销售业务管理

这是一篇关于《销售业务管理》的思维导图，主要内容包括：一、 销售计划管理，二、销售组织设计知识脉络，三、销售区域管理与时间管理，资金问题，保养问题，生产环境问题，人力问题，生产过程问题。

销售业务管理

• 一、 销售计划管理
  • 第一节 销售计划
    • （一）销售计划的概念
      • 企业在销售预测的基础上，对未来一定时期内 销售目标进行的觃划及其实施仸务的分配，幵编订 销售预算，支持销售配额的实现。
        • 名词解析
    • （二）影响销售计划制订的因素
      • 1.外部因素：
        • 经济环境
          • 社会购买力
            • 指一定时期全社会购买产品(劳务)的货币支 付能力。对潜在需求的强弱影响不大，但直接决定有效 需求的强弱。
          • 经济周期（4部分）
            • 衰退、萧条、复苏、高涨
        • 社会文化和道德环境
          • 社会文化对销售影响是多层次、全方位、渗透性的。
        • 政治法律环境
        • 自然环境
        • 技术环境
      • 2.内部环境因素：
        • 市场份额
        • 销售渠道
        • 销售手段
        • 销售能力
        • 其他部门
      • 选择
    • （三）销售计划的内容
      • 销售计划的内容包含两层含义
        • 一是指销售计划书包含的内容
        • 二是指销售计划活动包含的内容，即销售计划体系。
        • 简答
          • ①销售计划是各项其他计划的基础（企业以此为基础来指导相应的生产 作业计划、采购计划、资金筹措计划等的安排和实施）。
          • ②销售计划的内容就是合理确定计划年度的销售目标（销售量）、销售 收入、销售利润、销售渠道、销售方式和销售策略。
    • （四）销售计划编制程序
      • 1.分析销售现状
      • 2.确定销售目标
      • 3.制定销售策略
      • 4.评价和选定销售策略
      • 5.综合编制销售计划
      • 6.对计划加以附加说明
      • 7.执行计划
      • 8.评估计划效率
      • 9.进行控制
      • 简答
    • （五）销售计划编制原则
      • 1．具体化原则
        • 应具体而易于操作，避免笼统而抽象。
      • 2．顺序优先原则
        • 顺序取决于事项的重要性。
      • 3．弹性原则
        • 销售计划也只是大致的准则，并非绝对性的规定。销售环境瞬息万变，随时 会有突发状况，应根据变化相应调整销售计划，保持计划的一定弹性。
      • 简答【具顺弹】
    • （六）销售计划编制方式及其优缺点
      • 1.分配方式（由上往下编制计划）【演绎式】
        • 由企业最高层管理人员根据企业营销战略和销售预测确定销售目标 值，然后再往下一层层分配目标值。
          • 一线没参与，不易把目标化为个人目标。
      • 2.上行方式（由下往上编制计划）【归纳式】
        • 一线销售人员估计销售目标，归纳集中后再层层向上呈报，最后汇 总归纳企业销售目标值。
          • 销售人员估计来源于经验而非战略，不一 定合乎整个企业目标，不予采用。
      • 实际工作中：二者相结合。
    • （七）销售目标值的确定方法
      • 1．根据销售成长率
        • 1．根据销售成长率确定销售目标值
          • 销售成长率（经济成长率或者业界成长率） 销售成长率=计划年度销售实绩／上一年度销售实绩x100％ 计划年度的销售收入=上一年度销售实绩x成长率
      • 2．根据市场占有率
        • 2．根据市场占有率确定销售目标值
          • 市场占有率是在一定时期内企业经营的某种产品的销售额 占业界同类产品总销售额(总需求量)的比率。 市场占有率=本企业某产品销售收入／业界产品总销售收入x100％
      • 3．根据市场扩大率(或实质成长率)
        • 3．根据市场扩大率(或实质成长率)确定销售目标值
          • 这两种不同比率的计算结果是一致的，是从两个不同侧 面反映和评价企业经营实绩。两种比率的关系如表所示。 下年度销售目标值=企业本年度销售业绩×业界成长率×市场扩大率
  • 第二节 销售预测
    • （一）销售预测概念及其作用
      • 概念
        • 对未来特定时间内，全部产品或特定产品的销售数量与销售金额的估计。
          • 名词解析
      • 作用
        • ①调动销售人员的积极性。促使产品尽早实现销售，完成 使用价值向价值的转变。
        • ②根据销售预测来确定生产量。
    • （二）影响销售预测的因素
      • 外部因素：
        • 1.市场需求动向（最重要）
        • 2.经济发展变动情况
        • 3.行业竞争动向
        • 4.政府、消费者团体的动向
        • “世(市)纪(济)争政府笑（消）”
      • 内部因素：
        • 1.营销策略
        • 2.销售政策
        • 3.销售人员
        • 4.生产状况
        • “二策人生”
      • 选择
    • （三）销售预测的程序
      • 1.确定预测目标。
      • 2.收集、分析资料。
      • 3.选择预测方法，预测。
      • 4.分析误差，调整预测，完成报告。（一般性报告和专业性报告）
      • 5.执行跟踪。
    • （四）销售预测方法
      • 销售预测方法可以分为两大类，即定性预测和定量预测
        • 1.定性预测方法
          • 1.专家会议法
          • 2.集合意见法（经理、销售人员、综合意见）
          • 3.购买者意向调查法
          • 4.德尔菲法。
          • “专辑(集)go(购)d(德)”
            • 1.专家会议法
              • 优点：
                • ①是简单易行、集思广益，无需精确的设计
                • ②【时间短】一般只需一至二次会议即可获得预测值。
                • 此法适用预测资料少而专家经验丰富的情况下，用于中小型企业。
              • 局限性：
                • 一【权威威胁】出现屈服于权威的情况；
                • 二【从众心理】预测不准而带来的难堪，从而从众；
                • 三【意气用事】争论过于激烈，容易意气用事，影响预测精度；
                • 四【不接地气】缺乏一线销售，所获得的预测值一线销售人员不理解。
            • 2.集合意见法
              • 优点：
                • ①【接地气】销售人员经常接近购买者，熟悉市场，敏锐的洞察力。可靠性高，接近实际。
                • ②【对过程负责，对结果负责】销售人员参与预测，具有更强的责任感，更有信心完成企业下达的销售目标。
                • ③【由下向上】可以获得产品、地区、客户、销售人员的细分估计值。
              • 缺点：
                • ①预测时缺乏全局意识（宏观经济形势不了解）。
                • ②个人因素（知识、经验、能力、兴趣、情绪）的影响，预测往往出现偏差。
                • ③销售人员主客观原因，预测值常低于实际销售量，需要进行补偿。
            • 3.购买者意向调查法
              • 优点：
                • ①根据购买动机进行需求和销售预测具有理论的科学性和合理性。
                • ②对潜在购买者的调查可以树立或巩固企业关心购买者需要的形象。
              • 缺点：
                • ①这种方法费时费钱。
                • ②预测非耐用消费品的可靠性比较低。
                • ③潜在购买者的购买动机或购买计划变化比较大，对预测值的可靠件影响较大。
            • 4.德尔菲法。
              • 德尔菲法，是依据系统的程序，采用背对背的通信方式征询专家小组成员的预测意见。即小组成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员有联系。 经过几轮征询，使专家小组的预测意见趋于集中，最后做出符合市场未来发展趋势的预测结论。
                • 名词解析
              • 步骤
                • (1)组成专家小组。
                • (2)向所有专家提出所要预测的问题及有关要求。
                • (3)各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见。
                • (4)将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。
                • (5)将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。
                • (6)对专家的意见进行综合处理，获得最后的预测值
                • 简答
              • 优点：
                • ①充分发挥各位专家的作用，集思广益，准确性高。
                • ②能把各位分歧点表达出来，取各家之长、避之短。
              • 缺点：
                • ①权威人士的意见影响他人的意见
                • ②有些专家碍于情面，不愿意发表与其他人不同的意见；
                • ③出于自尊心而不愿意修改自己原来不全面的意见。
                • 德尔菲法的主要缺点是过程比较复杂，花费时间较长。
        • 2.定量预测方法
          • 1.时间序列分析法
          • 2.回归分析法
          • “T(Time)回”
  • 第三节 销售配额
    • （一）销售配额的概念及其作用
      • 概念：
        • 企业分配给销售组织或销售人员在一定时期内务 必完成的销售任务，是为销售组织或者销售人员确定销 售目标。
      • 作用：
        • 1.绩效考核目标和工作标准（评价）。
        • 2.为销售经理提供了一种控制手段。
        • 3.销售人员围绕目标开展工作。（引导、激励）
        • 多选
    • （二）、销售配额的类型
      • 1.销售额配额（最常用、最重要）
        • 如当年期望的市场增长率为15％，每个销售人员的配额就是上年度的配额加上15 ％，即为上年度配额的115％。
      • 2.财务配额
        • （费用配额、毛利配额和利润配额）
          • 简答【"毛费利"】
      • 3.销售活动配额
        • （日常拜访、吸引新客户、获得订单、产品展示，宣 传企业及其产品，为顾客提供服务，帮助和建议，培养新的销售人员等。）
      • 4.综合配额
        • （对1.2.3综合加权得出来的配额。）
    • （三）、销售配额的原则 5个
      • 公平性原则
      • 可行性原则
      • 灵活性原则
      • 可空性原则
      • 易理解原则
      • 公可灵可易
    • （四）确定销售配额主要应考虑的因素
      • 1.销售区域市场需求潜力
      • 2.销售区域市场的竞争状况。
      • 3.历史经验。
      • 4.经理人员的判断等因素。
    • （五）销售配额的分配方法
      • 一 时间分配法；
      • 二 产品分配法；
      • 三 地区别分配法；
      • 四 部门分配法；
      • 五 人员别分配法；
      • 六 客户别分配法。
      • 单选
  • 第四节 销售预算
    • （一）销售预算概念及其作用
      • 概念：
        • 为达到预计的销售水平而分配资源和销售努力的销售财 务计划，即企业销售活动的资金费用使用计划。它规定了销售 计划期内开展销售工作所需的费用总额、使用范围和使用方法。
      • 作用：
        • 计划
        • 协调
        • 控制
        • “纪鞋控”
          • 销售预算不仅是销售计划的重要组成部分，而且是确保 销售活动按计划顺利实施的基础。具体来说，销售预算主要有 计划、协调和控制作用。
    • （二）编制预算的方法
      • 1.自上而下的下行法。
        • 销售经理按企业战略目标，预测后，了解可利用的费用， 根据销售目标和销售活动，选择一种或者多种决定预算 水平的方法进行预算，分配给各销售部门和销售人员资 源和销售努力。
      • 2.自下而上的上行法。
        • 销售人员根据上年度预算，结合上年度的销售配额，计 算出预算，提交销售经理，再由销售经理汇总、上报。
    • （三）销售预算的过程
      • 步骤：
        • 1.确定企业销售和利润目标。
        • 2.销售预测。
        • 3.确定销售工作范围。
        • 4.确定固定成本与变动成本。
        • 5.进行量本利分析。
          • 盈亏平衡点
            • 盈亏平衡点是量本利分析法中最重要的概念， 它指为了使收入能够弥补成本（包括固定成本和变动成 本）的最（ 低 ）销售量
        • 6.根据利润目标分析价格和费用的变化。
        • 7.提交最后预算给企业最高管理层。
        • 8.销售预算来控制销售工作。
        • 论述
    • （四）确定销售预算水平的方法
      • 销售经理在编制销售预算时，常用的方法主要有最大费 用法、销售额百分比、同等竞争法、边际收益法、零基 预算法、目标任务法、投入产出法等。
      • 销售额百分比【最常用】有分为
        • 历史年度销售额百分比法
        • 计划年度销售额百分比法
• 二、销售组织设计知识脉络
  • 第一节 销售组织概述
    • 销售组织概念
      • 销售组织是企业为了实现销售目标而将具有销售能力的 销售人员、产品、资金、设备、信息等各种要素进行整 合而构成的有机体。
    • 销售组织特点
      • 1.目标是通过销售活动完成销售目标。
      • 2.销售组织形式不同（产品特征、市场覆盖范围、流通渠道等）： 地区型组织、产品型组织、客户性组织及复合型组织。
      • 3.销售组织的管理，以客户为导向，对人、财、物，信息等管理资源 进行合理组织和充分利用。
      • 4.销售组织是一个开放的系统。
    • 销售组织的职能
      • 基本职能：对个体力量的汇集和放大效应。
      • 管理职能：计划职能、执行职能和控制职能。 （不同职能，工作侧重点不同）
    • 销售组织的设计原则
      • 1.客户导向的原则
        • 销售的活动核⼼：市场需求
      • 2.统一指挥原则
        • “⼀元化”“下级服从上级，局部服从整体”
      • 3.精简与高效的原则
        • 减少⼈数，提⾼效率，减低成本
      • 4.管理幅度适度的原则
        • ⼀个上级直接有效领导下级的⼈数。6-8个
      • 5.权责对等的原则
        • 有责⽆权，不能履⾏⼯作；权利过⼤，滥用职权。
      • 6.稳定而有弹性的原则
        • 队伍⼈员稳定保障⼠⽓。
    • 销售组织常见问题
      • 1.效率低下。
      • 2.管理失控。（财务失控、信息失真、人员失信、关系失控）
      • 3.沟通不畅。
      • 4.追求短期利益。
  • 第二节 销售组织架构设计
    • 七种销售组织有：
      • 区域型销售组织、产品型销售组织、客户型销售组织、
      • 职能型销售组织、复合型销售组织、大客户销售组织、团队销售组织。
    • 区域型销售组织
      • 最常见和最简单的
      • 含义：销售人员被分派到不同地区，在该地区全权代表企业开展销售业务。
      • 优点：
        • 1.销售主管权利相对集中，决策快。
        • 2.销售人员责任明确。（只有一个经理）
        • 3.与客户关系密切。积极开放当地业务和培养人际关系。
        • 4.地域集中，差旅费少。
        • 5.销售人员集中，易于管理。
        • 6.在区域内有利于迎接竞争者的挑战。
      • 缺点：
        • 1.销售人员从事所有销售活动，技术跟不上。
        • 2.销售人员最大精力投入到最擅长的产品和客户身上。
        • 3.客户之间有差异，无法提供适当而具体的服务。
    • 产品型销售组织
      • 含义：是指企业按产品分配销售人员，企业将产品分成若干类，每个销 售人员专门负责特定产品或产品线的销售业务。
      • 优点：
        • ①每个产品都不会受到忽视。
        • ②协调各种销售职能，并对市场变化做出反应；
        • ③产品分⼯，熟悉产品的特点，形成有效推销经验和⽅法；
        • ④按产品专门化构建销售组织（当产品技术复杂，产品之间联 系少或数量众多时）。
        • ⑤容易实现销售目标，有利于以利润最⼤化为目标进⾏商品管 理，易于实现产销协调。
      • 缺点有：
        • ①缺乏整体观念。各产品销售经理相互独立，可能他们为各自产品 利益⽽产⽣⽭盾。【少整体】
        • ②部门冲突。1.产品销售经理对其他营销职能部门依赖性强， 2.却未必有⾜够的权威能协调其他部门协调。 （⼴告部门、销售部门、⽣产部门等）【部门间难配合】
        • ③整体成本费用比较髙，比较难管理。【难管理】
        • ④当企业的产品种类繁多时，不同的销售⼈员会面对同⼀顾客群， 销售成本提⾼，引起顾客的反感。【多对1】
    • 客户型销售组织
      • 含义：企业也可以按市场或客户类型来组建自己的销售队伍，可以对 不同的行业客户安排不同的销售队伍，按大客户或一般客户安 排销售人员，按现有业务或新业务发展安排不同的销售队伍。
      • 优点：
        • ①每个销售人员能了解到客户的特定需要，更好满足客户需要。
        • ②有时还能降低销售人员费用。
        • ③可以减少渠道摩擦，同时可以加强销售的深度与广度。
        • ④企业易于进行情报信息的搜集，为新产品开发提供思路。
      • 缺点有：
        • ①企业的销售政策受客户影响很大，容易出现缺乏连续性的现象。
        • ②销售人员要熟悉和负责销售产品线上众多的产品，培训费用高，销 售人员负担重。
        • ③当主要客户减少时，这种组织类型会给企业造成一定的威胁。
        • ④销售区域重叠，造成工作重复，销售费用高。
    • 职能型销售组织
      • 职能型组织是以销售人员的工作方法和技能作为部门划分的依 据。其具体有两种形式，
        • 一是按销售工作的主要职能划分， 如计划部、推广部、调研部、销售部、服务部等；
        • 二是按销售工作的类型（渠道类型）划分， 如销售商批发部、网络销售部、电话销售部、电视销售部等。
    • 复合型销售组织
      • 事实上，在实际的销售组织结构中，许多企业使用的是这几种结构 的组合，叫做复合型销售组织。
    • 大客户型销售组织
      • 企业的大部分销售额来自少数的大客户。这些交易量大的客户对企业 非常重要，企业在设计销售组织时必须予以特别关注。大客户组织指以客 户的规模和复杂性为划分依据的市场专业化销售组织，企业设置专门的机 构和人员来负责大客户的销售业务。
      • 对大客户的销售业务管理，企业通常实行销售人员负责制。
    • 团队销售组织
      • 未来销售发展的趋势是由个人销售发展为团队销售，企 业团队销售组织的设计与建立成为必然。团队销售组织的设 计应富于弹性，因企业性质的不同而不同，因销售性质的不 同而不同，但基本上都是由销售人员和有关职能人员组成。
  • 第三节 销售岗位职责设计
    • 销售组织的基本岗位
      • 营销总监SD(Sales Director)
      • 销售经理SM(Sales Manager)
      • 销售⼈员(Salesman)
      • 客户服务⼈员(Customer Service)
    • 销售组织的基本岗位的职责
      • 营销总监SD(Sales Director)
        • 职责: ⽅针制定、战术运用的指 挥者和实践者。
        • 内容: 多年养成的市场经验的综合优势与企业 战略形成⾼度统⼀。
      • 销售经理SM(Sales Manager)
        • 职责: 全面管理企业销售⾏为， 执⾏销售目标。
        • 内容: 完成销售目标、建立并保存与区域经销 商的业务关系、管理主管和发展销售代 表等。
      • 销售⼈员(Salesman)
        • 职责: 企业核⼼销售任务。
        • 内容: 开拓、拜访客户、采集需求、客户⽅案 制作、异议处理及签订合同、客户资料 及款项的回收、维护老客户等。
      • 客户服务⼈员(Customer Service)
        • 处理投诉、接电话回邮件、整理客户意见及建议反馈并处理，收集分 析日常客户问题。
• 三、销售区域管理与时间管理
  • 第一节 销售区域设计
    • 销售区域的概念：在一定时期内分配给销售人员、销售部门、中间商一群 现有的和潜在的客户，因此销售区域就是“客户群”。
    • 销售区域的设计⼀般都是由销售经理完成。
    • 影响销售区域设计的因素
      • 销售区域目标
      • 销售区域边界
      • 销售区域市场潜力
      • 售区域市场涵盖
      • 销售区域工作负荷（决定性）
    • 销售区域应实现的目标
      • 一、公平性 设计出来的各个销售区域应公平合理、机会均等。
      • 二、可行性 具有可赢利、可进入、可占领的特点。
      • 三、挑战性 使销售人员发挥潜力、有足够的销售潜力，通过努 力，创造佳绩。
      • 四、具体性 相关指标数字化、明确、易理解，使销售人员能确 切地知道。
    • 设计销售区域的过程
      • 1.选择基本控制单元（按一定标准组成销售区域） 控制单元有：省区、经济协作区、城市和邮政编码区。
      • 2.估计基本控制单元的销售潜力。
      • 3.组合销售区域。
      • 4.销售人员工作负荷分析。
        • ABC分析法
          • 这种方法基于所有的销售人员承担同样的工作量。
            • 1.客户进⾏分类，ABC三类。
            • 2.决定每种客户的访问频率和访问时间。
            • 3.计算总⼯作负荷。
            • 4.确定每个销售⼈员⼀定时期的⼯作时间。
            • 5.确定销售⼈员的时间分配。（交通、销售和非销售等时间分配）
            • 6.算销售⼈员数量。
          • 优点：
            • 易理解，清楚了解工作量。
          • 缺点没考虑到：
            • ①销售努力的不同反应。
            • ②竞争的影响。
            • ③假设销售人员的时间效率一样，不符合实际。
          • ABC分析法
        • 分解法
      • 5.安排销售人员
    • 销售区域的依据
      • 地域相近、地域内因素的相近性
      • 地域内对产品需求度
      • 本企业的财力、物力及管理人员储备状况
  • 第二节 销售区域管理
    • 销售区域管理的概念
      • 对具体销售区域进行整体规划和经营的过程，也就是对 销售区域市场进行整体部署，制订和实施区域销售计划，控 制销售活动，从而有效进入销售区域市场，实现区域销售目标。
    • 整体部署销售区域市场
      • 整体部署，分级，连接起来，稳定的销售网络
      • 三方面策略：
        • （1）市场分级
          • 将某⼀区域市场分成“亚区域市场”“⼦区域市场”。
        • （2）点面呼应
          • 各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群（带）中某⼀中⼼城市为 中⼼，以物流服务⼀日内可到达客户的距离为半径进⾏点面整合，使之 形成辐射状、同⼼圆形、扇形或三角形等市场格局。
        • （3）点线呼应
          • 以亚洲区域市场内或亚区域市场之间的铁路⼲线、公路⼲线、⽔运 ⼲线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的⽹络格局。
    • 有效进入销售区域市场
      • 一、“造势”进入。
        • “非常可乐”
      • 二、“攻势”进入。
        • “实⼒雄厚”
      • 三、“强势”进入。
        • "丰田汽车"
      • 四、“弱势”进入。
        • “以点带面，⼀对⼀，局部”
      • 五、“顺势”进入。
        • 小公司在⼤趋势下发展
      • 六、“逆势”进入。
        • 零售商-批发商-⽣产商
    • 销售区域市场开拓策略
      • （1）分析现状。
      • （2）设定目标。
      • （3）制作销售地图。
      • （4）市场细分。
      • （5）采取推式策略或拉式策略。
      • （6）对付竞争者。
      • （7）开发新客户。
      • （8）让销售人员明确活动目标。
    • 责任辖区的规划和经营
      • 1.规划每个销售人员的责任辖区。
        • 为了达到经营效果，销售主管必须对责任辖区、销售⼈员数目、销售 ⼈员的销售路线相协调。
      • 2.规划销售人员责任辖区的销售路线。
        • 责任辖区划分后，销售⼈员必须有效经营和管理自⼰辖区内的客户， 视客户的重要程度、任务的不同，分别按销售路线进⾏拜访。
  • 第三节 销售区域时间管理
    • 销售人员在时间分配上要考虑：
      • 1.销售区域内的客户数量
      • 2.对客户进⾏销售访问的次数
      • 3.每次销售访问所需的时间
      • 4.对客户进⾏销售访问的频率
      • 5.在销售区域内旅⾏的时间
      • 6.非销售时间
      • 7.投⼊时间的收益等因素。
    • 规划拜访路线
      • 销售人员规划拜访路线应注意：
        • 一 是综合考虑，统筹安排。用最少的时间和费用，拜访更多；
        • 二 是销售人员的拜访客户计划应包括拜访对象、目的、数量、日程以及路线；
        • 三 设计拜访日程和路线应考虑交通状况；
        • 四 合理安排拜访路线，避免来回折返。
          • 拜访路线设计如下：
            • Step1：确认路线形式。
              • 直线式路线、跳跃式路线、循环式路线、三叶式路线、星形式路线、8字形路线
            • Step2：编排以天为单位的拜访路线。
    • 确定拜访频率
      • 销售⼈员确定拜访频率时应考虑：
        • （1）是否有⼯作需要。
          • 是否提供客户他们需要的服务和满⾜需求。
        • （2）与客户的熟识程度。
        • （3）考虑客户的订货周期，做到实时满⾜客户订货需求。
    • 时间管理策略
      • 1.销售人员时间策略包括制订日、周、月计划。
      • 2.对客户分析：意向度、访问频率等。
      • 3.销售经理应对销售人员的工作给予更多的支持和帮助。
      • 4.充分利用现代信息技术提高销售时间效率。
  • 第四节 窜货管理
    • （一）窜货的概念
      • 窜货是指中间商为了赢利而跨自身覆盖的销售区域进行的 有意识销售，即产品的越区销售或跨区销售，也成为冲货 或倒货。
    • （二）窜货的类型
      • 恶性窜货
      • 自然窜货
      • 良性窜货
      • 窜货的类型
    • （三）窜货的原因
      • 1.中间商为了完成销售任务和获得高额奖励
      • 2.不同区域市场相同产品的售价存在差异。
      • 3.管理制度有漏洞，监控不力
      • 4.抛售处理品和滞销品。
      • 5.恶意冲击竞争对手市场。
    • （四）窜货的表现
      • （1）分公司之间的窜货。价格混乱，市场崩溃。
      • （2）中间商之间的窜货。
      • （3）低价倾销过期或者即将过期的产品。
      • （4）销售假冒伪类产品。与正品混淆，掠夺市场。
    • （五）窜货的危害
      • 主要危害：
        • 1.中间商对企业不信任，对产品失去信心；
        • 2.混淆价格和充斥市场的假冒伪劣产品，使消费者对 品牌失去信心；
        • 3.损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报；
        • 4.竞争品牌会乘虚而入，取而代之。
    • （六）解决窜货问题的策略
      • 策略两种：
        • （1）根源上解决窜货问题，包括选择好中间商、创 造良好的销售环境、制定完善的销售政策；
        • （2）有效预防窜货策略，包括制定合理的奖惩措施 、建立监督管理体系、减少渠道拓展人员参与窜货、 培养和提高中间商忠诚度、利用技术手段配合管理。
    • （七）窜货的善后工作
      • 一旦出现窜货现象，企业应积极进行处理，将损失降 低到最低限度，主要应做好防止窜货的扩大、制裁窜 货中间商、安抚被窜货中间商等工作。
• 资金问题
  • 问题一
    • 具体问题
    • 原因
    • 改进方案
  • 问题二
    • 具体问题
    • 原因
    • 改进方案
• 保养问题
  • 问题一
    • 具体问题
    • 原因
    • 改进方案
  • 问题二
    • 具体问题
    • 原因
    • 改进方案
• 生产环境问题
  • 问题一
    • 具体问题
    • 原因
    • 改进方案
  • 问题二
    • 具体问题
    • 原因
    • 改进方案
• 人力问题
  • 问题一
    • 具体问题
    • 原因
    • 改进方案
  • 问题二
    • 具体问题
    • 原因
    • 改进方案
• 生产过程问题
  • 问题一
    • 具体问题
    • 原因
    • 改进方案
  • 问题二
    • 具体问题
    • 原因
    • 改进方案