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《麦肯锡思考工具》读书笔记
《麦肯锡思考工具》通过对6大领域46种框架的学习，帮助大家掌握框架思考，从而提高分析和验证的精准度、提高决策效率、实现有逻辑的表达。
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《麦肯锡思考工具》
书籍信息
作者
大岛祥誉【日】
千手人类设计工作公司董事长
高管培训师
组织开发与人才培训咨询师
美国杜克大学福库商学院MBA
芝加哥大学人文科学硕士
翻译
朱悦玮
出版社
北京时代华文书局
主旨
整体思考，精准分析，高效解决问题
直击本质，提升决策效率，快速取得成果
框架
掌握“框架思考”的三个好处
提高分析与验证的准确度
利用框架将信息“不重复、不遗漏”地整理好
更容易解决问题、把握状况
提高决策效率
充分利用框架，可以极大地提高决策效率
有逻辑地表达信息
将内容准确地整理并有逻辑地表达出来
掌握有说服力的表达方法
框架的三种类型
对要素进行分解
将问题和课题等分解为要素，把握其结构
框架
逻辑树
把握问题整体状况
3C分析
对企业所出的经营环境及现状进行分析
3C
顾客、竞争对手、企业
分析结果应用于
制定战略
发现经营课题
分析商品
把握流程
将工作的流程和事物的顺序细分为多个步骤并加以分析
框架
PDCA
计划、执行、评价、改善
价值链分析
将事业细分为各项活动
对比
利用不同维度进行分析
“价格”和“设计与性能”
“重要度”和“紧急度”
框架
重要度/紧急度矩阵
在矩阵中决定任务优先顺序
定位地图
明确自身产品和服务定位
主要框架的用途与难度
提高“逻辑思考能力”
初级
MECE原则，六顶思考帽法，认知重建
中级
金字塔结构，PREP法，归纳法与演绎法
拓展“创意和想象力”
初级
书面头脑风暴法，KJ法，曼陀罗思考法
中级
SCAMPER法，利弊均衡表，支付矩阵，决策矩阵
发现“解决问题”的最短路径
初级
逻辑树，流程图，差距分析，空-雨-伞
中级
ABC理论，重要度/紧急度矩阵
高级
议题树，假设思考
制定“市场营销战略”
初级
3C分析，STP分析，用户画像分析，消费者旅程
中级
市场营销组合，五力分析，AIDMA模型， 产品生命周期
高级
PEST分析，核心竞争力分析，品牌资产
让“组织和团队”的成果最大化
初级
5W1H(6W2H)，PDCA
中级
KPI树，7S分析，马斯洛需求理论
高级
卡茨管理技能模型，PM理论
制定“经营战略”
初级
安索夫矩阵，波特的三个基本战略，定位地图
中级
帕累托法则，SWOT分析，价值链分析
高级
波士顿矩阵
第一章 提高“逻辑思考能力”的框架
逻辑思考的基础
将“不重复、不遗漏”贯彻到底，养成将事物按结构分解的习惯，就能提高逻辑思考的能力
01
MECE原则
通过提炼要素对思考进行整理
MECE
Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
将分析对象不重复、不遗漏地进行分析和分类的框架
使用方法
设定分析对象
将分析对象“分解”
确认没有重复或遗漏
不会失败的关键
防止混入不合适的内容
保证上下部分的关系正确
重复的还可以补救，但遗漏非常致命
“其他”会降低选项的准确度
分解方法
根据分析的目的 选择最合适的
要素分解
将分解后的要素全部相加就能组成整体
时间分解
以时间顺序为要素进行分解
概念分解
将对象按照“内与外”“质与量”等概念进行分解
因数分解
将销售额分解为“客单价×顾客数×购买频率”
02
金字塔结构
通过手机论据来支撑论点
金字塔结构
利用多个层级的论据来支撑位于顶端的论点
使用方法
在顶端写出自己的论点
在论点下方列举论据
注意符合MECE原则
继续列举论据
利用“So What?”和“Why So?”检查逻辑结构是否合理
如何使用
利用“Why So？” 和“So What？” 检查逻辑结构
从位于顶端的论点开始逐一思考“Why So？”
从下往上反向思考“因为有需求，所以…”的“So What？”
注意
不能对自己的论点深信不疑
不能只搜集对自己的观点有利的信息作为支撑的论据
转换视角，多元思考
掌握多元化思考的框架，就能转换视角，对事物进行全面分析
01
六顶思考帽法
利用六个视角激活大脑
使用方法
让参与者分别扮演六个不同的角色，从新的视角提出自己的意见
使用步骤
确认主题和角色
尽可能明确讨论的主题，设定好谈论的方向
检查信息是否充分，信息是否在成员间共享
优点是什么？有什么优势？怎样才能实现？
可以重新分配角色，进行更深入讨论
存在什么风险？逻辑是否存在矛盾？竞争对手是否已经抢先一步占领市场？问题在哪里？
怎样才能做得更好？怎样才能解决问题？是否存在替代方案？
直观感受是什么？喜欢还是讨厌？
将意见总结之后得出结论。明确接下来应该做什么。
尽可能站在自己角色的角度
如何使用
在过程中进行角色 转换，可以使视野 变得更加开阔
让参与者分别扮演六个不同的角色
确定发言顺序
可以每经过一段时间就将参与者扮演的角色进行交换
所有参与者都站在蓝色角色的角度对讨论的内容进行总结
02
认知重建
通过改变定位使“劣势”变成“优势”
认知重建
通过改变思考角度，将负面要素转变为正面要素
意义
打破“这件事就应该是这样”的传统思维和价值观，拥有多元的视角
使用方法
换一个角度来看待那些令人感到烦恼的负面要素
通过从不同的角度进行分析，找出改变现状的方法
使用说明
明确问题和难点
寻找能够对事实进行解释的框架
尝试改变框架重新进行思考
如何使用
分为“意义重建” 和“状况重建”
意义重建
从不同的角度对负面因素进行分析，将其转变为正面因素
重点
是否还有其他的意义
有没有什么正面价值
状况重建
通过改变负面因素的状况，使其转变为正面因素
重点
在其他的状况下是否能够发挥出积极作用
有逻辑地表达信息
掌握提高说服力和表达力的框架，就能提高逻辑表达的能力
01
PREP法
通过“先说结论”来提高说服力
PREP
Point（结论）、Reason（理由）、Example（事例）、Point（结论）
特点
先从结论说起
关键
理由
让绝大多数人都能接受而且具有客观性的理由
使用方法
按照PREP法的顺序来组织语言
根据目的选择不同的表达信息的方法
有逻辑地表达信息的框架
PREP法
Point(结论)、Reason(理由)、Example(事例)、Point(结论)
在开头和结尾都强调想要表达的内容，明确目的
FABE法
Feature(特征)、Advantage(优点)、Benefit(利益)、Evidence(证据)
表达产品和服务的卖点
SDS法
Summary(概要)、Details(详细)、Summary(概要)
将想要表达的内容重复三次
DESC法
Describe(阐述事实)、Express(意见)、Suggest(提案)、Consequence(得出结论)
以事实为基础，提出客观的意见，避免显得咄咄逼人
三个关键
逻辑思考是否有遗漏（广度）
不重复、不遗漏
逻辑思考是否足够深入（深度）
“So What?”和“Why So?”
逻辑思考是否合理（跳跃）
“So What?”和“Why So?”
02
归纳法与演绎法
用最短的路径得出具有说服力的结论
归纳法
总结多种事情和现象表现出来的趋势，得出结论
演绎法
总结普遍的趋势，得出结论
如何使用
根据实际情况 选择两种方法
归纳法
需要拥有一定数量的样本数据
结论必须具体，不能抽象
演绎法
掌握一些基础知识和规则
第二章 拓展“创意和想象力”的框架
想出全新的创意
采取与常用的“头脑风暴”不同的方法来提高技法创意的效率
01
书面头脑风暴法
用接力的方式想出108个创意
书面头脑风暴法
让参与者轮流填写创意表格，在短时间内提出大量创意
特征
不需要参与者发言
参与者一般为六人
使用说明
明确创意的主题
逐一填写创意
每个人依次填写创意
五分钟之后，将自己的表格递给左边的人，继续填写创意
用创意将表格填满
五分钟后重复上述步骤，直到表格被创意填满
30分钟后能够获得108个创意
优点
每个人都有机会提出自己的意见
参考其他人的创意，还能增加灵感，使自己想出平时想不到的创意
四项基本原则
自由发挥
严禁批判
欢迎补充
重量不重质
02
KJ法
将繁杂的信息分组，产生全新的创意
KJ法
将写有创意和课题的卡片（便签）由小分类到中分类，再到大分类进行分组
使用方法
明确主题，围绕主题尽可能多地提出创意和课题
将这些信息分组，摸清规律，从而发现全新的创意和解决问题的方法
使用说明
写出创意和课题
设置小分组
将内容相近的卡片归为一组，将共同特征写在分组的封面上
设置中分组
将内容相近的卡片再次归为一组，将共同特征写在分组的封面上
设置大分组并明确相关性
将关系相近的分组放在一起，用线条将其框起来
用箭头表示卡片和分组之间的相关性
如何使用
自下而上根据 直觉进行分组
自下而上进行分析
不要先分组再填写卡片
全面分析
选用“其他”作为分组的标签，会导致无法进行分析
单词表述准确
必须表述准确，能够充分地表现出隐藏在其背后的丰富信息
使用关键
养成在日常工作中收集创意的习惯
发散思维
通过改变视角和多元联想，使创意无限扩展
01
SCAMPER法
通过七个问题对创意进行多元化展开
SCAMPER法
替代、合并、调适、修改/扩大、转用、消除、重组/反转
Substitute, Combine, Adapt, Modify/Magnify, Put to another uses, Eliminate, Rearrange/Reverse
使用说明
明确作为核心的创意
通过七个问题对创意进行深入挖掘与思考
找出值得关注的创意
如何使用
不必回答所有 的问题
实在想不出问题的答案就跳过这个问题去思考下一个问题的答案
分析想出的新创意是否有值得关注的理由
02
曼陀罗思考法
利用九宫格产生大量创意
曼陀罗思考法
从中央呈放射状向外扩展，是创意无限拓展
可以在很短的时间内对一项事物进行深入的挖掘和思考
使用说明
确定主题
将主题和目标写在中央的格子里
写出八个关键词
写在周围八个格子之中
将关键词放在周围八个九宫格的中心
将所有的格子填满
根据每个九宫格中心的关键词继续进行联想，将所有格子填满
如何使用
量比质更重要， 优先填满所有 的格子
作为中心点的主题一定要明确
只需要根据直觉将创意都写出来
重量不重质，无论如何都要将所有的格子填满
一时间想不到更多的内容，就先换到其他的九宫格去填写
无论如何都想不出创意，可能是所选的主题缺乏深入挖掘和思考的价值
对位于中心的主题进行调整和变更
全部填写完成后，对所写的内容进行确认，整理思考
评估创意
在多个创意中找出最切实可行的、有效的创意
01
利弊均衡表
对创意的正面因素和负面因素进行整理
利弊均衡表
将信息的正面因素和负面因素全部列举出来，进行综合判断
使用说明
确定想要分析的创意
将改创意的正面意见和负面意见都提出来
确认是否有遗漏
对正面意见和负面意见进行对比
判断哪一方占有优势
注意
不能以数量多少作为依据
判断的关键在于因素的“重要度”
如何使用
负面因素对于做 出准确的判断非 常重要
不能过于偏重正面因素
如果既有正面意见也有负面意见，就把两者都填上
赞成派也可以提出负面意见，反对派也可以提出正面意见
正面意见和负面意见相差无几，通过意见重要度的评分进行判断
02
支付矩阵
以可行性和效果为轴决定优先顺序
支付矩阵
对“头脑风暴”提出的诸多创意进行比较和筛选
通常以“可行性（低/高）”和“效果（差/好）”两个指标为轴组成矩阵
使用方法
将多个创意放在由两个评估指标组成的矩阵之中
通过位置关系进行比较和分析，选出实现难度最低、效果最佳的创意
如何使用
通过改变评估指标 使选择更加准确
可以根据实际情况适当对评估指标进行调整
如“成本”“创新性”“发展潜力”
选择在每个评估指标中都排名较高的创意
需要评估的创意数量
少
采用利弊均衡表
多
支付矩阵
重点
优先选择位于可行性高和效果好的象限中的创意
第二考虑效果差但可行性高的象限中的创意
第三考虑效果好但可行性低的创意
思考如何提高可行性
执行效果差且可行性低的创意
放弃执行
思考如何提高效果和可行性
03
决策矩阵
利用多个评估指标对创意进行多元化判断
使用方法
设定多个评估指标，根据评估指标给创意评分
从多个角度对创意进行评估和选择
使用说明
在第一列写出创意，在第一行写出评估指标
决定权重
在每个评估项目上写明表示重要度的权重
评分
可以将满分设定为10分
选择合计分数最高的创意
如何使用
只是用来帮助 选择，不必排 除主观因素
要点
给评估指标设定适当的重要度（权重）
技巧
灵活设定评估指标
直接影响最终的结果
不一定只以总分作为判断依据
不必拘泥于最终的分数
可以选择自己认为最合适的创意
也可以使用雷达图进行评估
把握评估的平衡性和特征
缺点：无法给评估指标设定权重
注意
帮助做出合理选择，不保证做出的是最佳选择
在选择时不必排除主观因素
关键
综合主观分析与客观分析之后做出评估
第三章 发现“解决问题”的最短路径的框架
找出真正的原因
把握问题的本质，对问题的原因进行深入的挖掘和思考，找出有待解决的问题及具体的解决方法
01
逻辑树
将问题树状分解，找出真正的原因
逻辑树
将问题树状分解，有逻辑地找出原因和解决办法
三个层级
需要解决的问题
为了解决第一层级的问题而列举的原因
将第二层的原因进一步分析
使用说明
在第一层级写出问题
写出主要原因
只需要对原因大致分类
将主要原因进一步细分
检查上下层级之间是否存在矛盾关系
检查是否存在重复、遗漏
如何使用
根据实际情况 选用三种不同 的逻辑树
三种逻辑树
"What?"树
对整体的构成要素进行分析和整理
找准切入点，并且利用MECE原则找出问题点
"Why?"树
找出问题原因
注意保证各层级的统一
"How?"树
寻找解决方法
不要出现遗漏
注意
保证不存在重复或遗漏
MECE原则，不重复、不遗漏地找出问题的原因
保证各层级的内容处于同样的水平
确认位于同一个层级上的内容处于同样的水平
保证上下层级之间没有矛盾
检查解决下层的内容之后是否能够解决上层的问题
02
流程图
通过将业务流程“可视化”来突破瓶颈
流程图
将业务的整体构成、相关性一级从头到尾的流程都以“可视化”的方式表现出来
准确地找出问题所在
如何使用
将业务流程分解， 找出瓶颈
业务流程图必须简洁易懂、直观
让实际参与业务流程的人一起制作业务流程图，更加符合实际情况
TOC制约法
找出瓶颈
最大限度利用瓶颈
使企业的所有其它活动配合瓶颈
打破瓶颈
重复上述步骤，实现持续改善
03
差距分析
发现存在与理想状态与目前状态之间的问题
差距分析
将理想状态(To be)与目前状态（As is）进行对比，找出两者之间的差距
使用说明
把握理想状态
思考未来的发展状况，将理想状态逐条列举出来
人至目前状态
将目前状态科观地列举出来
分析差距
思考存在差距的原因
思考具体的行动
如何使用
准确认知理想状 态与目前状态
准确把握目前状态并明确目标
可以利用“何时”“何地”“何人”“何事”对问题进行分析
可以使用议题树和5W1H等框架来帮助思考
改变看问题的角度
从多个角度对问题重新进行审视，有助于发现问题的本质
01
议题树
以假设为根据进行思考，找出快速解决问题的方法
议题树
将课题（议题）进行树状分解并加以验证
关键
利用MECE原则，不遗漏、不重复地进行分析
使用说明
确定需要解决的课题（议题）
分析议题
将要素以提问的形式分解
对要素正确与否进行分析和验证
“是”或“否”
执行假设
如果全部为“是”则执行这个假设
如何使用
利用MECE原则 来列举议题的验 证要素
作为分支部分的验证要素，也需要“不重复、不遗漏”
随着分析和验证的深入，可能需要堆议题进行修正和变更
02
ABC理论
通过盖面“信念”来改变结果
ABC理论
通过改变新年来改变看待事物角度
使用说明
理解问题的结构
思考自己在烦恼的事件和结果之间的联系
审视信念是否正确
问题并非来自事件，而是来自信念
通过合理思考解决问题
通过正确的信念进行合理思考
如何使用
被ABC理论证明 的信念的力量
“必须”“应该”等都不是合理的信念
对不合理的信念提出疑问，利用"或许""能够""希望"的思考方式将其转变为合理的信念
解决问题要从“打破常识”开始
选择最优的解决方案
准确地认识问题，决定解决问题的优先顺序，选择最佳的解决方案
01
空-雨-伞
利用“事实→解释→行动”三个步骤对问题进行分析
空-雨-伞
空：事实（现状如何）
雨：解释（这个现状意味着什么）
伞：行动（根据解释采取什么行动）
使用说明
把握问题和课题的现状
对现状进行验证
决定采取什么行动
如何使用
收集信息要适度
不要过度收集信息
重复“为什么”
结论和解决方案必须让所有人都心悦诚服
不断重复思考"So What?"和"Why So?"进行检查
思考“何人、何事、如何”
让谁、用什么方法、做什么
02
重要度/紧急度矩阵
将任务氛围四种类型决定优先顺序
重要度/紧急度矩阵
将任务放在以“重要度”和“紧急度”为轴的矩阵中进行分类，决定优先顺序
使用说明
写出任务内容和课题
放入矩阵之中
根据四个象限决定优先度
如何使用
最优先的任务 是什么？
第一象限：关键任务
重要+紧急
需要立即应对而且能够和取得巨大成果
尽量减少
如果一直忙于处理这些任务，会导致工作品质下降
第二象限：有发展潜力的任务
重要+不紧急
提高自身技能、对工作流程进行改善、提前为未来做好准备，等
有意识地多完成这种任务
降低其他任务的紧急度
优先完成重要度较高的任务
第三象限：面子任务
不重要+紧急
绝大多数能在短时间内完成，但几乎不会带来重要成果
尽量减少
容易让人误以为是非常重要的任务
第四象限：无用的业务
不重要+不紧急
立即取消
无法给自己带来积极作用
03
假设思考
准确度较高的假设能够更快地解决问题
假设思考
通过不断重复“假设→验证”尽快解决问题
流程
分析状况-建立假设-执行假设-验证假设-调整假设
使用说明
把握问题
解决什么课题，收集信息
建立假设
不必保证假设完全准确
收集数据
以建立的假设为基础，思考手机什么数据能够对其进行验证，并收集
验证假设
如果假设错误，就进行调整并再次进行验证
如何使用
与其寻找最佳的 解决方案，不如 通过验证使假设 更加准确
“假设的准确度”非常重要
假设一定要具体
提高假设的准确度
不断重复建立假设-执行假设-验证假设的过程
提高假设思考能力
养生建立假设的习惯
多收集信息
明确理想的状态
第四章 制订“市场营销战略”的框架
分析市场
为了制定战略，企业必须先了解自身所处的环境
01
PEST分析
对宏观环境进行分析，制定中长期战略
PEST分析
分析宏观环境（外部环境）会对企业造成怎样的影响
开发产品、制定战略
政治要素
法律法规的制定与修改、税制的改革、政策方向等
使市场规则发生变化
经济要素
经济发展趋势、股价、消费意愿、物价、利率等
对价值链造成影响
社会要素
人口动态、生活习惯变化趋势、流行趋势等
使供需结构产生变化
技术要素
人工智能、物联网和新能源等技术变革
对竞争环境造成影响
使用说明
按照PEST的顺序写出宏观环境
检查是有遗漏
找出对企业有重大影响的内容，并将其应用在研发产品和制定战略上
如何使用
关注环境变化， 思考应对威胁 的措施
关注“变化“，把握环境的变化和发展趋势，思考会对企业造成怎样的影响
根据现状预测今后可能出现的变化和动向
建立一个3-5年的中长期假设，通过对假设模拟分析，思考中长期环境的变化情况
02
五力分析
将行业的竞争力量与威胁“可视化”
五力分析
现有竞争者的竞争能力
供应商的议价能力
购买这的议价能力
潜在竞争者进入市场的能力
替代品d的替代能力
使用说明
分析五种竞争力量
将分析结果应用在今后的战略中
如何使用
对替代品和潜在 竞争者等现有的 威胁进行分析
不必拘泥于一个行业
可对多个行业和不同的市场特征与吸引力进行分析
如果供应商和购买者具有较强的议价能力，会对企业盈利造成非常不利的影响
与同行业其他企业展开激烈的竞争，会严重影响自身的利润
03
3C分析
通过分析顾客、竞争对手与企业，找出企业成功的关键因素
3C分析
市场中的三个参与者：顾客、竞争对手、企业
从3C的角度对企业所处的经营环境及现状进行分析
分析结果应用：制定战略、发现经营课题、分析产品等
使用说明
利用3C分析对企业所处的经营环境进行分析
根据分析结果思考现状和课题
根据关键成功因素制订战略
如何使用
不要在收集数据 上花费太多时间
分析顾客
从市场的宏观角度和顾客的微观角度进行分析
定义不够明确，难以准确敌对竞争对手和企业进行分析
分析竞争对手
可以筛选一些主要的竞争对手进行分析
想把握竞争对手的优势和成本结构，需要仔细地收集信息
关键在于把握竞争对手如何应对顾客需求的变化
重点验证竞争对手商业活动的结果和得出该结果的原因
分析企业
定性、定量地对经营资源和活动进行分析
利用价值链分析把握各项活动的特征以及产生的附加值
找出企业经营活动的关键成功因素
注意
进行3C分析前一定要明确目的，才能提高分析的效率
制定销售战略
在确定产品和服务的内容与价格时，对产品和服务在市场中的定位及目标顾客群体的调查分析尤为重要
01
STP分析
选定目标，高效地开拓市场
STP分析
对市场细分、目标市场选择、市场定位三个市场要素进行分析，明确企业所处的位置
使用方法
市场细分
利用MECE原则保证市场细分不重复、不遗漏
目标市场选择
筛选出企业有可能在竞争中获胜的细分市场
市场定位
利用定位地图思考企业的市场定位
如何使用
站在顾客的角度 进行分析
市场细分
按照某种分类标准，将总体市场中拥有相似需求的顾客群体归为一组
四个指标
地理变量
国家、地区、人口密度、气候、城市规模、社会发展程度、文化、生活习惯、宗教信仰等
人口变量
年龄、性别、职业、收入、学历、家庭结构等
心理变量
价值观、兴趣爱好、生活方式、个性等
行为变量
购买频率、购买方法、使用方法、购买时的态度和反应等
关键
选择最能够准确把握顾客需求的指标
目标市场选择
在细分之后的市场中，选择自己要面对的时长
市场规模，竞争状况，市场增长潜力，优先顺序，可行性，竞争状况等
市场定位
明确企业在目标市场之中的位置
把握自身优势，发现实现差异化的主要因素
注意
站在顾客的视角进行分析
02
市场营销组合
从企业与顾客两方面分析制定战略
市场营销组合
根据企业提供的产品和服务，综合运用多种框架来置顶广告宣传、销售、促销等战略
产品、价格、渠道、促销
注意配合度
是否存在矛盾，是否能够达到平衡，是否能够产生叠加效应
使用说明
思考产品
品质、功能、设计、名称、质量保证、包装等与产品有关的战略
竞争对手的产品
思考价格
零售价格、批发价格、支付条件、折扣率、支付期限、合同期限等
对整个行业和其他企业的情况进行分析
思考渠道
销售渠道、销售区域、商品种类、零售业态、销售网点、库存等
思考促销
宣传活动、广告、上门推销、免费试用等
如何使用
关键在于找出 目标顾客群体
企业角度（4P）
利用大数据分析对目标顾客群体进行精准营销
客户角度（4C）
顾客价值
通过购买产品和服务获得的价值与好处
顾客负担的费用
为了购买产品和服务付出的费用和时间
便利
购买产品的便利性和享受服务的易得性
沟通
双方沟通是否顺畅
从企业的角度思考4P前，应该先站的顾客的角度思考4C
03
用户画像分析
将“虚构的顾客”设定为目标
用户画像分析
设定一个目标顾客，围绕这个顾客制订产品开发和促销活动计划的市场营销方法
优势：能够准确地筛选出目标客户，更容易建立假设
使用说明
收集目标顾客的信息
问卷调查或当面采访
将收集到的信息进行分类
制作用户画像
对用户画像进行验证和调整
如何使用
建立能够在企业 内部共享的假设
收集的信息要足够完整
建立假设不要过于依赖主观判断
根据消费者和时代的变化不断地对用户画像进行调整
04
产品生命周期
根据产品所处的阶段思考市场营销战略
产品生命周期
从产品投入市场开始，销售额逐渐增长知道下降的变化过程
导入期、成长期、成熟期、衰退期
使用说明
确认企业的产品处于生命周期的哪一个阶段
确认产品所处的阶段应该采取的对策
思考将来的行动
如何使用
成长期追求差异 化、成熟期追求 附加价值
导入期
将产品导入市场，让消费者认知产品
成长期
产品优点得到市场认可，产品和的销售额开始提升
成熟期
产品的销售额最高的阶段
价格竞争最为激烈
衰退期
市场规模缩小，产品销售额降低
重点
并非所有的产品的生命周期曲线都是"S型曲线"
产品从导入期到衰退期的时间并不固定
用市场营销组合的4P对战略进行分析
创造新顾客
在指定市场营销战略时，最有效的手段就是将产品和服务的目标客户群体的购买行为“可视化”
01
AIDMA模型
分析消费者的购买心理流程，思考促销方法
AIDMA模型
消费者从认知上频道购买的心理过程体系化
认知阶段
引起注意
认知
增加曝光度，提高消费者对商品的认知度
感情阶段
产生兴趣
理解
提供资料，满足顾客对商品信息的需求
激发欲望
吸引/购买意向
让顾客亲身体验商品
留下记忆
评价
提供与购买相关的信息，让顾客知道如何购买
行动阶段
购买行动
决策
让由于是否购买的顾客下定决心
使用说明
根据AIDMA模型思考战略
根据不同的阶段采取相应的促销措施
如何使用
与互联网时代的 购买模型并用
AIDMA模型
大约120年前提出的购买模型
AISAS模型
Attention引起注意（认知商品）
Interest产生兴趣（关注商品）
Search搜索（搜索商品信息）
Action购买行动（购买）
Share分享（分享商品评价）
AISCEAS模型
Attentiong引起注意（认知商品）
Interest产生兴趣（关注商品）
Search搜索（搜索商品信息）
Comparison比较（多种商品对比）
Examination检查（检查对比结果）
Action购买行动（购买）
Share分享（分享商品评价）
1.消费者在认知商品之后，都会通过互联网搜索信息 2.消费者购买后都会分享自己对商品的评价
DECAX模型
Discovery发现
发现有用的内容
Engage密切关系
加深与内容提供者之间的联系
Check确认
通过搜索了解商品信息
Action购买行动
购买
Experience分享体验
分享商品的使用体验
02
消费者旅程
从整体上把握顾客的购买行动
消费者旅程
将顾客从认知企业的产品和服务到最终购买的流程以旅程的形式表现出来
使用说明
子主题
设定用户画像
分析顾客的购买流程
对需要提供的内容和存在的课题进行整理
如何使用
通过用户画像建 立假设，找到企 业与顾客之间的 接触点
将顾客的行为分为多个阶段
横轴
认知、收集信息、比较和分析、购买等
纵轴
渠道、行动、思考、措施等
收集顾客信息
问卷调查、当面采访、内部数据分析等
落实到消费者旅程图
企业与顾客的接触点、顾客的行动与思考、课题、措施等
注意
不能过于主观
可以根据俄实际情况定期更新和调整
重点
明确顾客从人知道购买的行动流程
产品面向组织
选择比较有代表性的客户或者销售额靠前的客户
构筑品牌价值
品牌指的是以信赖度和知名度等无形价值为支撑的资产，可以实现与竞争对手的差异化
01
核心竞争力分析
发现竞争对手无法模仿的核心优势
核心竞争力分析
企业凭借技术和经验构筑起来的竞争能力
能够为顾客提供价值，竞争对手难以模仿，能够适用于多种产品和市场
使用说明
找出自身的优势
分析是否满足核心竞争力的三个条件
明确核心竞争力
如何使用
三个步骤判断 自身的优势
找出优势
逐一与竞争对手进行对比
判断优势是否能够成为核心竞争力
是否满足三个条件
明确核心竞争力
思考相应的目标顾客群体、市场以及顾客价值
重点
将评估的项目落实到具体的技术和经验上，选取容易量化的指标
给每个指标设定权重
最终得分=评估分数×权重
核心竞争力必须“能够为顾客提供价值”
02
品牌资产
评估并培养无形的品牌资产
品牌资产
对品牌价值这个无形资产进行评估的指标
四个要素
品牌认知度
品牌品质
品牌联想
设计、标志“Logo”
品牌忠诚度
影响力，顾客的喜爱程度
使用说明
评估企业产品和服务的品牌资产
构筑强大的品牌
如何使用
提高品牌资产的 市场营销方法
品牌资产金字塔
底层：大范围、深层次的认知
品牌认知在顾客群体中扩散的阶段
品牌特征
顾客对品牌的认知
二层：相似点与差异
在顾客群体中确立品牌实用价值与印象的阶段
表现
满足顾客功能需求的产品特征
形象
满足顾客心理需求的产品特征
三层：积极的反应
顾客对品牌产生好感并逐渐接受的阶段
判断
顾客对产品的评价
感觉
顾客在情感上的反应
顶层：强大的品牌忠诚度
顾客与品牌之间建立信任的阶段
共鸣
顾客与品牌之间的信赖度
重点
“共鸣”
顾客与品牌的价值观产生共鸣的最理想状态
为了抵达金字塔的顶端，可以选择理性路线或者感性路线
第五章 让“组织与团队”的成果最大化的框架
组织管理
从硬件和软件两个方面找出存在的课题并着手解决
01
7S分析
通过七个经营要素对存在的问题进行分析
7S分析
对企业现状与战略目标之间的差距进行分析和诊断
组成
硬件3S
战略、组织结构、内部系统
软件4S
组织文化、组织技能、人才、共享价值观
缩小企业的现状与战略目标之间存在的差距
使用说明
从7S的角度对现状进行分析
明确问题
找出问题，列举其中必须改善的问题
制定改善方案
如何使用
关键在于“硬件 3S”与“软件 4S”之间的平衡
将改善重点放在容易取得成果的硬件要素上
各个要素实在相互关联的情况下才成立的
软件要素和硬件要素两方面的平衡尤为重要
七个要素一定是平衡且互补的
02
马斯洛需求理论
通过五个阶段需求激发员工的工作热情
马斯洛需求理论
生理需求
食欲、性欲、睡眠欲等与生命相关的最基本的需求
安全需求
逃离危险、恐怖与不安
社会需求
归属感和爱情
认可需求
得到他人的尊重和认可
自我实现需求
最大限度发挥自身才能
使用说明
把握员工处于哪个需求的阶段
根据需求阶段才去相应的对策
如何使用
通过表彰制度 来满足自我实 现需求
了解员工处理那个需求阶段，使用相应的激励方法
关键在于满足3-5阶段的精神需求
1-3阶段
避免长时间工作、完善雇佣体系、打造舒适的职场环境
4-5阶段
建立公平、公证的人事评估和表彰制度
人才评估
实现企业的战略，培养优秀的人才，怎样培养人才
01
卡茨管理技能模型
对管理岗位需要的技能进行分析
卡茨管理技能模型
技术性技能
能够顺利完成工作的业务执行能力
人际关系技能
推动团队和谐运转的人际交往能力
概念性技能
系统化地把握复杂的状况，发现课题本质的概念化能力
使用说明
根据卡茨管理技能模型进行评价
根据卡茨管理技能模型制定培训计划
执行提升技能的具体方案
如何使用
不同阶段需要掌握 不同的关键技能
高层管理者
概念性技能（概念化能力）
所处的阶段越高，需求越强
中层管理者
人际交往技能（人际交往能力）
不管出于哪个阶段，都必须具备
基层管理者
技术性技能（业务执行能力）
所处的阶段越低，需求越强
02
PM理论
通过两种能力对领导者的特征进行分析
PM理论
通过两个维度对领导者必备能力进行评价的理论
达成目标的能力（P功能）
达成目标、提高生产效率、解决课题的能力
维持和强化组织的能力（M功能）
在强化组织内部信任的同事领导团队的能力
四种类型
PM型
P能力优秀，M能力也优秀
最理想的领导者类型
Pm型
P能力优秀，M能力一般
pM型
P能力一般，M能力优秀
pm型
P能力一般，M能力一般
使用说明
把握领导者的类型
思考培养领导能力的方针
提高组织的整体能力
如何使用
补足短板，培养 理想的领导者
培养理想的领导者
把握部下擅长和不擅长的事，补足部下的短板
重点
Pm型领导者比较多
商业模式比较单一
pM型领导者比较多
历史比较悠久
提高PM型领导者的占比
充分发挥组织的力量
提高P功能
明确团队目标，提出行动计划，坚持贯彻能够达成目标的行动
提高M功能
通过一对一交流和会议等方式加强团队内部的沟通与合作
设定并达成目标
不管是目标还是行动，都需要根据实际情况灵活地调整
01
5W1H(6W2H)
明确目标与方法的基本框架
5W1H
最重要的是想清楚Why和How
保证目的不会出现偏差，更容易决定其他要素
防止出现遗漏，避免做无用功
使用说明
利用5W1H明确目标
根据具体情况增加Whom和How much
6W2H
如何使用
追加要素防止 战略出现偏差
Whom
明确目标，减少战略偏差
How much
将预算、成本、利润等商业活动中非常重要的数字具体化
重点
通过更换关键词来拓展思路
5W1H
灵活使用5W1H和6W2H的组合
通过更换关键词来拓展思路
设定目标时应该按照SMART原则来进行设定
具体、可测量、能得到认可、可实现、有期限
02
KPI树
通过将最终目标和中期目标“数值化”“可视化”进行管理
KPI树
KGI
最终需要达成的目标
KPI树
将KGI放在顶端进行树状分解，把握为了实现目标所需要的各项要素
可以是检测目标达成情况的中期目标
必须是能够具体数值化的指标和能够测量的指标
使用说明
设定KGI
将KGI分解为KPI
在KGI未能达成时对KPI进行验证
如何使用
利用四则运算来 制作KPI树
设定单位十分重要
能够非常明确地把我达成目标的过程和进展情况
重点
KGI尽可能设定为明确的数值
一开始不必太准确，只要是个概数就可以
确认KPI指标是否有效
利用四则运算构筑KPI树
对顾客人数进行分解时用加法
对行动进行分解时用乘法
确认KPI指标是否有效
给KPI设定优先度
购买率＞客单价＞商品数量
03
PDCA
通过四个步骤的循环提高工作效率
PDCA
Plan
设定目标并制定达成目标的计划
Do
执行计划
Check
对计划执行情况和目标达成情况进行评价
Action
根据评价结果，思考解决问题的方法
判断继续执行计划还是停止，或者经过改善后继续执行计划
如何使用
养成做记录让 PDCA保持循环 的习惯
通过每次循环逐渐提高成果，对业务持续进行改善
坚持对循环的结果做记录
四个关键
计划要尽可能明确
让全体成员都准确地把握计划内容
明确期限和具体的数值目标
坚持循环才能发挥PDCA的价值
及时确认目标达成情况
制定计划时就设定好KGI
每隔一段时间确认是否完成了目标
第六章 订制“经营战略”的框架
把握优势
把握企业的优势和劣势，对企业所处的内部环境和外部环境进行分析，把握现状
01
SWOT分析
把握企业的优势和劣势，制定最强的经营战略
SWOT分析
从外部环境和内部环境思考企业的优势和劣势
优势、劣势
与竞争对手进行对比的相对评价
机会
对企业有正面影响的外部环境变化
威胁
对企业有负面影响的外部环境变化
如何使用
通过四个项目 来思考战略
将四个项目放在矩阵中进行验证
首先从无法控制的外部环境进行分析
PEST分析等方法
宏观环境：经济形势变化、法律法规调整
微观环境：顾客需求变化、行业和竞争对手动向
二是对内部环境的优势和劣势进行分析
最好使用具体的数值与竞争对手进行对比
重点
优势×机会
最重要的一个组合
思考如何创造对自身有利的局面
劣势×威胁
思考如何将自身的损失降到最低
02
价值链分析
通过与竞争对手对比发现竞争优势的源泉
价值链分析
价值链
从原材料的筹集到将产品和服务提供给顾客，企业创造价值的全部动态活动
将企业的所有活动分步骤地进行分析
使用说明
将企业活动分解
分解为不同环节的具体活动
对各项活动的价值和成本进行分析
强化和维持创造价值的活动
通过VRIO分析各项活动的竞争优势
如何使用
利用VRIO分析对 竞争优势进行分析
从把握企业的价值链开始
VRIO
价值、稀缺性、不可模仿性、组织
想获得长久的竞争优势，必须满足全部四个要素
可以使用√△×对各项活动进行评价
03
安索夫矩阵
通过两个轴来思考企业的增长战略
安索夫矩阵
利用四个象限对以市场和产品为基础的四种增长战略进行分析
市场渗透战略、新产品开发战略、新市场开拓战略、多元化战略
如何使用
多元化战略具有 高风险、高回报 的特点
多元化战略最为重要
一旦取的成功，就能在新市场取得优势地位
重点
思考事业扩展战略
思考提高客单价、增加四种用户百分比等方法
不能将希望全部寄过在业务增长上
分散风险和提高组织效率等方法
多元化战略的难度最大
不能充分发挥企业的优势，可能以失败告终
04
帕累托法则
把握创造80%销售额的最重要的事业
帕累托法则
二八定律
少数派占据多数资源
用于销售管理和顾客管理
使用说明
图表化
客户（产品）的销售额，降序排列，累计数据
对贡献度和重要度进行分析
如有必要就集中资源
如何使用
通过图标将要素 分为三个不同的 等级
数据管理中
也被称为ABC分类法
非常直观地表示出排名搞钱的客户或产品在全部销售额中的重要度
重点
基于实际数据进行分析
不能简单地分割
可能存在其他要素对企业做出贡献的情况
长尾的情况
构筑竞争优势
制定经营战略和决策
01
波士顿矩阵
“扩张”还是“收缩”？制定企业的产品战略
波士顿矩阵
站在利润和投资必要性的角度，对企业的 多种产品进行资源分配
金牛产品
市场占有率较高，现在最赚钱的产品
未来销售额提高的可能性低
不需要进行太多投资
明星产品
销售增长、市场占有率都很高，销售额持续增加的产品
市场竞争激烈，需要持续进行投资
目标是成为金牛产品
问题产品
销售额增长需要大量投资，但市场份额较低，销售额较少
提升市场占有率，可能成为明星产品
瘦狗产品
销售增长率和市场占有率都很低，应该退出市场的产品
使用说明
将企业的产品放在四个象限中
确认四种类型
选择与集中
如何使用
应该积极投资销售 增长率高的产品
新产品
问题产品→明星产品→金牛产品→瘦狗产品
销售增长率高的产品
加大投资力度
02
定位地图
发现能够不战而胜的“空白市场”
定位地图
定位
让产品和服务在目标市场中处于与其他企业存在差异、能够取得竞争优势的位置
通过两个相关性较低的因素作为基准轴的矩阵，把握企业所在的位置
可以在竞争对手没有进入的市场空白地带寻找成功的机会
难点
两个基准轴
以顾客购买企业的产品和服务时的关键购买因素为基准
使用说明
设定纵轴与横轴
将企业与竞争对手放入矩阵
可以用二者提供的产品和服务来代替
寻找能够实现差异化的定位
如何使用
放弃哪个市场？进 军哪个空白领域？
发现
和竞争对手处于同一个细分市场
考虑是否放弃一部分市场
竞争对手没有进入的市场空白地带
率先进军该领域
从整体的角度把握较早进入市场的企业的优势和劣势
重点
设定基准轴时要考虑到竞争对手的情况
使自己与竞争对手的差距“可视化”
不能使用相关性较高的两个要素作为基准轴
可以利用感知图
感知图能够体现出顾客对产品的实际认知
如果感知图与定位地图存在偏差，需要堆定位地图进行调整
03
波特的三大基本战略
利用三种方法构筑竞争优势
波特的三大基本战略
成本领先战略
通过降低产品和服务的成本，来构筑竞争优势
差异化战略
通过差异化提高自身产品和服务的价值
集中化战略
将经营资源集中在特定顾客群体
基准轴
战略目标的广度+竞争优势类型
使用说明
分析企业和竞争对手的经营环境
思考企业应该选择的战略方向
分析各个战略的风险
如何使用
集中化战略分为 成本领先和差异 化两种类型
执行方法
成本集中化战略
面向特定的顾客采取削减成本
差异集中化战略
面向特定的顾客提供差异化产品和服务
可以通过五力分析对三大基本战略进行分析
重点
成本领先战略
大多龙头企业采取的战略
成本很低，拥有更大的降价空间
价格相同，获得更多的利润
差异化战略
成本上没有优势的企业
绝大多数情况下和成本领先战略无法共存
差异化集中策略
通过多样化的方式实现与竞争对手的差异