医生”需要具备人力资源全领域的专业技能和经验，从规划到执行，从单个解决方案到集成的HR体系都能落地。在识别业务或者组织问题后，能从组织一把手的视角输出HR专业解决方案，不是简单做了什么，而是关注效果。
    • 懂人性
      • HRBP工作的本质还是围绕人，人是善变和有个性的，要理解背后人性的利害关系就能激发团队更大的能量，或者减少不必要的麻烦和冲突。深刻理解马斯洛需求层次理论、ERG理论、双因素理论、期望理论等关于人情感、心理的底层原理，因势利导。
    • 服务业务的心
      • 一切利好的素质模型都是为了业务，HRBP真正的价值就是服务业务，只有将所有专业和经验对准业务力争帮助业务取得更大的成功。HRBP即有监管职责，更多是服务义务，打胜仗才是“政委”最终目标，要秉承功成不必在我，功成必定有我信仰。
    • 自我激励的心
      • 不管在企业任何发展阶段、经营结果如何、团队成熟度怎样，任何情境下组织都是存在问题的，总有人对公司不满意，总会有人讨厌HR，但是作为HR从业者首先要有一个平常心，同时要时刻保持内心的激情，要在黑暗中点燃自己的微光，并照耀他人。
    • 持续学习的心
      • 经常听说HR如同医生，干的越久越吃香，人脉关系广，经验有丰富，未来可期。但是随着AI的普及，业务的多元化，每代人的职业追求也在变化，作为HRBP要时刻保持学习心态，与时俱进，抓住人的本性，不断拓展和提升自己的软硬能力。
• 能力模型
  • 业务能力
    • 战略思维
      • 理解业务战略、业务模式和行业差异，掌握HR战略规划的方法DSTE和工具，具备前瞻性视野和全局观，基于业务战略进行逻辑思考和洞察，明确HRBP战略如何支撑业务战略
      • 具备为组织长远发展及支撑业务战略成功而提升组织能力的意识，具备对业务战略的主动引导和决策的影响力，保障从战略规划到战略执行的落地
    • 业务洞察
      • 对内：深刻理解公司及支撑部门的产品、解决方案、业务流程以及行业属性
      • 对外：具备商业敏感性，能洞察行业变化，了解友商和市场，了解政策法规变化，提前采取人才策略支撑业务成功
    • 客户导向
      • 首先具备客户服务意识，要从客户视角时刻问题，能够准确识别和快速响应客户差异化需求，要关注问题解决的效率和成本及客户体验；
      • BP属于伙伴，业务主官才是组织的人力资源管理第一责任人，BP要具备具备为主官赋能和协助客户预防和解决问题的能力；
  • 专业能力
    • HR专业技能
      • BP属于“全科医生”什么都知道一些，理解通用的HR专业知识及公司政策、流程；
      • 围绕独立组织规划和开展“组织、干部、人才、氛围”集成的解决方案工作；
    • 咨询与理解
      • 掌握专业的咨询方法和工具，能都对组织和业务开展定制诊断，识别核心问题；
      • 能够深入团队，理解业务，利用数据分析或者数学建模，提供问题解决方案；
    • 人际影响力
      • 擅长换位思考，对人际关系保持高度敏感，理解对方需求建立人际连接，学会倾听和说服，通过有效的双向沟通来影响他人；
      • 具备团队协作能力，能够影响他人达成双赢，建立长期的信任关系，掌握辅导教练式技巧，能有效赋能他人；
  • 解决问题
    • 项目管理
      • 具备项目管理运作能力，能够准确识别需求和明确项目目标，制定项目计划并协调各方资源落地，管理相关利益干系人，有效推动项目执行，监督进度确保落地
    • 变革管理
      • 理解利益相关人的行为和动机，能够有效沟通变革的影响，识别变革的风险；
      • 具备变革规划能力和推动能力，能有效处理危机和冲突，有效整合及协调资源
    • 运营管理
      • 善于总结、复盘、固化历史的失败教训和成功经验，将成功实践、规则形成具体的管理政策或者流程，并不断运营完善。用确定性的政策来应对不确定的组织需求
• 角色认知
  • V-cross模型
    • 核心价值观传承者
      • Core Value Conveyor
      • 1、干部价值观传递：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行、传递、捍卫核心价值观，并在组织内部开展价值观宣导活动； 2、员工标杆树立：组织部门员工学习理解核心价值观，发掘团队中践行核心价值观的成功团队及个人，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化； 3、建立沟通渠道：建立员工沟通和问题反馈的渠道，利用骨干座谈、案例宣传等形式持续传承核心价值观，并通过民主生活会等方式定期回顾和研讨； 4、企业文化传承：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，输出学习心得，统一团队思想；
    • 变革推动者
      • Change Agent
      • 1、变革方案制定 风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策 利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通 2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功； 3、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果；
    • 员工活力激发者
      • Relationship Manager
      • 1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动； 2、组织氛围营造：结合业务特点开展一系列的团队建设活动，以及非物质激励仪式，提升团队的荣誉感、使命感； 3、员工健康维护：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪； 6、雇主品牌建设：结合产品线业务特点和产品形态，塑造良好的产品线雇主品牌；
    • HR流程运营者
      • HR Compliance & Process Operator
      • 1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历及PBC，保证HR工作规范化和可视化； 2、运作AT：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正 3、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力
    • HR解决方案集成者
      • HR Solution Integrator
      • 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致 3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整 4、总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中
    • 战略伙伴
      • Strategic Partner
      • 1、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略； 2、行业洞察：关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入； 3、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接 4、执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地
• 学习书籍
  • 管理学书籍
    • 理论类
      • 《管理的实践》(彼得·德鲁克)、《组织行为学》(斯蒂芬. 罗宾斯)、《管理百年》(斯图尔特·克雷纳)，《卓有成就的管理者》（德鲁克）
    • 实践类
      • 《重新定义公司》(埃里克·施密特)，《赋能》(斯坦利•麦克里斯特尔)，《重新定义人才》(布莱恩·贝克尔)
  • 人力资源基础
    • 心理行为学
      • 《心理学与生活》(理查德·格里格)，《20世纪最伟大的心理学实验》(劳伦·斯莱特)，《动机与人格》(亚伯拉罕·马斯洛)，《领导人格与组织命运》(Robert Hogan)，《人格心理学》(Jerry M. Burger) ，《人性能达到的最高境界》(亚伯拉罕·马斯洛 )
    • HR综合类
      • 《人力资源管理概论》（彭剑锋），《金字塔原理》(巴巴拉·明托)，《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》（尤里奇），《第五项修炼》(彼得•圣吉)
  • HRBP专题
    • 领导力
      • 《领导力：如何在组织中成就卓越》（詹姆斯M.库泽斯），《领导梯队》(拉姆·查兰)，《成为领导者》(沃伦·本尼斯)，《领导论》(伯恩斯)，《领导力革命》(约翰·P·科特)，《胜者思维》（金一南）
    • 组织
      • 《平衡计分卡战略实践》(罗伯特.卡普兰，戴维.诺顿)，《战略地图》(罗伯特.卡普兰，戴维.诺顿) ，《组织理论与设计》(理查德.达夫特)，《卓有成效的组织》(明茨伯格),《第五项修炼》(彼得•圣吉)
    • 人才
      • 《人才管理大师》(比尔·康纳狄)，《绩效管理》(赫尔曼.阿吉斯)，《不拘一格》（里德·哈斯廷斯），《人才盘点：盘出人效和利润》（李祖滨、汤鹏、李锐），《人才池：人才培育的靶心战略》（熊启明）
    • 文化
      • 《跨文化管理》(沃纳、乔恩特)，《组织文化与领导力》(埃德加·沙因)，《企业文化生存与变革指南》(埃德加·沙因)，《组织文化诊断与变革》（罗伯特.奎因）