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7 人力资源规划
这是一篇关于7 人力资源规划的思维导图，主要内容包括：人力资源规划概述，人力资源供求预测，人力资源供求平衡。
编辑于2025-05-06 13:27:26- 人力资源规划
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7 人力资源规划
人力资源规划概述
人力资源规划的内容
人力资源规划是指组织根据自身战略的需要 ，采用科学的手段来预测组织未来可能会遇到的人力 资源需求和供给状况，进而制订的人力资源获取、利用、保留和开发 计划。人力资源规划满足组织对 于人力资源数量和质量的需求，从而不仅帮助组织实现战略目标，而且确保组织在人力资源的使用方 面达到合理和高效。 人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划包括人力资源战略规划、人员供求规划、 培训开发规划、绩效管理规划、薪酬福利规划、员工关系规划以及中高层管理者的接班规划或继任规 划等与人力资源管理问题有关的各项规划活动。 狭义的人力资源规划则专指组织的人员供求规划或雇用规划 ，即根据组织未来的人力资源需求和 供给分析，找出供求之间的差距或矛盾，从而帮助组织制订平衡人力资源供求关系的各类计划。
流程
组织的人力资源规划是从明确组织的战略规划开始的，具体如图所示：
意义、作用
（1）人力资源规划对组织战略目标的实现有着重要意义。 任何一个组织的战略规划最终都要依靠人来执行，因此，在缺乏有效的人力资源规划的情况下， 再好的战略都有可能会落空。人力资源规划可以依据组织在战略进程中的不同阶段对人力资源的需求， 以及考虑到未来可能的人力资源供给状况的前提下，帮助组织制定相应的对策来平衡人力资源的供求 关系，从而确保组织战略的顺利实施。
（2）良好的人力资源规划有助于组织合理控制人工成本（节约人工成本支出）。 组织一方面希望自己能够在需要的时候获得必要的人力资源，不至于因人手不足或者人员质量达 不到组织的工作需要而发愁；另一方面，组织又不希望组织中长期充斥着一批得不到有效利用的冗员。 良好的人力资源规划恰恰可以为组织同时实现这两个方面的目标提供便利条件，因为它能有效地预测 组织在不同时期和阶段的人力资源需求，然后根据对内部和外部劳动力供给情况的预测，帮助组织选 择低成本的有效方式来平衡人力资源供求矛盾，实现合理控制人工成本的目标。
（3）有利于组织整体人力资源管理系统的一致性、稳定性和有效性。 由于组织的内、外部环境在不断地发生各种变化，因此，如果一个组织缺乏有效的人力资源规划 或者规划工作做得较差，就会导致组织不得不被动地适应环境的变化。
步骤
狭义人力资源规划的基本流程： 第一步：人力资源需求预测 。通过对组织战略规划的细致分析明确企业在规划期内的人力资源需 求，人力资源需求预测不仅包括人员数量，还应包括员工的质量和结构。 第二步：人力资源供给预测 。对组织外部的劳动力市场形式以及内部人员供给情况进行分析，预 测出在规划期内组织内部的人力资源供给的数量、质量以及结构等方面的数据，同时了解外部劳动力 市场上招募和吸引与组织相关的各类人才的难度以及来源。 第三步：人力资源供求平衡分析 。根据前两个步骤得出的人力资源需求和人力资源供给预测情况， 得出组织在未来的规划期内可能会出现的人力资源供求平衡情况。 第四步：实施人力资源供求平衡计划 。确定了人力资源供求平衡计划之后，组织需要分步骤加以 实施
人力资源供求预测
人力资源需求预测
人力资源需求预测的影响因素
1.组织战略
一个组织的人力资源需求会受到组织未来发展战略和竞争战略的重要影响。组织进入一个新的业 务领域，或者在原业务领域中快速扩大经营规模 等因素，都有可能导致组织的人力资源需求大大增加； 相反，如果组织采取的是稳定战略甚至收缩战略，组织的人力资源需求则可能会呈现变化幅度不大甚 至压缩的情况。
2.组织提供的产品和服务的变化情况
根据劳动经济学的基本原理，劳动力需求是一种派生需求，即劳动力需求是从外部客户对组织所 提供的产品或服务的需求中派生出来的。因此，在外部市场对组织所提供的产品或服务的需求在未来 可能出现扩张或萎缩的情况下，组织的人力资源需求必然会受到影响。而影响一个组织的产品或服务 需求的因素有可能是多方面的，既有可能是国家的宏观政策调整和新的法律法规的出台、国际贸易环 境的变化所致，又有可能是因为消费者对产品或服务的消费偏好发生了变化，还有可能是竞争对手推 出了更好的替代产品或服务等。
3.组织的技术变革
组织在未来可能会采用的新技术显然也会影响到组织的人力资源需求，这种影响可能不仅体现在 对人力资源数量的要求上，而且体现在对人力资源质量的要求上。例如，生产的自动化、新技术的引 进、人工智能的使用等，都有可能一方面减少对普通工人的需求，另一方面增加对掌握新技术的工人 的需求。技术变革不只表现为机器对重复性劳动的替代，还包括计算机系统对比较复杂的脑力劳动的 替代。例如，电子化的交易程序就可以对从事证券交易的交易员的工作产生替代。在现代技术尤其是 信息技术飞速发展的今天，任何组织在进行人力资源规划时，都不能忽视技术革命对组织的人力资源 需求所产生的影响。
4.组织结构调整和流程再造
组织结构的重新调整和流程再造等也会影响组织的人力资源需求。例如，从传统的直线职能制向 事业部制的转变就可能会增加各事业部对某些类型的职能管理者的需求。而组织的流程再造，尤其是 业务外包等做法，则更有可能减少组织的人力资源需求。
人力资源需求定性预测方法
经验判断法
经验判断法是最简单也是最常用的预测方法。它是让组织中的中高层管理者依据个人的直觉或过 去积累的工作经验 ，对组织未来所需要的人力资源数量和结构 等进行估计的方法。 局限性： （1）适合企业规模较小 ，经营环境相对稳定、人员流动率较低的企业。 （2）只适合对企业人员需求情况做出短期预测。 （3）为保证预测结果的准确性，管理人员必须具有比较丰富的个人经验 。
德尔菲法
德尔菲法是20世纪40年代末由美国兰德公司率先开始使用的一种预测方法，也称专家预测法。 优点： （1）它吸取和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性 。 （2）它不采用集体讨论 的方式，而且匿名进行 ，这样就可以使专家独立地做出判断，避免了从 众的行为 ，同时也避免了专家必须在一起开会的麻烦 （3）它采取多轮预测 的方法，经过几轮的反复，专家的意见趋于一致，具有较高的准确性 注意事项： （1）专家的人数不能太少，至少要达到20~30 人 。 （2）专家的挑选要有代表性。 （3）问题的设计要合理，不要让专家一次回答过多的问题。 （4）向专家提供的资料和信息要相对充分 ，从而使他们准确地进行预测和判断。
人力资源需求定量预测方法
趋势预测法
趋势预测法实际上是一种简单的时间序列分析法。它是根据一个组织的雇佣水平在最近若干年的 总体变化趋势，来预测组织在未来某一时期人力资源需求数量的方法。 特点： （1）实用性比较强。 （2）预测方法比较粗放 ，准确性会打折扣。 （3）只能在组织经营环境及重要技术稳定的情况下使用。
比率分析法
比率分析法是一种基于关键的经营或管理指标与组织的人力资源需求量 。之间的固定比率关系 ，来预测组织未来人力资源需求的方法。 局限性：该方法必须要假定人均生产率不变。
回归分析法
回归分析法依据事物发展变化的因果关系来预测的，通过建立人力资源需求数量与其影响因素之 间的函数关系 的预测方法。分为一元回归分析法和多元回归分析法两种。多元回归分析法预测准确性 高于一元回归分析法。 也可以分为线性回归和非线性回归，在实践中经常采用线性回归 分析法进行预测。
人力资源需求预测的定性和定量对比
（1）在相关条件满足的情况下，定量预测方法比定性预测方法更有效、更准确。 （2）在缺乏历史数据或环境变化很大的情况下，依靠专家通过长期积累的经验进行主观的人力资源需求预测可能是更有效。 （3）两种方法各有优缺点，组织在进行人力资源需求预测时，在可能的情况下，可以将两种方法结合使用。
人力资源供给预测
人力资源供给预测影响因素
人力资源供给预测是指组织对自己未来一段时间内所要获得的人力资源结构、质量、数量 的估计。影响因素主要包括两个方面：
外部劳动力市场
（1）外部劳动力市场： 既包括地区性劳动力市场，也包括全国性的劳动力市场。地区性是指企 业应当考虑地区的经济发展水平和人口数量及劳动力参与率、本地区对其他地区劳动力的吸引力、本 地区的高等教育和技能教育发展水平等因素；也需要考虑全国劳动力市场的情况，比如国家经济形势、 教育发展状况等国家整体性因素。
内部劳动力市场（员工技能数据库）
（2）内部劳动力市场 ：在进行人力资源供给预测时，组织还必须对组织内部现有的人力资源状 况有清晰的了解。这种了解不只是对人员数量和一般结构的统计分析，更重要的是要了解现有人员的 技能水平，还要考虑在不久的将来员工可能会因退休、晋升、调动、自愿流动以及解雇等因素出现的 一些变动情况。因此，企业应当建立内部的员工技能数据库 等所做 ，也可以专门为管理者设计技能数据库。 两种技能数据库的目标是一致的，即记录现有员工或管理者拥有哪些技能、经验以及培训经历。该技 能数据库对人力资源供给预测、职业生涯规划、管理技能开发等相关活动中，都具有非常重要的作用。
人力资源供给预测方法
人员替换分析法
人员替换分析法的主要做法是针对组织内部的某个或某些特定的职位，确定能够在未来承担该职 位工作的合格候选人。它要解决的是以下问题：“如果某个或某些职位在未来出现了空缺，则能够填 补这一职位空缺的候选人有哪些？他们目前的成熟度如何？胜任新职位的可能性有多大？” 人员替换分析法主要强调了从组织内部选拔合适的候选人 担任相关职位尤其是更高一级职位的 做法，它有利于激励员工士气，降低招聘成本 ，同时，还能为未来的职位需求提前做好准备 。
马尔科夫分析法
马尔科夫分析法主要是利用一种所谓转移矩阵的统计分析程序来进行人力资源供给预测。转移矩 阵能够显示在不同的时间不同职位类型的员工所占的比例（或数量）。一般情况下，这些矩阵能够显示在一段时间内一个组织中的人员是如何从一种状态或一种职位类型转变为另一种状态或另一种职位 类型的。
人力资源供求平衡
人力资源供求平衡方法
人力资源供求平衡的对策
需求大于供给
（1）延长现有员工的工作时间，先考虑采用加班的方式来 满足组织的人力资源需求，特别是当这种需求是短期性或 阶段性的时候 （2）如果组织的人力资源需求增长是长期性的，就必须考 虑做好人力资源的招募工作，扩大招募范围，加大招募投 入 （3）采取各种措施降低现有人员的流失率，因为在外部供给本来就短缺的情况下，组织内部现有人员的流失无疑会 进一步加大组织的人力资源需求和供给之间的缺口 （4）通过改进生产技术、优化工作流程、加强员工培训 等方式提高员工的工作效率，从而减少对人力资源数量的 需求 （5）将组织中的部分非核心业务外包出去，从而减少组织 对人力资源的需求
需求小于供给
（1）冻结雇用，即短时间内不再从组织外部招聘新人，而 是努力通过内部人员的灵活调配来满足组织当前的需要， 通过员工自愿离职以及退休的方式实现自然减员 （2）鼓励员工提前退休，即制定优惠政策，鼓励接近退休 年龄的员工提前退休 （3）缩短现有员工的工作时间，采用工作分享的方式同时 降低工资，来应对人力资源供给大于需求的情况，从而避 免解雇员工 （4）临时性解雇或永久性裁员 （5）组织还可以考虑对冗余人员进行培训，为未来的发展 做好人力资源储备
结构性失衡
（1）在可能的情况下，加强对现有人员的培训开发，以使 他们能够胜任当前尤其是未来的工作需要 （2）在现有人员胜任未来的工作有困难的情况下，组织可 能需要通过终止劳动合同、自然退休等方式，逐渐让现有 的一些员工离开组织，同时从组织外部招聘与需求匹配的 新员工，从而为未来新的工作需要储备足够的人才 （3）如果组织仍然处于扩张期，人力资源需求在不断增长， 则可以在可能的情况下将原来的一些技能不足的老员工逐 渐替换到一些辅助性的职位上，把一些重要的生产、管理 类职位留给那些后来招聘的有能力的职位候选人
避免出现人员短缺或过剩的方法
避免出现人员短缺的方法
加班加点 雇用临时工 业务外包 再培训后换岗 降低流动率 从外部雇用新人 技术创新
减少出现人员过剩的方法
裁员 降薪 降级 职位调动 职位分享 冻结雇用 自然减员 提前退休 重新培训
人力资源供求平衡方法分析
提前退休计划
企业采取提前退休计划的原因分析
首先，老员工的成本普遍比新员工的高，因为他们的资历较高，薪酬水平较高，同时，各种社会 保险缴费额度也较高。当老员工具有的工作经验的价值无法弥补他们相对较高的成本时，面临竞争压 力的企业就有可能希望通过用成本更低的新员工来替代老员工。
其次，因为老员工通常占据着薪酬水平最高的一些职位，所以他们有时会阻碍公司雇用新员工或 是阻碍新员工获得晋升，这会让新员工感到沮丧。有时候，企业还担心一旦老员工退休或离职，企业 很可能陷入无人可用的境地。
提前退休计划的实施
提前退休计划的形式种类繁多。由于不同的提前退休计划对老员工是否能够满足自己的利益需求 存在很大差别，因此推行提前退休计划的结果往往也是千差万别的。尽管此类提前退休计划确实起到 了使低绩效的老员工提前退休的作用，但这种计划到底能否取得成功，在很大程度上还取决于预测的 准确性。由于很多国家的法律是不允许企业强制要求员工退休的，因此只能用提供退休奖励或其他补 偿等手段促使员工以自动离职的方式主动退休。
裁员
裁员有时并不能带来企业预期的效果，甚至产生负面影响，具体原因包括：
1)尽管在裁员初期产生的成本节约确实使企业能够在短期内获利，但管理不当的裁员却有可能产 生长期的负面作用，不仅导致人才流失，而且在很多情况下还破坏了激发员工创造性和灵活性所必需 的一些社会网络。 2)许多企业在裁员活动中裁掉的一些员工实际上属于企业根本无法替代的重要资产。 3)那些在裁员中侥幸得以留在企业里的员工会对企业心存戒备，因为员工对自己未来在企业中的 晋升及职业前途感到不确定，所以他们的工作积极性可能会大幅下降，而且许多员工随时在准备寻找 其他更好的就业机会。 4)与裁员相联系的负面公众印象也会有损企业在劳动力市场上的形象，使企业日后更难招募到员 工。
实施裁员的注意事项
1)组织有必要为裁员提供合理、充分的解释，并且保证裁员过程是人性化的、公平的。 2)应当采用手术式的战略裁员，避免不加选择地任意实施全面裁员，这样不仅可以降低成本，而且可以提高企业的竞争力。
外包以及离岸经营和移民
业务外包是指企业将整块工作都委托给外部组织去完成。业务外包对组织的人力资源可能会带来 两个方面的好处。一是可以适当控制和精减企业自身直接雇用的人员数量，企业的人力资源主要集中 于对企业更为重要的关键岗位和关键人才，有利于提供人力资源管理的价值；二是人力资源管理业务 本身也可以部分外包，尤其是一部分事务性工作，使人力资源管理人员能够把精力更多地集中在解决 战略层面的问题上。
离岸经营是一种特殊的外包形式，即将工作岗位从一个国家转移到另一个国家。离岸经营的方式 不再是工作范围狭窄、工作内容比较简单的岗位，现在已经延伸到很多高技能的工作岗位。为使离岸 经营取得成功，需要注意以下几点问题： （1）实施外包最好先从小的工作开始 ，这样可能把损失控制在最小范围内。 （2）需要被外包出去的工作最好是相对独立的或“模块化的” 何本来需要保守的竞争秘密。 （3）选择外包服务供应商时，机构历史越长、规模越大越好。
雇佣临时员工或劳务派遣人员
优势
1)缺乏甄选能力的小公司通过临时雇用或使用劳务派遣人员来帮助甄选到合适员工。 2)帮助企业减少财务负担 ，这样就不需要发包公司透露任 和管理任务。 3)能够降低企业的培训成本，因为临时员工派遣出来之前会进行必要的培训。 4)由于临时员工或劳务派遣人员新到企业中，对于企业存在的问题可能有比较客观的看法，能够 帮助组织改进效率和绩效等。
注意事项
1)雇用临时员工不应对正式员工有太大威胁。 2)不能在组织中形成临时员工或劳务派遣人员是二等公民的感觉。 3)企业需要在裁员和招用临时员工或劳务派遣人员两项行动之间，留出一段必要的缓冲时间。
调整薪酬和工作时数
（1）当劳动力短缺的时候，企业可以通过延长员工的工作时间，满足企业的用人需求。长期的加 班加点，虽然员工可以增加收入，但很长一段时间都需要加班加点的话，会使人过于劳累而感到压力 增大和挫折感。 （2）当劳动力冗余的时候，如果员工能够接受降薪，有时可以避免裁员。此外，还有一种方法是 工作共享或职位共享，是指员工的薪酬水平不变，减少全体员工的工作时间，来避免裁员。 （3）当经济不景气导致企业用工需求下降的情况下，还可以采用非带薪休假或放假的方式，以此 降低人工成本，避免解雇员工。这种方式即可以使企业减少薪酬成本的支出，员工也可以增加自由休 息的时间，但一般只能解决短期问题。