导图社区 十二章培训与开发
这是一篇关于人力资源十二章培训与开发的思维导图，主要内容包括：培训与开发概述，人员培训管理，员工开发与职业生涯开发与管理。
这是一篇关于7 人力资源规划的思维导图，主要内容包括：人力资源规划概述，人力资源供求预测，人力资源供求平衡。
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电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
博弈的理解与运用
第三章 外国行政组织理论
培训计划思维导图
车队管理
《我不是药神》电影影评导图
管培生课程作业
行政人事工作分析
十二章 培训与开发
培训与开发概述
培训与开放的概述和目的
概念
培训概念
组织有计划地给员工传授其工作所需要的知识、技能、工作态度，从而使员工能够胜任工作，实现组织目标的过程
培训目标
让员工树立正确的态度，掌握具体培训项目所包含的知识、技能、能够在工作中将他们转化成有利于工作绩效的行为
开发概念
着眼于长远的目标和未来的变化，为员工能够适应组织发展和技术变化而提供的学习过程
目的
提高组织、个人的绩效
帮助员工胜任本职工作
增强组织、个人的适应能力
增强员工对组织的认同感、归属感
机构
设立培训开发机构需要考虑两个因素
组织的规模
人力资源管理在组织中的地位、作用
在不同组织中的形式
在中小型组织中
员工规模不大，培训开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责
大型组织中
培训开发隶属人力资源部，是其中一个部门
设置专门培训开发机构，与人力资源部并列，是一个独立部门
在一些大型、实行分权化管理的组织，建立企业大学，是独立的培训开发机构的一种扩展模式
培训与开发的决策
决策分析
员工培训成本-收益分析
培训开发支出 C
员工参加培训给组织带来的收益 B
培训后组织支付给员工的加薪 S
B-S>C,培训开发会提高组织收益
B>C,
S=0，则B>C
组织愿意支付培训开发费用，员工没有加薪，缺少积极性
S=B,则 B-S=0,组织没有得到收益，不愿意支付培训开放费用，员工得到收益，愿意自己支付部分或全部培训费用
现实中，组织从培训开发中得到的收益大于支付给受训员工的加薪，组织愿意对员工进行培训开发投资，员工也愿意支付相关费用
影响培训开发利润的因素
受训员工可能的服务年数
受训员工技能可能提高的程度
受训员工的努力程度
受训员工对组织的忠诚度
决策误区
实际工作中很多管理者认为物质成本比智力成本更重要
培训开发效果评估的滞后性因素
人力资源投资回报更难量化
视培训为一种开支或一种员工福利，而不是一项投资
人员培训管理
培训管理体系
需求分析
内容
组织分析
公司战略
可获得的培训资源（预算、场地、设备、培训时间、专业培训师）
组织支持
企业文化、组织目标、组织整体人力资源状况
工作任务分析
说明每项工作职责的任务要求、能力要求、对人员素质要求
人员分析
工作绩效评估分析
人员技能、能力、综合素质分析
培训调查分析
方法
申报法
向各部门发放申报表或调查表了解各部门培训需求
面谈法
问卷法
绩效分析法
任务分析法
查阅工作说明书
制定计划
总体目标
基本原则
培训需求
培训的具体目标
培训对象
培训内容
培训时间
培训地点
培训方式
培训教师
培训责任人
考评方式
计划变更调整程序范围
培训预算
签发人
实施计划
步骤
选定培训时间、地点
准备培训用具及有关资料
选择培训教师
培训控制
要点
必须确保受训者有学习的动机和能力
必须为受训者提供优质的培训材料和多样化的培训方法
必须使受训者在培训过程中有练习的机会
必须使受训者在学习中得到反馈和强化的机会
效果评估
层次评估模型
反应评估
问卷调查法、访谈法
学习评估
知识、态度、技能
工作行为评估
组织高层特别关心的评估
行为评价量表
结果评估
组织高层最关心的评估，最有说服力的评价指标
硬指标
质量
产出
时间
成本
软指标
工作满意度
工作习惯
主动性
顾客服务
投资收益评估
培训开发给组织带来的收益进行评估，很少使用该评估
时机
培训结束时的评估
培训后的回任工作评估
评估方法的分类
控制实验法
用实验的方法进行评估，最规范的评估方法，费用高，操作复杂，不适用于无法找到量化绩效指标的培训项目，如管理技能培训
问卷调查法
常用
收集的信息
受训人员对培训项目的看法
所学的知识、技能
应用所学新知识的能力
培训目标是否完成
具体的评估方法
知识或技能测验
评定培训效果
工作态度调查问卷
调查表
征询受训人员建议
记录
受训人员出席情况
责任人、协助人员报告
评估培训效果
受训人员在结束时的成绩
结束一段时间后，调查受训人员工作的绩效改善
实地观察受训人员的工作实况
调查受训员工的上级主管或下属
分析受训人员的人事记录资料
比较受训和未受训人员的工作效率
受训人员是否达到工作的标准
培训开发活动的目标
监督、改进
保证培训过程按要求执行，以提高组织培训活动的有效性
访谈、观察、数据收集
培训实施方法
传授类
课堂讲授法
在岗培训法
自我指导学习
学徒制计划
在岗培训
课堂培训
商业游戏和案例研究法
适合开发管理人员及其他专业人员必备的高层次脑力技能
角色扮演法
综合运用案例法和行为态度开发计划的培训方式，在成员人数较少的团队中运用。
情景模拟法
开发模拟环境成本很高，最新发展是虚拟现实技术的应用
视听技术法
远程学习法
团队建设类
拓展训练法
户外拓展训练法
团队培训法
交叉培训
协调培训
行动学习法
培养组织中的各级、各类管理者，解决组织遇到的战略、运营问题，在将学习培训成果转化为现实的能力方面是最强的
员工开发与职业生涯开发与管理
职业生涯与职业发展
现代组织必须首先让员工明确自己的兴趣、技能优劣势，在此基础上帮他们制定实施合适的开发计划，满足员工各种职业发展愿望、目标
学习地图
优点
能够缩短员工获得职业成长所需的时间
调动各级管理者尤其是员工本人参加各项培训与开发活动的积极性、主动性
特点
与企业绩效管理体系、薪酬体系协同运行
与组织结构扁平化相吻合
构成要素
职业发展通道或职业发展路径
胜任素质模型
各种培训开发活动
职业生涯开发、管理
对组织的重要性
使员工和组织共同发展，以适应组织发展与变革
为组织培养后备人才，特别是高级管理人才、高级技术人才
从组织内部培养的员工在组织适应性方面比从外面招聘的强
满足员工发展需要，增强员工对组织的承诺
对员工的重要性
通过参加职业生涯活动，员工能更好的认识自己，为发挥自己的潜力奠定了基础
可在组织中学到各种可用的知识，锻炼能力，增强员工自身的竞争力
满足员工高层次的需要
组织层次的职业生涯开发、管理
提供职业生涯信息
公布职位空缺信息
介绍组织内的职业生涯通道
横向通道
纵向通道
双通道
同时承担管理工作、技术工作，为组织中技术人员、专业人员设计的
建立职业生涯信息中心
成立潜能评价中心
评价中心
心理测验
替换或继任计划
实施培训与发展项目
工作轮换
利用公司内外人力资源发展项目对员工进行培训
参加组织内部、外部的专题研讨会
专门对管理者进行培训或实行双通道职业生涯设计
个人层次的职业生涯开发与管理
给个人提供自我评估工具和机会
职业生涯讨论会
提供职业生涯手册
退休前讨论会
职业生涯指导与咨询
人力资源部的专业人员或具体负责人
员工的直接主管
组织外的专业指导师、咨询师
各方责任
员工本人责任
了解自己的职业发展动机、兴趣，明确自己当前的职业发展阶段、开发需求
积极主动从上级、同事、内外部客户那里获得关于自己的知识、技能优势、存在不足的反馈，制定有针对性的开发计划并加以改进
努力与组织内外部相关工作群体保持接触，扩大视野和人际交往范围
积极利用各种培训和开发机会提高自身能力，通过较高的绩效水平引起组织关注
直接上级责任
教练、评估者、建议者、推荐者
帮助员工确定现实、合理的职业生涯发展目标，明确开发需求
倾听员工在职业生涯发展过程中遇到的困惑，帮助他们界定问题的性质，共同寻找解决问题的方案，提供意见和建设性的建议
使员工明确组织对他们的绩效期望、工作要求，对员工的实际表现作出评估，提供反馈
积极推进员工参加相关培训、开发活动，在有职位空缺时，推荐合适的员工作为候选人
人力资源管理部门责任
帮助组织制定系统的员工职业生涯发展和规划体系
组织专门的培训研讨活动，帮助员工树立正确的职业生涯开发观念
利用各种专业工具帮助员工对自己的价值观、兴趣、技能等进行测评，以明确他们的开发需求
为员工提供各种培训、开发机会
基于绩效评价结果帮助员工分析潜在知识、技能缺陷
就员工在职业生涯发展过程中取得的进步作出评估、反馈，提供相关咨询服务
关键步骤
自我评估
心理测试问卷、聘请专业咨询人员
现实审查
目标设定
制定行动计划
上级、组织需要明确员工需要获得的资源支持，包括培训课程、工作实践机会、开发性人际关系
注意事项
职业生涯开发管理活动要与组织的人力资源战略、招聘、绩效评估等人力资源管理环节相互配合，统筹考虑
得到组织高层的支持，特别在政策、经费方面
鼓励直线经理参与职业生涯发展活动
充分考虑员工的个体差异，员工个体差异因素包括技能与能力、职业兴趣、所处的职业生涯阶段、职业生涯锚
员工开发的主要方法
正规教育法
专家讲座
专题研讨
管理游戏
实战模拟
拓展训练
评价法
标杆法
360度反馈法
工作实践体验法
工作扩大法
职位轮换
调动
晋升、降职
临时派遣
开发性人际关系建设法
导师指导计划
教练辅导计划
新员工培训与管理人员继任计划
新员工培训计划
方式
后续跟踪
管理人员继任计划
概念、作用
三个开发阶段
管理能力
领导开发计划
高层管理人员教练计划
私人董事会
