2025一建管理1.1 工程项目投资管理与实施1.2工程项目管理组织与项目经理

这是一篇关于1.2工程项目管理组织与项目经理的思维导图，主要内容包括：1.2.1工程参建各方主体管理目标和任务，1.2.2工程项目管理组织，1.2.3项目经理。

1.1 工程项目投资管理与实施

• 1.1.1 工程项目投资管理制度
  • 1. 项目资本金制度
    • （1）项目资本金含义
      • 项目资本金，是指在项目总投资中由投资者认缴的出资额。 这里的总投资，是指投资项目的固定资产投资与铺底流动资金之和。 项目资本金属于非债务性资金，项目法人不承担这部分资金的任何利息和债务。投资 者可按其出资比例依法享有所有者权益，也可转让其出资，但不得以任何方式抽回。 注：公益性投资项目不实行资本金制度。
    • （2）项目资本金来源
      • 【总结】钱、物、地、权、术
      • 项目资本金可以用货币出资，也可以用实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资。 对作为资本金的实物、工业产权、非专利技术、土地使用权，必须经过有资格的资产评估机构依照法律、法规评估作价，不得高估或低估。 以工业产权、非专利技术作价出资的比例不得超过投资项目资本金总额的 20%，国家对采用高新技术成果有特别规定的除外。
    • （3）项目资本金比例
      • 产能过剩项目：
        • 钢铁铝：40% 水泥：35% 其他过生：30% 机场房其：25%
      • 补短板：下调不得超过5个百分点
      • 股权类项目：50%
  • 2. 项目投资审批、核准或备案管理
    • 在通常情况下，投资者会基于工程项目可行性研究进行决策，并按投资管理制度申请办理工程项目审批、核准或备案手续。 根据《国务院关于投资体制改革的决定》（国发〔2004〕20 号），按照“谁投资、谁决策、谁收益、谁承担风险”的原则， 政府投资项目实行审批制， 对于企业不使用政府投资建设的项目，一律不再实行审批制，区别不同情况实行核准制或登记备案制。
      • 政府 投资
        • 直接投资 资本金注入
          • 项目建议书+可研报告+初步设计和概算 (除特殊情况，不再审批开工报告)
        • 投资补助 转贷、贷款贴息
          • 资金申请报告
      • 非政府 投资
        • 《政府核准的投资项目目录》内 (特别重要的)
          • 核准制:提交项目申请书 (不再批准项目建议书、可研报告、 开工报告)
            • 项目申请书的内容：（了解） ① 企业基本情况； ② 项目情况，包括项目名称、建设地点、建设规模、建设内容等； ③ 项目利用资源情况分析及对生态环境的影响分析； ④ 项目对经济和社会的影响分析。
        • 《政府核准的投资项目目录》外
          • 登记备案制:按照属地原则向 地方政府投资主管部门备案
            • 备案的项目信息：（了解） ① 企业基本情况； ② 项目名称、建设地点、建设规模、建设内容； ③ 项目总投资额； ④ 项目符合产业政策的声明。
• 1.1.2 工程建设实施程序
  • 1. 投资决策与建设实施程序
    • • 投资决策与建设实施程序
        • 工程项目寿命期
          • 投资决策阶段+建设实施阶段
        • 工程全寿命期
          • 投资决策阶段+建设实施阶段+运营维护阶段
            • 决+实+使
    • 1）工程勘察设计
      • 实施阶段的首要环节。
      • （1）工程勘察：
        • ① 工程测量；② 岩土地质勘察；③ 水文地质勘察
      • （2）工程设计
        • 工程设计 是确定和控制工程造价的重点阶段，也是协调工程技术与经济关系的关键环节。
          • 一般分为初步设计和施工图设计两个阶段。
            • 重大工程和技术复杂工程，可根据需要增加技术设计阶段
            • ① 初步设计——编制工程总概算
              • 对于政府投资项目，初步设计提出的投资概算超过经批准的可行性研究报告提出的投资估算 10%的，项目单位应当向有关部门报告，有关部门可以要求项目单位重新报送可行性研究报告。
            • ② 技术设计——编制修正概算
              • 可增加
            • ③ 施工图设计——编制施工图预算（施工图设计需经审批）
    • 2）建设准备（场地/三通/图纸/招标/办证）
      • 上述建设准备工作主要应由建设单位完成。其中场地平整、“三通”可纳入工程施工合同交由施工单位承担。 在工程总承包模式下，施工图纸的准备也将由工程总承包单位完成。
      • 工程开工建设前，准备工作：
        • （1）征地、拆迁和场地平整； （2）完成施工用水、电、通信网络、交通道路等接通工作； （3）准备必要的施工图纸； （4）组织工程监理、施工及材料设备采购招标工作； （5）办理施工许可证、工程质量监督等手续。
    • 3）工程施工
      • 工程开工时间是指该工程设计文件中规定的任何一项永久性工程第一次正式破土开槽 开始施工的时间。不需开槽的工程，正式开始打桩的时间就是开工时间。（真正动土）
    • 4）生产准备——由建设单位进行。
    • 5）竣工验收
      • 工程竣工验收是工程建设实施阶段最后一个环节，是投资成果转入生产或使用的标志，也是全面考核工程建设成果、检验工程质量的重要步骤。工程竣工验收合格后方可投入使用。
        • 建设工程自竣工验收合格之日起即进入缺陷责***。
          • 【注】承包人提交竣工验收申请报告，发包人拖延验收的，自承包人提交竣工验收申请报告 90 日后自动进入缺陷责***。 缺陷责***最长不超过 2 年。缺陷责***届满时，建设单位应向工程承包单位返还工程质量保证金。
  • 2. 政府和社会资本合作（PPP）项目实施为式及核心要求
    • 政府和社会资本合作（PPP）是指政府通过特许经营权、合理定价、财政补贴等事先公开的收益约定规则，引入社会资本参与基础设施和公共服务项目投资和运营，以利益共享和风险共担为特征，发挥政府和社会资本优势，提高公共产品或服务的质量和供给效率的项目实施方式。 特许经营期限原则上不超过 40 年，投资规模大、回报周期长的特许经营项目可以根据实际情况适当延长，法律法规另有规定的除外。
      • 1）PPP 具体实施方式
        • BOT 是政府和社会资本合作新机制的基本实施方式，其实施方式多为 BOT 演变形式。
          • B：建设 O：经营 T：移交
          • （1）BOT 基本形式。
            • ① 标准 BOT，即建设一经营一移交。投资财团愿意自己融资，建设某项基础设施，并在项目所在国政府授予的特许期内经营该公共设施，以经营收入抵偿建设投资，并获得一定收益，经营期届满后将此基础设施移交给项目所在国政府。 BOT 项目运作流程如下： A. 特许权协议，即社会资本方组建项目公司，从政府部门获得“特许权协议”作为安排融资和项目开发建设的基础。 B. 融资安排，即项目公司以特许权协议为基础安排融资。 C. 开发建设，即由项目公司组织项目开发建设或发包给工程承包公司实施项目。 D. 项目经营，即由项目公司在特许经营期内负责项目运行、维修和保养，支付贷款本息并获得投资回报。 E. 项目移交，即由项目公司在特许经营期届满后将项目移交给政府部门或其指定机构。
            • ② BOOT，即建设一拥有一经营一移交。 与标准 BOT 相比，BOOT 在特许期内既拥有经营权，又拥有所有权，政府允许项目公司在一定范围和一定时期内等一定条件下将项目资产抵押给银行，以便获得更优惠的贷款条件，从而可降低项目产品或服务价格。BOOT 的特许期要比 BOT 的长一些。
            • ③ BOO，即建设一拥有一经营。 项目公司根据政府特许权建设并拥有某项基础设施， 但最终并不将其移交给项目所在国政府。采用 BOO 的目的是鼓励项目公司从项目全寿命期角度考虑建设和经营基础设施，提高项目产品或服务质量，追求全寿命期总成本的降低和效率的提高。
          • （2）BOT 演变形式。
            • ① TOT，即移交一经营一移交。 通过出售现有投产项目在一定期限内的现金流量，从而获得资金来建设新项目。具体来说，就是项目所在国政府将已投产运行的项目在一定期限内移交给外商经营，以项目在该期限内的现金流量为标的，一次性地从外商处筹得一笔资金，用于建设新项目。待外商经营期届满后，再将原项目移交给项目所在国政府。
            • ② TBT，即移交一建设一移交。 政府将已运营一段时间的项目和未来若干年的经营权无偿转让给投资者；投资者负责组建项目公司去建设和经营待建项目；项目建成开始运营后，政府从项目公司获得与项目经营权等值的收益。按照 TOT 和 BOT 协议，投资者相继将项目经营权归还给政府。 TBT 是将 TOT 与 BOT 组合起来的一种融资模式，其实质是政府将一个已建项目和一个待建项目打包处理，获得一个逐年增加的协议收入（来自待建项目），最终收回待建项目的所有权益。TBT 是以 BOT 为主，TOT 的实施是辅助性的。采用 TOT 的主要目的是为了促成BOT 的实施。
            • ③ ROT，即改建一经营一移交。社会资本方在与政府签订特许经营权协议后，会发起成立项目公司，对既有资产或者项目进行改造，并获得改造后一段时间的特许经营权。待特许权期限届满后，再移交给政府。 与 TOT 模式相比，ROT 模式中的社会资本方需负责对项目进行改扩建。从交易结构和相关法规看，ROT 与 TOT 的差异不大，均可用来处理地方政府债务、盘活存量资产。
            • ④ DBFOT，即设计一建设—融资一运营一移交。 DBFOT 模式除具备 BOT 模式的基本内涵外，还增加了社会资本方的设计和融资权限。根据现实需要，DBFOT 模式可精简为设计一建设—融资一移交（DBFT）或设计一建设—融资一运营（DBFO） DBFOT 模式是政府和社会资本合作新机制中唯一具有全寿命周期特性的具体实施模式，其核心是解决项目设计需求和经济可行性，强调以民营企业降低建设风险、提高公共效率的融资功能。
      • 2）PPP 新机制的核心要求
        • （国办函〔2023〕115 号）明确规定，政府和社会资本合作项目应聚焦使用者付费项目，明确收费渠道和方式，项目经营收入能够覆盖建设投资和运营成本，具备一定投资回报，不因采用政府和社会资本合作模式额外新增地方财政未来支出责任。政府可在严防新增地方政府隐性债务、符合法律法规和有关政策规定要求的前提下，按照一视同仁的原则，在项目建设期对使用者付费项目给予政府投资支持；政府付费只能按规定补贴运营、不能补贴建设成本。除此之外，不得通过可行性缺口补助、承诺保底收益率、可用性付费等任何方式，使用财政资金弥补项目建设和运营成本。 政府和社会资本合作应限定于有经营性收益的项目，主要包括公路、铁路、民航…… 市场化程度较高、公共属性较弱的项目，应由民营企业独资或控股； 关系国计民生、公共属性较强的项目，民营企业股权占比原则上不低于 35% 。 数涉及国家安全、公共属性强且具有自然垄断属性的项目，应积极创造条件，支持民营企业参与。
• 1.1.3 工程承包模式
  • 1. 基于不同承包范围的承包模式（理解）
    • 1）设计一招标一建造（DBB）模式
      • 建设单位
        • 勘察设计单位
          • 专业勘察设计单位1
          • 专业勘察设计单位2
        • 施工总承包单位
          • 施工分包单位
          • 施工分包单位
      • 优点：
        • ① 各单位责权利分配明确； ② 指令易贯彻执行； ③ 有助于发现工程质量问题。 ④ 该模式应用广泛、历史长，相关管理方法较成熟，工程参建各方对有关程序都比较熟悉。
      • 不足：
        • ① 建设周期长； ② 设计与施工协调困难，容易产生设计变更，可能使建设单位利益受损。 ③ 建设单位将分别面对不同参与方，容易出现互相推诿，协调工作量大。
    • 2）工程总承包模式
      • DB（设计-建造）/EPC（设计-采购-施工）是最常见的两种代表性的模式。 对于建设内容明确、技术方案成熟的项目，适宜采用工程总承包方式。
      • 建设单位
        • 工程总承包单位
          • 设计分包1
          • 设计分包2
          • 施工分包1
          • 施工分包2
      • 有点
        • ① 有利于缩短建设工期； ② 便于建设单位提前确定工程造价； ③ 使工程项目责任主体单一化； ④ 可减轻建设单位合同管理的负担。
      • 不足
        • ① 道德风险高； ② 建设单位前期工作量大； ③ 工程总承包单位报价高。
  • 2. 基于不同承包关系的承包模式（理解）
    • 1）平行承包模式
      • 特点
        • （1）有利于建设单位择优选择施工单位。 （2）有利于控制工程质量。 （3）有利于缩短建设工期。 （4）组织管理和协调工作量大。 （5）工程造价控制难度大。 （6）与总承包模式相比，平行承包模式不利于发挥那些技术水平高、综合管理能力强的总承包商综合优势。
    • 2）联合体承包模式
      • 特点
        • （1）建设单位合同结构简单，组织协调工作量小，而且有利于工程造价和工期控制。 （2）可以集中联合体各成员单位在资金、技术和管理等方面优势，克服一家单位力不能及的困难，不仅有利于增强竞争能力，同时有利于增强抗风险能力。
    • 3）合作体承包模式
      • 特点
        • （1）建设单位组织协调工作量小，但风险较大。 （2）各施工单位之间有合作愿望，但又不愿意组成联合体。
  • 3. CM 模式与 Partnering 模式
    • 1）CM 模式
      • CM 模式是指由建设单位委托一家 CM 单位承担项目管理工作，该 CM 单位以承包单位的身份进行施工管理，并在一定程度上影响工程设计活动，组织快速路径的生产方式，使工程项目实现有条件的“边设计、边施工“ 。
      • （1）CM 模式的特点
        • ① 采用快速路径法施工。 ② CM 单位有代理型和非代理型两种。 ③ CM 合同采用成本加酬金方式。
      • （2）CM 模式在工程造价控制方面的价值
        • ① 与施工总承包模式相比，采用 CM 模式时的合同价更具合理性。 ② CM 单位不赚取总包与分包之间的差价。 ③ 应用价值工程方法挖掘节约投资的潜力。 ④ GMP 可大大减少建设单位在工程造价控制方面的风险。
    • 2）Partnering 模式
      • 特征：
        • （1）出于自愿。Partnering 协议并不仅仅是建设单位与承包单位之间的协议，而需要工程建设参与各方共同签署。 （2）高层管理者参与。 （3）Partnering 协议不是法律意义上的合同。先合同后协议。该协议主要用来确定参与各方在工程建设过程中的共同目标、任务分工和行为规范。 （4）信息开放性。Partnering 模式强调资源共享，信息对于参与各方必须公开。
• 1.1.4 工程监理
  • 1. 强制实行监理的工程范围
    • （1）国家重点建设工程； （2）大中型公用事业工程；（3000 万以上） （3）成片开发建设的住宅小区工程；（5 万 m²以上） （4）利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程； （5）国家规定必须实行监理的其他工程： ① 项目总投资额在 3000 万元以上关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目。 ② 学校、影剧院、体育场馆项目。
  • 2. 项目监理机构人员职责
    • 项目监理机构中监理人员： 总监理工程师、 专业监理工程师和 监理员组成。 根据需要，可设总监理工程师代表。
      • 1）总监理工程师职责
        • 总监理工程师是由工程监理单位法定代表人书面任命，负责履行建设工程监理合同、主持项目监理机构工作的注册监理工程师。 总监理工程师应履行下列职责： （1）确定项目监理机构人员及其岗位职责； （2）组织编制监理规划，审批监理实施细则； （3）根据工程进展及监理工作情况调配监理人员，检查监理人员工作； （4）组织召开监理例会； （5）组织审核分包单位资格； （6）组织审查施工组织设计、（专项）施工方案； （7）审查开复工报审表，签发工程开工令、暂行令和复工令； （8）组织检查施工单位现场质量、安全生产管理体系的建立及运行情况； （9）组织审核施工单位的付款申请，签发工程款支付证书，组织审核竣工结算； （10）组织审查和处理工程变更； （11）调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔； （12）组织验收分部工程，组织审查单位工程质量检验资料； （13）审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工预验收，组织编写工程质量评估报告，参与工程竣工验收； （14）参与或配合工程质量安全事故的调查和处理； （15）组织编写监理月报、监理工作总结，组织整理监理文件资料。
      • 2）总监理工程师代表职责
        • 总监理工程师代表是经工程监理单位法定代表人同意，由总监理工程师书面授权，代表总监理工程师行使其部分职责和权力的人员。 总监理工程师不得将下列工作委托给总监理工程师代表： （1）组织编制监理规划，审批监理实施细则； （2）根据工程进展及监理工作情况调配监理人员； （3）组织审查施工组织设计、（专项）施工方案； （4）签发工程开工令、暂停令、复工令。 （5）签发工程款支付证书，组织审核竣工结算； （6）调解建设单位与施工单位的合同争议，处理工程索赔； （7）审查施工单位的竣工申请，组织工程竣工预验收，组织编写工程质量评估报告，参与工程竣工验收； （8）参与或配合工程质量安全事故的调查和处理。
      • 3）专业监理工程师职责
        • 专业监理工程师是由总监理工程师授权，负责实施某一专业或某岗位的监理工作，有相应监理文件签发权的人员。 专业监理工程师应履行下列职责： （1）参与编制监理规划，负责编制监理实施细则； （2）审查施工单位提交的涉及本专业的报审文件，并向总监理工程师报告； （3）参与审核分包单位资格； （4）指导、检查监理员工作，定期向总监理工程师报告本专业监理工作实施情况； （5）检查进场的工程材料、构配件、设备的质量； （6）验收检验批、隐蔽工程、分项工程，参与验收分部工程； （7）处置发现的质量问题和安全事故隐患； （8）进行工程计量； （9）参与工程变更的审查和处理； （10）组织编写监理日志，参与编写监理月报； （11）收集、汇总、参与整理监理文件资料； （12）参与工程竣工预验收和竣工验收。
      • 4）监理员职责
        • 监理员是在专业监理工程师领导下从事工程检查、材料的见证取样、有关数据复核等具体监理工作的人员。 监理员应履行下列职责： （1）检查施工单位投入工程的人力、主要设备的使用及运行状况； （2）进行见证取样； （3）复核工程计量有关数据； （4）检查工序施工结果； （5）发现施工作业中的问题，及时指出并向专业监理工程师报告。
  • 3. 施工单位与项目监理机构相关的工作
    • 1）施工准备及开工报审
      • （1）参加图纸会审和设计交底会议。（建设单位主持召开） （2）报审施工组织设计。审查施工组织设计的内容： ① 编审程序是否符合相关规定； ② 施工进度、施工方案及工程质量保证措施是否符合施工合同要求； ③ 资源（资金、劳动力、材料、设备）供应计划是否满足工程施工需要； ④ 安全技术措施是否符合工程建设强制性标准； ⑤ 施工总平面布置是否科学合理。 经审查符合要求，总监理工程师签认后将会报送建设单位。 （3）施工现场质量安全管理组织机构、制度及人员受检。 设备和特种作业人员的资格，还要核查施工机械和设施的安全许可验收手续。 （4）报送工程开工报审表及相关资料。 申请开工的条件： ① 设计交底和图纸会审已完成； ② 施工组织设计已由总监理工程师签认； ③ 施工单位现场质量、安全生产管理体系已建立，管理及施工人员已到位，施工机械具备使用条件，主要工程材料已落实； ④ 进场道路及水、电、通信等已满足开工要求。 满足以上条件，总监理工程师在工程开工报审表签署同意开工并报建设单位，建设单位在工程开工报审表中签署同意开工后，项目监理机构才能发出工程开工令。 （5）报审分包单位资格。 施工总包单位应将分包单位资格报审表及相关资料报送项目监理机构。 项目监理机构将会审查施工分包单位以下内容： ① 营业执照企业资质等级证书； ② 安全生产许可文件； ③ 类似工程业绩； ④ 专职管理人员和特种作业人员资格。 （6）参加第一次工地会议。（建设单位主持召开）
    • 2）施工过程中的报审报验
      • （1）施工进度计划报审。 施工单位应将其编制的施工总进度计划和阶段性施工进度计划报送项目监理机构审查。 （2）施工方案或专项施工方案报审。 施工方案的审查内容： ① 编审程序是否符合相关规定； ② 工程质量保证措施是否符合有关标准。 专项施工方案审查内容： ① 编审程序是否符合相关规定； ② 安全技术措施是否符合工程建设强制性标准。 深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案，还要检查施工单位组织专家进行论证、审查的情况。 （3）“四新”质量报审。 施工单位采用新材料、新工艺、新技术、新设备时，应将相应质量认证材料和相关验收标准报送项目监理机构审查。 （4）施工控制测量成果及保护措施报审。 项目监理机构将会检查、复核以下内容： ① 施工单位测量人员的资格证书及测量设备检定证书； ② 施工平面控制网、高程控制网和临时水准点的测量成果及控制桩的保护措施。 （5）试验室报审。 施工单位应将为所施工工程提供服务的试验室相关资料报送项目监理机构检查。 项目监理机构将检查以下内容： ① 试验室的资质等级及试验范围； ② 法定计量部门对试验设备出具的计量检定证明； ③ 试验室管理制度； ④ 试验人员资格证书。 （6）材料、构配件、设备质量报验。 （7）工程报验。 （8）提出工程计量及付款申请。 （9）提出工程变更或索赔。 施工单位认为有必要进行工程变更的，可向项目监理机构提出工程变更申请。待建设单位同意工程变更后，施工单位应按建设单位和施工单位共同协商会签的工程变更单实施工程变更。 施工单位向建设单位索赔费用或要求工程延期，均应通过项目监理机构提出。
    • 3）工程暂停情形
      • 施工有下列情形之一的，总监理工程师将会及时签发工程暂停令： （1）建设单位要求暂停施工且工程需要暂停施工的； （2）施工单位未经批准擅自施工或拒绝项目监理机构管理的； （3）施工单位未按审查通过的工程设计文件施工的； （4）施工单位未按批准的施工组织设计、（专项）施工方案施工或违反工程建设强制性标准的； （5）施工存在重大质量、安全事故隐患或发生质量、安全事故的。
    • 4）竣工报验及结算申请
      • （1）竣工报验。 单位工程完工并经自检合格后，施工单位应向项目监理机构提交单位工程竣工验收报审表及竣工资料； 项目监理机构组织工程竣工预验收合格后，编写工程质量评估报告并报送建设单位。 施工单位代表应参加由建设单位组织的竣工验收，并在工程竣工验收报告中签署意见。 （2）竣工结算申请。 竣工验收合格后，施工单位提交竣工结算款支付申请。项目监理 机构审核后报送建设单位审批。竣工结算款支付申请经建设单位审批同意后，项目监理机构将向施工单位签发竣工结算款支付证书。
• 1.1.5 工程质量监督-1
  • 1. 工程质量监督内容
    • 工程质量监督主要是指对工程质量责任主体行为和工程实体质量进行的监督检查。
    • 1）工程质量责任主体行为监督
      • （1）建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位的质量行为是否符合有关法律法规及工程建设标准规定。 （2）建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位的质量管理体系是否健全，质量责任是否得到落实。 （3）建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、工程监理单位的主要质量管理人员是否按规定进行了培训并考核合格。 （4）工程质量监督手续是否依法办理，工程竣工验收报告等是否按规定备案，竣工验收过程和程序是否符合规定。 （5）工程质量事故、投诉举报的调查处理是否符合有关规定，相关质量问题是否按要求整改落实。
    • 2）工程实体质量监督
      • 材料不是实体质量
      • （1）工程实体质量抽查（关键工序、重要部位） 工程实体质量监督以抽查方式为主，重点检查涉及结构安全和使用功能的实体质量。 （2）工程质量保证资料核验 核验工程质量保证资料的目的是验证工程实体质量。为此，应将核验工程质量保证资料与抽查工程实体质量同时进行。
  • 2. 工程质量监督程序
    • 1）审核办理工程质量监督手续
      • 工程开工前，建设单位需申请办理工程质量监督手续。
      • 建设单位在申请办理工程质量监督手续时，需提供下列资料： （1）施工图设计文件审查报告和批准书； （2）中标通知书和施工、监理合同； （3）建设单位、施工单位和工程监理单位的项目负责人和机构组成； （4）施工组织设计和监理规划（监理实施细则）； （5）其他需要的文件资料。 工程质量监督机构收到工程质量监督申报资料后，对于经审核符合要求的，应办理工程质量监督登记手续，并向建设单位签发工程质量监督文件。不符合条件的，应及时告知建设单位进行补报。
    • 2）组织安排工程质量监督准备工作
      • （1）成立工程质量监督组，确定质量监督负责人。 （2）编制工程质量监督计划，并转发各参建单位。 （3）召开首次监督会议，明确相关职责。 （4）检查各方主体行为，确认具备开工条件。 包括：① 审查工程参建各方质量保证体系； ② 审查施工组织设计、监理规划和监理实施细则等文件内容及审批手续； ③ 核查工程参建各方主要管理人员资格； ④ 检查有关工程质量文件、施工技术资料是否齐全并符合规定。
    • 3）组织实施工程施工质量监督
      • （1）制定年度、季度检查计划 （2）实施监督检查 监督检查内容主要包括： ① 工程参建各方主体质量行为。 ② 工程实体质量。 ③ 工程质量保证资料。 （3）工程质量事故隐患及问题查处 工程质量监督机构发现有影响主体结构、使用功能和施工安全的质量问题和事故隐患时，应及时签发工程质量问题整改通知单，并采取摄影、摄像方式进行现场取证，对于存在严重质量事故隐患或发生质量事故的，应立即责令停工。 （4）投诉举报问题受理及调查
    • 4）组织实施工程竣工验收质量监督
      • 验收的组织形式、验收程序、执行标准规定等进行重点监督。 工程竣工验收工作结束后，工程质量监督机构应出具工程质量监督报告。（2024 多） 工程质量监督报告必须由工程质量监督负责人签认，经工程质量监督机构负责人审核同意并加盖单位公章后出具。
  • 3. 工程质量监督工作方式
    • 工程质量监督机构的监督检查以抽查为主，实行专项检查与综合检查相结合、工程实 体质量检查与工程参建各方主体质量行为检查相结合的方式。 1）工程实体质量检查 （随机抽查；委托检测） 2）工程质量文件资料核查 3）听取现场人员汇报 4）进行相关数据分析

1.2工程项目管理组织与项目经理

• 1.2.1工程参建各方主体管理目标和任务
  • 1.2.1工程参建各方主体管理目标和任务
    • 1.业主方项目管理
      • 业主方项目管理的目标：
        • 进度目标——工程项目交付使用的时间目标； 质量目标——工程特性要满足相关标准规定及业主需求； 投资目标——工程建设总投资。 绿色目标 业主方项目管理是全过程的，包括工程项目投资决策和建设实施阶段各个环节。 代表业主方利益的项目管理服务也属于业主方的项目管理。（工程咨询单位和项目管理 单位提供的工程咨询或项目管理服务以及工程监理）
          • 无安全目标
    • 2.工程总承包方项目管理
      • 工程总承包单位将会全面负责工程项目实施全过程。 工程总承包方项目管理应服务于项目整体利益和工程总承包方自身利益。 工程总承包项目管理目标：进度、质量、成本、安全、绿色。
      • 工程总承包方项目管理涉及：
        • （1）设计管理（2）采购管理 （3）施工管理（4）试运行管理
        • （1）设计管理
          • 设计执行计划宜包括下列内容：（2024多） ①设计依据； ②设计范围； ④组织机构及职责分工； ⑤适用的标准规范清单； ⑦进度计划和主要控制点； ③设计的原则和要求； ⑥质量保证程序和要求； ⑧技术经济要求； ⑨安全、职业健康和环境保护要求； ⑩与采购、施工和试运行的接口关系及要求。
        • （2）采购管理
          • 采购执行计划应包括下列内容： ①编制依据； ②项目概况； ③采购原则； ④采购工作范围和内容； ⑤采购岗位设置及其主要职责； ⑥采购进度的主要控制目标和要求，长周期设备和特殊材料专项采购执行计划； ⑦催交、检验、运输和材料控制计划； ⑧采购费用控制的主要目标、要求和措施； ⑨采购质量控制的主要目标、要求和措施； ⑩采购协调程序； ⑪特殊采购事项的处理原则； ⑫现场采购管理要求。
        • （3）施工管理
          • 施工执行计划宜包括下列内容： ①工程概况； ②施工组织原则； ③施工质量计划； ④施工安全、职业健康和环境保护计划； ⑤施工进度计划； ⑥施工费用计划； ⑦施工技术管理计划，包括施工技术方案要求； ⑧资源供应计划； ⑨施工准备工作要求。
        • （4）试运行管理
          • 试运行执行计划应包括下列内容： ①总体说明； ②组织机构； ③进度计划； ④资源计划； ⑤费用计划； ⑥培训计划； ⑦考核计划； ⑧质量、安全、职业健康和环境保护要求； ⑨试运行文件编制要求； ⑩试运行准备工作要求； ⑪项目发包人和相关方的责任分工等。
    • 3.工程设计方项目管理
      • 工程设计方项目管理应服务于项目整体利益和工程设计方自身利益。 工程设计本身有设计进度、设计质量、设计成本目标。对工程建设进度、质量、投资及绿色总目标有直接影响。 工程设计方项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是会延伸到施工阶段和竣工验收阶段。
    • 4.工程施工方项目管理
      • 工程施工方项目管理通常是指在实行施工项目经理责任制的基础上，对工程施工全过程进行的系统管理活动。 施工承包单位的项目管理，工程咨询单位为施工承包单位提供的咨询服务均属于工程施工方项目管理范畴。 施工方项目管理目标：施工进度、质量、成本、安全、绿色。
• 1.2.2工程项目管理组织
  • 1.工程项目管理组织结构形式
    • 1）直线式组织结构（最简单）
      • 没有职能部门
      • • 优点：结构简单、权力集中
        • 缺点：全能式人才
    • 2）职能式组织结构
      • • 各级领导不直接指挥下属，而是指挥职能部门；各职能部门在上级领导授权范围内， 就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。
        • 优点：减轻领导者的负担
        • 缺点：多头领导，易造成职责不清
    • 3）直线职能式组织结构
      • 缺点： 1.智能部门之间横向联系差 2.信息传递路线长 3.智能部门与指挥部门易产生矛盾
    • 4）矩阵式组织结构
      • 组织机构经常变动，稳定性差
      • • （1）强矩阵式组织
          • 紧迫
          • 项目经理全权负责项目
        • （2）中矩阵式组织（平衡式矩阵组织）
          • 技术复杂中等，建设周期长
          • 项目经理被授予一定权力
        • （3）弱矩阵式组织
          • 技术复杂弱
          • 没有项目经理或者只是项目协调者
  • 2.责任矩阵
    • 通过编制责任矩阵，可以清楚地表示每一个成员在项目实施过程中所承担的责任。
    • 1）责任矩阵的编制
      • 施工项目部编制责任矩阵的编制程序： （1）列出需要完成的项目管理任务。 （2）列出参与项目管理及负责执行项目任务的个人或职能部门名称。 （3）以项目管理任务为行，以执行任务的个人或部门为列，画出纵横交叉的责任矩阵图。 （4）在责任矩阵图的行与列交叉窗口中，用不同字母或符号表示项目管理任务与执行者的责任关系，从而建立“人”与“事”的关联。
        • 任务执行者在项目管理中通常有三种角色： ①负责人；②支持者或参与者；③审核者。
      • （5）检查各职能部门或人员的项目管理任务分配是否均衡适当。
    • 2）责任矩阵的作用（理解）
      • 责任矩阵可以非常方便地进行责任检查： ①横向检查可以确保每项工作有人负责； ②纵向检查可以确保每个人至少负责一件“事”； ③基于管理活动估算，可从横向统计每个活动的总工作量； ④基于管理活动估算，从纵向统计每个角色投入的总工作量。
      • 施工项目管理中运用责任矩阵主要有以下作用：（读一下） （1）将施工项目管理的具体任务分配、落实到相关职能部门或人员，使施工项目部人员分工一目了然。 （2）清楚地显示出施工项目部各部门或个人的角色、职责和相互关系，避免职责不清而出现推诿、扯皮现象。 （3）有利于项目经理从总体上分析管理任务的分配是否平衡适当，以便进行必要的调整和优化，确保最适合的人员去做适当的事情，从而提高项目管理工作效率。
• 1.2.3项目经理
  • 1.工程总承包项目经理职责和权限
    • （1）工程总承包项目经理任职条件：（5有青年）
      • ①取得工程建设类注册执业资格或高级专业技术职称； ②具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与项目发包人、项目相关方 之间及企业内部各专业、各部门之间的关系； ③具有工程总承包项目管理及相关的经济、法律法规和标准化知识； ④具有类似项目的管理经验； ⑤具有良好的信誉。
    • （2）工程总承包项目经理职责：（2024单）
      • 不干不行
      • ①执行工程总承包企业管理制度，维护企业合法权益； ②代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目标负责； ③完成项目管理目标责任书规定的任务； ④在授权范围内负责与项目利益相关者协调，解决项目实施中出现的问题； ⑤对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制； ⑥负责组织项目的管理收尾和合同收尾工作。
    • （3）工程总承包项目经理权限：
      • 权力
      • ①经授权组建项目部，提出项目部组织机构，选用项目部成员，确定岗位人员职责； ②在授权范围内，行使相应管理权，履行相应职责； ③在合同范围内按规定程序使用工程总承包企业的相关资源； ④批准发布项目管理程序； ⑤协调和处理与项目有关的内外部事项。
  • 2.施工项目经理职责和权限
    • （1）施工项目经理应具备以下条件：（了解）
      • ①具有工程建设类相应职业资格，并应取得安全生产考核合格证书。 ②具有良好的身体素质，恪守职业道德，诚实守信，不得有不良行为记录。 ③具有建设工程施工现场管理经验和项目管理业绩，并应具备下列专业知识和能力： A.施工项目管理范围内的工程技术、管理、经济、法律法规及信息化知识； B.施工项目实施策划和分析解决问题的能力； C.施工项目目标管理及过程控制的能力； D.组织指挥、协调与沟通能力。
    • （2）施工项目经理权限
      • ①参与项目投标及施工合同签订。 ②参与组建项目经理部，提名项目副经理、项目技术负责人，选用项目团队成员。 ⑤参与分包合同和供货合同签订。 ④决定企业授权范围内的资源投入和使用 ⑥在授权范围内直接与项目相关方进行沟通。 ③主持项目经理部工作，组织制定项目经理部管理制度。 ⑦根据企业考核评价办法组织项目团队成员绩效考核评价，按企业薪酬制度拟定项目 团队成员绩效工资分配方案，提出不称职管理人员解聘建议。