导图社区 3 激励理论
这是一篇关于3 激励理论的思维导图，主要内容包括：需要、动机、激励，激励理论，激励理论在实践中的应用。
这是一篇关于7 人力资源规划的思维导图，主要内容包括：人力资源规划概述，人力资源供求预测，人力资源供求平衡。
这是一篇关于人力资源十二章培训与开发的思维导图，主要内容包括：培训与开发概述，人员培训管理，员工开发与职业生涯开发与管理。
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3 激励理论
需要、动机、激励
概念
需要、动机和激励三者关系密切。人类的行为活动都是为了满足需要，需要是人的动机产生的基 础。未满足的需要是激励的开端、而需要的满足则是激励过程的完成。三者概念如下： 需要是指因缺乏某些物质或期待某种结果而产生的心理状态。需要的种类有很多，其中 有社会需要和物质需要。社会需要包括对爱、归属等的需要；物质需要包括对水、空气、食物等 的需要。 动机是指人类从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以 及多大程度上能够满足人的需要。 激励是通过满足员工的需要使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
动机的类型
激励理论
内容型激励理论
需要层次理论
内容
生理需要
对衣、食、住、行、水、睡眠、性等人类最原始的、 维持个体生存的物质性需要
安全需要
身体安全（如健康、脱离危险的工作环境） 经济安全（如退休金、不解雇承诺或舒适退休计划）
归属和爱的需要
又称社交需要，包括亲情、友情、归属感、被接 纳等，如获得友好和睦的同事
尊重需要
外在尊重：如认同、地位、受重视 内在尊重：如自尊心、成就感、自主权
自我实现需要
创造自由的需要，做有意义有价值的事情包括发 挥个人潜能、个人成长、实现个人理想的需要
观点
(1)马斯洛认为，各需要层次之间的关系是逐层递升的，下一层需要得到满足后个体才会追求上 一层的需要。 (2)人均有这五种需要，高层次的需要实现后，低层次的需要仍然存在，只是对行为的影响力量 减轻而已，即不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同。 (3)已经获得基本满足的需要就不具有激励作用了，没有被满足的需要才是激励的关键。 (4)五个层的需要还可大致分为两大类：下面三个层次为基本需要，上面两个层次为高级需要，因 为满足下面三个层次的需要主要靠外部条件或因素，而满足上面两个层次的需要主要靠内在因素。
管理上的应用
(1)管理者需要考虑员工不同层次的需要，并为每个层次的需要设计相应的激励措施。 (2)管理者需要考虑每个员工的特殊需要，因为不同人的需要是不同的。如果想要激励一个人， 就需要知道现在他哪个层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。 (3)组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。当员工的低层次的需要得到一定程度的满足 后，组织仍以原来的方式来激励员工，效果会很微弱；但如果着眼于满足员工更高层次的需要，对员工的激励就可以使组织绩效得到明显的提高。
对该理论的评价
马斯洛的需要层次理论颇受企业管理者的欢迎，因为该理论合乎人们的直觉经验，易于理解。但 是，实证研究表明，这一理论并不十分可靠和准确：五种层次的需要并不严格呈阶梯关系，不是某种 层次的需要得到满足后就不再有激励作用，也不是只有当低级需要都得到满足高一级的需要才具有激 励作用。从某种程度上说，马斯洛的需要层次理论较为呆板，不完全适用于复杂多变的实际环境。
ERG理论
奥尔德弗提出的“生存、关系、成长”（E.R.G）理论： （1）生存需要（Existence）：指个体的生理需要和物质需要； （2）关系需要（Relation）：指个体维持重要人际关系的需要； （3）成长需要（Growth）：个体追求自我发展的内在欲望。 奥尔德弗的 ERG 理论是在马斯洛需要层次的理论基础上进行的修订
与马斯洛需要层次理论的关系
独特之处
ERG 理论并不只是简单地把马斯洛的需要层次理论分成三大类，而是很好地补充了它的不足，它 的独特之处在于： （1）该理论认为各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要 满足是高层次需要实现的先决条件有所不同； （2）奥尔德弗提出了“挫折-退化”观点，如果较高层次的需要不能得到满足的话，则对满足较 低层次的欲望就会加强； （3）ERG 理论更为灵活变通，而不是像需要层次理论那样僵化，很好地补充了马斯洛需要层次理 论的不足，更全面的反映了社会现实，即人们可以同时追求各种层次的需要，或者在某些限制条件下 ，各种需要层次之间可以进行转化。这种灵活变通性，也有助于说明在文化、环境背景的差异下个体 需要的差异。
双因素理论
激励因素
工作性质、责任、晋升、成就感、别人的认可等因素 满意 没有满意
保健因素
人际关系、工作环境、工资、组织政策、监督方式等因素 没有不满 不满
与需要层次理论的联系和区别
（1）区别：需要层次理论针对的是人类的需要和动机，而双因素理论则是针对满足这些需要的诱 因。 （2）联系：激励因素相当于需要层次理论的高级需要，保健因素相当于需要层次理论的基本需要。
在管理上的应用
赫茨伯格区分了两种因素，给管理者的启示是，让员工满意和防止员工不满是两回事，需要从两 方面入手。提供保健因素只能防止员工发牢骚，消除不满，却不一定能激励员工；要想激励员工，就 必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。具体来说，管理者要调动员工的积极性， 首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满情绪，但更为重要的是要利用工作本身 对员工的价值这类激励因素去激发员工的工作热情。如果只顾及保健因素，就对员工没有太大的激励 意义，无法创造出一流的业绩。 工作丰富化的管理措施就是双因素理论在管理中实践应用的例子，该管理措施强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，正是采纳了双因素理论的建议。
三重需要理论
成就需要
成就需要指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望
特点
①选择适度的风险。追求的不是无限高的目标，而是现实的成就，他们 既不甘愿做过于轻松简单的事情，又不愿意冒太大的风险去做不太可能 做到的事，因为那样就不可能体验到成就感； ②责任感较强。成就需要高的人希望从工作中实现个人价值，因此他们 对工作的投入程度较高，责任心和进取意识使他们在开创性工作中有出 色表现。这一类人善于自己创业或在大企业中领导自成系统的部门或是 担当各种业务性职位； ③希望能够得到及时的反馈。因为这是产生成就感的重要依据，因此给 成就需要高的人安排绩效比较明显的，具有公开影响力的工作尤为合适
总结
高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功。因为他们通常只关心 自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其做出优秀的业绩，因此， 高成就需要者可以是优秀的业务专员，但却不一定是优秀的经理
权力需要
权力需要指促使别人顺从自己意志的欲望
①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分 重视争取地位和影响力； ②他们会追求出色的成绩，因为这样才能与他们所具有的或所渴望的地 位或权力相称
杰出的经理往往都有较高的权力欲望，通常而言，一个人在组织中地位越高，其权力需要越强，越希望得到更高的职位
亲和需要
亲和需要是指寻求与别人建立友善的人际关系的欲望
①往往重视被别人接受和喜欢，追求友谊和合作； ②在组织中容易与他人形成良好的人际关系，易被别人影响
许多出色的经理的亲和需要相对较低，因为在管理上努力维持关系，有 时会以牺牲工作为代价，因此亲和需要强的人往往在组织中充当被管理的角色
在对员工实施激励时，需要考虑员工以上三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激 励措施。 此外，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。 目前，三重需要理论已得到实际应用，成功地建立和发展起一套激励员工成就需要的训练方法，以便提高组织效率，并在组织需要高成就需要的员工时，为其培养合适的人才。
过程型激励理论
期望理论
期望理论认为，人们之所以采取某种行动（如努力工作），是因为他觉得这种行为可以在一定概率上达到某种结果，并且这种结果可以带来他认为重要的报酬
公式
动机=效价*期望*工具性
核心要素
效价
效价是一个人需要多少报酬 效价是个体对所获报酬的偏好程度,是得到报酬的愿望的数量表示
期望
期望是个人对努力产生成功绩效的概率估计 期望是员工对努力工作能够完成任务的信念强度
工具性
工具性也叫关联性，是个人对绩效与获得报酬之间关系的估计 工具性是员工对完成任务就一定可以获得报酬的信念
期望理论强调情境性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每个人的动机。许 多管理者都认为高奖励能够控制员工的行为，然而这种想法并不总能奏效，因为只有在员工 重视奖赏，知道达标的可能性和知道怎么做才能达到目标，以及达到目的和获得奖赏之间有 明确清楚的联系时，员工才会有强工作动机，愿意付出努力
期望理论中的三个因素可以有多种组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具性。如果得到的报酬效价很高，但是期望和工具性都很低，则动机很可能最多也只是中等水平
公平理论
在组织中，员工的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激 励起着重要的作用。
投入产出的举例
亚当斯的公平理论指出，人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的 相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（对照者）的产出与投入的比率相比较。员工进行比较的投入及产出包括： ①投入：员工向组织付出的，包括教育、创造力（智力）、时间、努力程度、资历、忠 诚和承诺、工作经验以及工作绩效（工作结果）等。 ②产出：员工从组织得到的，包括工作安全保障（如不解雇承诺）、工资和奖金、额外 福利等。 需要注意，员工所比较的是投入、产出的自我知觉，并不是客观测量的结果。
横向比较和纵向比较
恢复公平的5种方法
当人们在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪酬、职位、晋升速度等方面的 待遇时，如果感到不公平，则会产生不公平的心理紧张感，并会采取措施恢复公平，实现公平。 公平理论说明了三种情况：公平、消极不公平和积极不公平。消极不公平即薪酬不足，认为自己 的产出投入比过低；积极不公平即报酬过度，认为自己的产出投入比过高。 缓解不公平感恢复心理平衡的方式包括： （1）辞职。“脱离”不公平的组织或环境，是常见的解决方法。 （2）改变自己的投入或产出（增减时、增减量、增减质）。例如，感到报酬不足时，员工不再 那么努力或要求加薪。 （3）改变对照者的投入或产出。例如，感到报酬不足时，会向上级反应对照者不如自己，让上 级迫使对照者提高工作量或降低他的薪酬。 （4）改变对投入或产出的知觉。既包括自己的知觉，如感到报酬过度的员工可以认为自己的工 作量更大，工作难度更高，工作更快；也包括对对照者的知觉，如感到报酬不足的员工可以认为对照 者比原先想象得要更好。 （5）改变参照对象。重新选择一个让自己认为合适的对照者。
管理中的注意事项
（1）组织根据员工对工作的投入来判断是否给予更多报酬，并确保不同员工的投入产出比大致 相同，以保持员工的公平感。 （2）因为公平感是员工的主观感受，组织应注意经常了解员工的实际想法，对于有不公平感的员 工应予以及时引导或调整报酬。
改造型激励理论
强化理论
不考虑人的内在心态，不是地道的动机激励理论
内容型和过程型激励理论都研究如何激发人的动机，调动人的积极性的问题。改造型激励理论则 说明怎样引导人们改正错误的行为，强化正确的行为。 强化理论是指人的行为是受外部环境刺激所影响控制的，行为结果对行为本身有强化作用。 强化理论是一种行为主义的观点，重视环境对行为的影响。该理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为 及其结果。由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用，这一理论对解释行为很大帮助。
激励理论在实践中的应用
目标管理法
目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。实 施目标管理时可以自上而下来设定目标，将组织的目标层层具体化、明确化，分解为各个相应层次的 目标。也可以自下而上的进行，即低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置。这两个过 程相互结合，形成一个环环相扣的目标层级体系，使得每名员工都有明确可行的、与部门和组织目标 紧密联系的目标。这样，通过员工目标的完成，部门的目标也得以实现，从而实现整个组织的目标。
四要素
（1）目标具体化。指要求明确、具体地描述预期的结果。比如“次品率控制在 1%以下”。 （2）限期完成。指规定目标完成的时间期限，以及每一阶段任务完成的期限。 （3）参与决策。指在制定工作目标时，要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如 何衡量目标的实现程度 ，而不是由上级单方面指定下级的工作目标。 （4）绩效反馈。指不断地给予员工关于目标实现程度或接近目标程度的反馈，使员工能及时地 了解工作的进展，掌握工作的进度，从而及时地进行自我督促和行为矫正，最终如期完成目标。
实施效果分析
目标管理是相当普及的管理技术，但目标管理的实施效果有时候并不总是符合管理者的期望，原因在于： （1）对这种管理有不切实际的期望； （2）在执行中缺乏高级管理者的支持； （3）企业无法或不愿意以目标完成率作为员工奖酬的依据。
参与管理
实施参与管理不仅可以发挥员工专长，提高其对工作的兴趣，而且可以促进管理者和员工的沟通， 有利于决策的执行。参与管理也是促进团队建设的重要手段之一，尤其被年轻一代和受过高学历员工 的重视。它的实质是下属人员分享上级的决策权。
形式
共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参加咨询委员会、参与政策制定小组、参与新员工甄选等。
参与管理的常见模式
质量监督小组是一种常见的参与管理模式。 通常由 8-10 位员工及 1 名督导员组成。小组成员定期集会，通常每周一次，占用工作时间讨论 质量方面的难题，分析问题出现的原因，并提出解决方案，然后监督实施。对于小组提出的各种建议， 管理层具有最终决定权。小组成员必须具备分析和解决质量问题的能力，还要擅长与他人沟通并宣传各种策略。
管理者将权力与员工分享的理由
（1）当工作十分复杂时。管理者无法了解员工所有的情况和工作细节，若让员工参与决策，可 以让了解更多情况的人有所贡献。 （2）工作任务相互依赖程度很高时。通过倾听其他部门的意见，彼此协商之后产生的决定，各 方都能致力推行。 （3）参与决策可以使参与者对做出的决定有认同感，有利于决策执行。 （4）参与决策能够为员工提供内在奖赏，使工作显得更有趣、更有意义。
推行参与管理的条件
（1）员工应有充裕的时间进行参与。 （2）员工参与的问题必须与其自身利益相关。 （3）员工必须具有参与的能力，如智力、专业知识及技术、沟通技巧等。 （4）组织文化必须支持员工参与。 （5）参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁。 （6）员工的参与需要。有些员工渴望更多地参与，而且有些员工对参与并没有太大的兴趣，他 们只关心完成自己的工作，而不希望承担更多地责任。
参与管理与激励理论的关系
参与管理与许多激励理论关系密切，例如，它符合双因素理论的主张，即提高工作本身的激励 作用，给予员工成长、承担责任和参与决策的机会。同时，从 ERG 理论来看，参与管理也有助于满足 员工对责任感、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。 一般来说，越是居于高位的管理者，越不容易于接受参与管理的理念。
绩效薪金制
斯坎伦计划它融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集 体奖励”的管理制度。斯坎伦计划主张：组织应结合为一体，不可分崩离析；员工是有能力而且愿意 贡献他们的想法和建议的；效率提高后所增加的效益，应与员工共同分享。 斯坎伦计划有两个不可缺少的要素：一是设置一个委员会；二是制定一套分享成本降低所带来收 益的计算方法。委员会由劳资双方推选代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找到最佳方案予 以实施。同时，委员会还负责计算实施建议后节约了多少成本，并按照节约成本的 75%归员工，25%归公司的方式分配。 斯坎伦计划实施的成败，关键在于劳资双方是否能够彼此信赖，以及整个组织中的所有员工是否 对这一制度具有有很强的认同感。
