书名：麦肯锡思考工具作者大岛祥誉

"想用麦肯锡的顶级思维模型破解商业难题？这本书教你从逻辑思考到战略落地的全套方法论！ 全书六章系统拆解核心框架：第一章夯实逻辑基础，第二章激发创意发散，第三章快速定位问题根源，第四章制定市场策略（含波士顿矩阵、SWOT分析等工具），第五章优化组织效能（人才评估、PDCA循环），第六章构建竞争壁垒（波特三大战略、价值链分析）。聚焦关键技巧：如何发现市场空白、用20%资源撬动80%收益、通过安索夫矩阵规划增长路径。商业精英的实战工具箱，助你精准决策！"

书名：麦肯锡思考工具 作者:大岛祥誉

• 第一章 提高“逻辑思考能力”的框架
  • 逻辑思考的基础
    • 01MECE原则 通过提炼要素对思考进行整理
      • 使用MECE原则，可以将创意和课题等分析对象“不重复、不遗漏”地列举出来，通过将要素细分，找出最本质的要素。
      • MECE 原则的用途与难度 设定分析对象 设定分析对象，比如“顾客”“所有部门的销售额”等。 将分析对象“分解” 设定分析对象之后，将其组成要素逐一分类。 确认没有重复或遗漏 确认分解的要素没有重复或遗漏。
      • 保证 MECE 原则不会失败的关键 重点① 重复的内容可以进行补救，少许重复的内容只会影响效率，而如果没有及时发现遗漏的内容的话，就很可能永远也发现不了了。 重点‚ 设置“其他”的选项虽然可以做到“不遗漏”，但如果其中包括太多内容，则会降低选项的准确度。
      • 根据分析的目的选择最合适的分解方法
        • ①要素分解:将分解后的要素全部相加就能组成整体的分解方法比如按照年龄段进行分解
        • ②时间分解:以时间顺序为要素进行分解的方法，比如将产品从生产到销售的流程进行分解。
        • ③概念分解:将对象按照“内与外”““质与量”等概念进行分解。
        • ④因数分解:将销售额分解为“客单价x顾客数x购买频率”的方法
    • 02 金字塔结构 通过收集论据来支撑论点
      • 使用金字塔结构， 可以将用来支撑论点的论据以金字塔的形式整理出来， 通过把握逻辑的流程， 将内容不矛盾、 不混乱地准确表达出来
      • 使用说明 在顶端写出自己的论点 将自己的论点放在金字塔的顶端。 在论点下方列举论据 在论点的下方列举出三四个支撑论点的论据。 继续列举论据 在论据的下方继续列举出支撑上述论据的论据。
      • 使用实例 重点1 首先明确自己的论点，然后列出论据。 重点2 在列举论据的时候需要注意符合MECE原则。 重点3 利用“So What?”和“Why So?”检查逻辑结构是否合理。
      • 利用“Why So？ ” 和“So What？ ” 检查逻辑结构
        • 从位于顶端的论点开始逐一思考 “Why So？ ” （为什么要这样？ ） 。 比如“为什么要开展新事业？ ” →“因为消费者的需求增加了” 。
        • 从下往上反向思考 “因为有需求， 所以……” 的“So What？ ” （因此会怎样？ ） 的关系是否成立。
  • 转换视角， 多元思考
    • 01 六顶思考帽法 利用六个视角激活大脑
      • 让参与者分别扮演六个不同的角色， 从新的视角提出自己的意见。 在希望提高“头脑风暴”和会议的活跃程度时， 使用六顶思考帽法是非常有效的。
      • 使用方法 决定颜色(角色) 事先决定好要讨论的主题，会议主持人、记录员以及各个参与者的颜色和扮演时间。 站在自己扮演的角色的角度参与讨论 改变立场，站在自己扮演的角色的角度对会议主题展开讨论。 共享会议结果 讨论结束之后，全员对决定的事项进行共享，明确任务分工。
      • 重点 重点1 尽可能明确讨论的主题，设定好讨论的方向。 重点2 尽可能站在自己角色的角度进行讨论 重点3 根据实际情况，如有必要可以重新分配角色，进行深入的讨论
      • 在过程中进行角色转换，可以使视野变得更加开阔
        • 确认主题和角色
        • 白色代表客观， 用数据和事实看待问题； 检查信息是否充分 信息是否在成员间共享?
        • 红色代表主观， 感性看待问题； 优点是什么? 有什么优势? 怎样才能实现?
        • 黄色代表积极、 乐观； 存在什么风险? 逻辑是否存在矛盾? 竞争对手是否已经抢先一步占领市场? 问题在哪里?
        • 黑色代表消极、 否定； 怎样才能做得更好? 怎样才能解决问题? 是否存在替代方案?
        • 绿色代表以创新思维思考问题； 直观感受是什么? 喜欢还是讨厌?
        • 蓝色代表从整体角度思考问题。 将意见总结之后得出结论 明确接下来应该做什么？
    • 02 认知重建 通过改变定位使“劣势” 变成“优势”
      • 使用认知重建， 可以换一个角度来看待那些令人感到烦恼的负面要素， 通过从不同的角度进行分析， 找出改变现状的方法。
      • 使用说明 明确问题和难点 将课题包含的问题和难点等负面要素都找出来。 寻找能够对事实进行解释的框架 用“为什么”来深入挖掘思考和行动的理由，寻找对事实进行解释的框架。 尝试改变框架重新进行思考 通过改变框架使不满足的状态变为满足的状态，将负面要素转变为正面要素。
      • 重点1 用“是否还有其他的意义"“有没有什么正面的价值的框架对事情和现象进行重新审视，从绝大多数人都认为是负面的要素之中找出正面的 意义。 重点2 用“在其他的状况下是否能够发挥出积极作用”的框架对事情和现象进行重新审视，在找出能够将负面因素变为正面因素的状况之前，可以尽可能地发挥想象力。
      • 认知重建有两种方法。
        • “意义重建” ， 指的是从不同的角度对负面因素进行分 析， 将其转变为正面因素的方法。
        • “状况重建” ， 指的是通过改变负面因素的状况， 使其转 变为正面因素的方法。
  • 有逻辑地表达信息
    • 01 PREP法 通过“先说结论” 来提高说服力
      • 在经营活动之中， 要想有逻辑地表达信息， 就需要按照PREP法（结论→理由→事例→结论） 的顺序来组织语言， 还要根据目的选择不同的表达信息的方法。
      • 使用说明 陈述结论 先表达结论和要点。 陈述理由 说明得出结论的理由，使用“因为…”之类的句式进行说明。 陈述事例 利用具体的事实对理由进行详细的说明，使用“比如………”之类的句式进行说明。 再次陈述结论 最后，重复开头说过的结论，根据前面提到过的理由和具体事例再次对要点进行总结。
      • 重点： ①逻辑思考是否有遗漏(广度)确认作为理由的“事实”和“信息”是否做到了不重复、不遗漏，确认是否只搜集了对自己有利的“事实”和“信息”，保证逻辑思考的广度。 ②逻辑思考是否足够深入(深度)用“So What?"和“Why So?”对“课题”“结论”“理由”进行深入的挖掘和思考。 ③逻辑思考是否合理(跳跃)利用“So What?”和“WhySo?”对全部内容进行审视，思考逻辑是否存在跳跃的地方。
    • 02 归纳法与演绎法 用最短的路径得出具有说服力的结论
      • 总结多种事情和现象表现出来的趋势， 得出结论的方法就是“归 纳法” ； 总结普遍的趋势， 得出结论的方法就是“演绎法” 。
      • 使用方法 选择合适的方法 根据实际情况，从归纳法和演绎法之中选出最合适的方法。 利用归纳法和演绎法 进行思考利用选中的方法对问题进行思考。 得出结论 根据思考的结果找出解决问题的办法。
      • 重点 1、拥有一定数量的样本数据是归纳法的前提。如果以偏颇的样本作为分析的基础，会对结论的准确性和说服力造成极大的负面影响。 2、从“部分”到“整体”的推论法。虽然很合理，但并非“绝对正确”。得出的结论不能过于抽象，应该尽可能具体。 3、关键在于掌握多少基础知识和规则。如果作为基础的知识和规则存在错误，就会得出错误的结论， 4、从“全体”到“个别”的推论法，得出的结论毋庸置疑，也在意料之中。
      • 如何使用？ 根据实际情况选择两种方法
        • 在经营活动之中， 在制订销售和市场营销方案等从大量样本中找出 规律的时候就需要用到归纳法， 而在制订事业方针和企业战略等根据过 去的经验来思考未来的选择时则需要用到演绎法。
• 第二章 拓展“创意和想象力”的框架
  • 想出全新的创意
    • 01 书面头脑风暴法 用接力的方式想出108个创意
      • 使用书面头脑风暴法， 让参与者轮流填写创意表格， 可以在短时间内提出大量创意。 如果有六名参加者的话， 就可以在30分钟之内提出108个创意。
      • 使用方法 明确创意的主题 在表格的最上方写明创意的主题。 逐-填写创意 六名参加者将与主题相关的创意填写在表格中。 每个人依次填写创意 五分钟之后，每个人将自己的表格递给左边的人，然后继续填写创意。 用创意将表格填满 五分钟后重复上述步骤，直到表格被创意填满。 30 分钟能够获得 108 个创意(18个创意/人 x6人)。
      • 重点 1、将创意写在纸上，保证每个人都有机会提出自己的意见。参考其他人的创意，还能增加灵感，使自己想出平时想不到的创意。这就是书面头脑风暴法的优点。 2、以上四项是“头脑风暴"必须遵守的基本原则。除此之外，还可以设定其他规则，比如只列举梦想、希望、优点等正面创意(积极列举法)，或者只列举不满、不安、缺点等负面创意(消极列举法)等
      • 如何使用？ 目的不在于评价创意而在于“将表格填满
        • 四项基本原则是“自由发挥” “严禁批判” “欢迎补 充” “重量不重质” 。
    • 02 KJ法 将繁杂的信息分组，产生全新的创意
      • 使用KJ法，首先要明确主题，然后围绕主题尽可能多地提出创意和课题，接着将这些信息分组，摸清规律，从而发现全新的创意和解决问题的方法。
      • 使用说明 写出创意和课题 明确主题之后，将创意和课题逐一写在卡片(便签)上。 设置小分组 写完卡片之后，将内容相近的卡片归为一组，将它们的共同特征写在分组的封面上。 设置中分组 将内容相近的分组再次归为一组，将它们的共同特征写在分 组的封面上。 设置大分组 并明确相关性将关系相近的分组放在一起，用线条将其框起来，并用箭头表示卡片和分组之间的相关性。
      • 重点 1、注意不能先入为主地设置分组，而是应该先将创意和课题都写出来，然后一边分组一边找出创意之中的共同点。 2、最后根据整理出来的相关性，将内容客观地、有逻辑地用文字表述出来，根据完成后的文字内容想出全新的创意。
      • 如何使用？ 自下而上根据直觉进行分组
        • 自下而上进行分析： 不要先分组再填写卡片， 而是应该先在卡片 上填写内容， 然后根据直觉自下而上进行分组。
        • 全面分析： 如果在分组时选用了“其他” 作为分组的标签， 那就 无法进行分析了。 只有将所有的卡片都放在相应的分组之中， 才能明确 各个分组之间的关系。
        • 单词表述准确： 写在卡片上的内容必须表述准确， 能够充分地表 现出隐藏在其背后的丰富信息。
  • 发散思维
    • 01 SCAMPER法 通过七个问题对创意进行多元化展开
      • 使用SCAMPER法， 可以通过替代、 合并、 调适、 修改/扩大、 转用、 消除、 重组/反转七个问题对创意和主题进行深入的挖掘与思考。
      • 使用方法 明确作为核心的创意 确定利用 SCAMPER 法展开的创意和主题。 通过七个问题对创意进行深入挖掘与思考 基于 SCAMPER 法的七个问题将创意具体化，不必回答全部七个问题。 找出值得关注的创意 从新发现的创意之中找出能够利用的创意并对其整理和评估。
      • 重点 1、不必勉强回答所有的问题，如果实在想不出问题的答案就跳过这个问题去思考下一个问题的答案。 2、分析想出的新创意是否有值得关注的理由。
      • 利用SCAMPER法可以消除先入为主的观念， 打破常识的束缚， 从多个角度来思考创意。
    • 02 曼陀罗思考法 利用九宫格产生大量创意
      • 使用曼陀罗思考法， 在最中央的位置写下主题和目标， 然后在九宫格里填满与之相关的创意， 最后将81个格子填满， 以此对创意进行整理， 并加深思考。
      • 使用方法： 确定主题 将主题和目标写在中央的格子里。 写出八个关键词 根据主题将联想到的关键词写在周围八个格子之中。 将关键词放在周围八个九宫格的中心 将八个关键词再分别放在周围八个九宫格的中心。 将所有的格子填满 根据每个九宫格中心的关键词继续进行联想，将所有的格子填满。
      • 重点： 1、只需要根据直觉将创意都写出来即可。 2、如果一时间想不到更多的内容，就先换到其他的九宫格去填写。 3、如果无论如何都想不出创意，可能是因为所选的主题缺乏深入挖掘和思考的价值，应该对位于中心的主题进行调整和变更。 4、全部填写完成后，对所写的内容进行确认，整理思考。
      • 如何使用？ 量比质更重要， 优先填满所有的格子
        • 重量不重质。 无论如何都要将所有的格子填满， 这是唯一的规则。
        • 中心点的主题一定要明确， 否则曼陀罗思考法就会变成单纯的联想游戏。
  • 评估创意
    • 01 利弊均衡表 对创意的正面因素和负面因素进行整理
      • 为了对繁杂的信息进行取舍， 可以使用利弊均衡表将信息的正面因素和负面因素全部列举出来， 进行综合判断。 这是十分常用的解决问题和决策的方法。
      • 使用方法： 确定想要分析的创意 在通过“头脑风暴”等方法获得的创意之中，选出想要分析的创意。 将该创意的正面意见和负面意见都提出来 尽可能多地将正面意见和负面意见逐条列举出来。 确认是否有遗漏 列举完毕之后检查是否存在遗漏。 对正面意见和负面意见进行对比 将表格上的正面意见和负面意见进行对比，判断哪一方占有优势，然后做出决定。
      • 重点： 1、如果既有正面意见也有负面意见就把两者都填上。 2、赞成派也可以提出负面意见，反对派也可以提出正面意见。 3、如果正面意见和负面意见相差无几，就通过意见重要度的评分来进行判断。
      • 如何使用？ 负面因素对于做出准确的判断非常重要
        • 不能过于偏重正面因素。 如果是自 己认为很好的创意， 可能自己只会看到其好的一面
    • 02 支付矩阵 以可行性和效果为轴决定优先顺序
      • 将多个创意放在由两个评估指标组成的支付矩阵之中， 通过位置 关系进行比较和分析， 选出实现难度最低、 效果最佳的创意。
      • 使用方法： 将创意全都写出来 自由发挥，将想到的创意都写出来。在这个阶段不需要对创意进行评估。 将创意放进支付矩阵之中 将想到的创意放进以“可行性”和“效果”为评估指标的矩阵之中。为了保证判断准确，可以将评估指标替换为“成本”“创新性”“发展潜力”等分别进行思考。 选择创意 从矩阵中选择最佳创意，一般来说应该选择效果最好、可行性最高的创意。
      • 重点： 1、一般来说，应该优先选择位于可行性高和效果好的象限中的创意。 2、效果差但可行性高的象限之中的创意是第二优先考虑的对象。将这部分的创意完成之后，可以将精力放在效果好但可行性低的创意上。 3、效果好但可行性低的创意需要投入大量的精力去做，需要思考如何提高可行性。 4、执行效果差并且可行性低的创意会事倍功半，可以考虑放弃执行，或者恩考如何提高效果和可行性。
      • 如何使用？ 通过改变评估指标使选择更加准确
        • 根据实际情况适当对评估指标进行调整。
        • 比如除了“效果” 和“可行性” 之外， 还可以将“成本” “创新 性” “发展潜力” 等作为评估指标，
    • 03 决策矩阵 利用多个评估指标对创意进行多元化判断
      • 使用决策矩阵， 首先设定多个评估指标， 然后根据评估指标给创 意评分， 这样可以从多个角度对创意进行评估和选择。
      • 使用方法： 在第一列写出创意，在第一行写出评估指标 以“市场规模”“差异化”“可行性”等评估指标对各个创意(或者计划)进行评估。 决定权重 在每个评估项目上写明表示重要度的权重。以上图为例，权重从“1”到“3” 评分 给每个创意打分，可以将满分设定为 10分。 选择合计分数最高的创意 一般来说，应该选择右侧合计分数最高的创意。
      • 重点： 1、选择什么评估指标将直接影响最终的结果。因此应该以效果的好坏和可行性的高低作为出发点，选择最合适的评估指标。 2、决策矩阵是帮助我们做出合理选择的框架。因此不必拘泥于最终的分数，可以选择自己认为最合适的创意。 3、如果想要把握评估的平衡性和特征使用雷达图进行评 估更加一目了然。但雷达图的缺点是无法给评估指标设定权重.
      • 如何使用？ 只是用来帮助选择， 不必排除主观因素
        • 在使用决策矩阵时， 给评估指标设定适当的重要度是非常重要的。 这个重要度又被称为“权重” ， 标示在评估指标的后面， 比如“发展潜 力(3)” “可行性(2)” 。 因为权重会极大地影响评分， 所以它是非常重 要的因素。
• 第三章 发现“解决问题” 的最短路径的框 架
  • 找出真正的原因
    • 01 逻辑树 将问题树状分解， 找出真正的原因
      • 使用逻辑树， 可以将需要解决的问题树状分解， 找出问题最本质的原因， 然后思考应该采取什么解决方法。
      • 使用方法： 在第一层级写出问题 将想要解决的问题放在逻辑树的第一层级。 写出主要原因 在第二层级列举出导致问题的原因。值得注意的是，在这个层级上只需要对原因大致分类即可。 将主要原因进一步细分 在第三层级将主要原因进一步细分。在原因全部列举完毕之后，检查上下层级之间是否存在矛盾关系，是否存在重复、遗漏。
      • 重点： 1、希望将问题点具体化的时候可以使用"what?”树。使用“What?树的关键在于找准切入点，并且利用MECE原则找出问题点。 2、寻找原因的时候可以使用“Why?”树,尽可能全面地找出原因的细分说明。使用“Why?”树的关键在于注意保证各层级 的统一 3、寻找解决方法时可以使用“How?”树。使用“How?”树的关键在于注意不要出现遗漏。
      • 如何使用？ 根据实际情况选用三种不同的逻辑树
        • ①保证不存在重复或遗漏： 利用MECE原则， 不重复、 不遗漏地找 出问题的原因。
        • ②保证各层级的内容处于同样的水平： 确认位于同一个层级上的内 容处于同样的水平。
        • ③保证上下层级之间没有矛盾： 逻辑树制作完毕之后， 检查解决下 层的内容之后是否能够解决上层的问题。
    • 02 流程图 通过将业务流程“可视化” 来突破瓶颈
      • 为了找出影响业务效率的瓶颈， 需要将全部的业务流程都整理出来， 制作流程图， 使其“可视化” 。 通过突破瓶颈， 就可以提高生产效率。
      • 使用方法： 将业务流程“可视化” 利用流程图将业务流程画出来。 找出瓶颈 在全部流程中，找出无用功和低效率的作业，将这些影响生产效率提高的环节做为要突破的瓶颈。 突破瓶颈 思考突破瓶颈的方法并执行。
      • 重点： 1、通过将每个流程都“可视化”就能发现影响效率提高的瓶颈。只要突破瓶颈，就能提高整体效率。 2、管理大师艾利·高德拉特提出的TOC制约法"具有以下五大核心步骤，分别是:①找出瓶颈:②最大限度利用瓶颈:③使企业的所有其他活动配合瓶颈;4打破瓶颈;5重复上还步骤，实现持续改善。只要坚持采用这个方法就能对整体流程进行改善。
      • 如何使用？ 将业务流程分解， 找出瓶颈
        • 在实际绘制流程图的时候， 最好在每个步骤都标明输入、 输出、 时间、 成本等重要的信息。
        • 让实际参与业务流程的人一起制作业务流程图， 能够使业务流程图更加符合实际情况。 只有将业务流程尽可能细致地分解， 才更容易找出需要改善的部分。
    • 03 差距分析 发现存在于理想状态与目前状态之间的______问 题
      • 差距分析是通过认清目前的现状， 对存在的问题进行客观的分析， 然后以此为基础， 思考解决问题的方法。
      • 使用说明： 把握理想状态 思考未来的发展状况，将理想状态逐条列举出来。 认知目前状态 将目前状态客观地列举出来。 分析差距 对理想状态和目前状态进行比较，分析两者之间存在的差距，思考存在差距的原因。 思考具体的行动思考为了消除差距应该采取的解决办法和具体行动。
      • 重点： 1、通过准确把握目前状态并明确目标，找出两者之间的差距(问题)。 2、为了有效地解决问题，可以利用“何时“何地”“何人”“何事”这四个提问对问题进行分析 3、在思考具体的方法时，可以使用议题树和5W1H等框架来帮助思考。
      • 如何使用？ 准确认知理想状态与目前状态
        • 必须明确理想状态是什么样的。
        • 正确认识目前状态也很重要。
  • 改变看问题的角度
    • 01 议题树 以假设为根据进行思考， 找出快速解决问题的方法
      • 议题树将课题（议题） 进行树状分解并加以验证， 从而找出解决问题的方法。 使用议题树的关键在于利用MECE原则， 不遗漏、 不重复地进行分析。
      • 使用步骤： 确定需要解决的课题(议题) 确定现在最重要的课题(议题),比如“xx 是否可能成功”“是否应该 xx” 分解议题 为了对议题进行验证，将要素以提问的形式分解。 对要素正确与否进行分析和验证 分析分解的要素是否正确，用“是”或“否”进行验证。 执行假设 如果全部为“是”则执行这个假设。
      • 重点： 1、要想提高议题树的验证准确度，做到不遗漏、不重复非常重要。如果无法做到，就会使分析不够彻底，难以得出正确的答案。 2、随着分析和验证逐渐深入，有时候可能还需要对议题进行修正和变吏，但这能够极大地提升分析的准确度，其实是一件好事。 3、在这个议题树的示例之中，需要对市场扩大的可能性、把握顾客需求、销售渠道和价格等多种要素进行验证。
      • 如何使用？ 利用MECE原则来列举议题的验证要素
        • 作为分支部分的验证要素也需要“不重复、 不遗漏” 。 如果无法做到不重复、 不遗漏， 就会使分析不够彻底， 难以得出正确的答案。
    • 02 ABC理论 通过改变“信念” 来改变结果
      • 合理运用ABC理论， 审视自己的信念是否正确， 通过合理思考来发现解决问题的突破口。 ABC是Activating event（事件） 、 Belief（信念） 、 Consequence（结果）
      • 使用步骤 理解问题的结构 思考自己现在烦恼的事件(Activatingevent)和结果(Consequence)之间的联系，理解问题的结构。 审视信念是否正确 问题并非来自事件，而是来自信念(Belief)。检查自己的信念是否正确，是否存在偏执的想法。 通过合理思考解决问题 通过正确的信念进行合理思考，在减轻烦恼的同时将其变为自己能够解决的问题
      • 重点： 1、“必须....”"应该…"等都是不合理的信念。这种信念很可能导致负 面的结果。 2、ABC理论关键在于对不合理的信念提出疑问，并且利用“或 许…““能够...""希望……"的思考方式将其转变为合理的信念，引导出正面的结果。
      • 如何使用？ 被ABC理论证明的信念的力量
        • 即便是同一件事， 在负面信念的影响下就会产生负面的结果， 而在 正面信念的影响下则会产生正面的结果。
        • 事实上， 绝大多数的负面信念都是“必须……” “绝对……” “应 该……” “一定……” 等不合理的信念， 只需要将其转变为“或 许……” “能够……” “希望……” 等合理的信念即可。
  • 选择最优的解决方案
    • 01 空—雨—伞 利用“事实→解释→行动” 三个步骤对问题进行分析
      • 贯彻空—雨—伞—空（事实） →雨（解释） →伞（行动） —的思考方法， 强化解决问题的能力。
      • 使用步骤： 把握问题和课题的现状 把握事实，了解现状如何。 对现状进行验证 对现状意味着什么进行验证。 决定采取什么行动 根据事实和解释，思考应该采取什么行动。
      • 重点： 1、收集信息要适度，如果将时间都用在收集信息 和验证上，就迟迟无法采取行动。 2、最终得出的结论和解决方案必须让所有人都心悦诚服。为了使逻辑缜密,需要通过不断重复思考"SoWhat?和“Why So?"进行检查。 3、要想真正解决问题，必须明确“让谁、用什么方法、做什么”。这也是取得理想结果的唯一方法。
      • 如何使用？ 收集信息要适度
        • 需要注意的是不能过度收集信息。 信息虽然是判断的重要依据， 但如果花太多时间在搜集信息上就会大大延长做出判断的时间， 导致无法及时地采取行动。
    • 02 重要度/紧急度矩阵 将任务分为四种类型决定优先顺序
      • 利用以重要度和紧急度为轴的矩阵将任务分为四类， 通过区分任 务的优先度来有效地对时间进行管理。
      • 使用步骤： 写出任务内容和课题 将平时需要完成的任务都写出来。 放入矩阵之中 将上述任务都放在以紧急度和重要度为轴的矩阵之中，将课题的优先度“可视化”。 根据四个象限决定优先度 对矩阵进行整理，确认哪些任务优先度高、哪些任务优先度低，根据四个象限对所有任务进行时间管理。
      • 重点： 1、需要立即应对而且能够取得巨大成果的任务，应该最优先应对这些任务。 2、重要但并不需要立即完成的任务。虽然并不紧急，但因为这些任务对未来的发展很有帮助，所以应该有意识地多完成这些任务，将其他任务的紧急度降低，优先完成重要度较高的任务。 3、紧急度高但重要度低的任务。很容易让人误以为是非常重要的任务，但这些业务并不能够带来什么重要的成果。如果不尽量减少这种任务，就会陷入"工作总也做不完”的状态。 4、紧急度和重要度都很低的任务，没有任何意义,完全是在浪费时间，根本不必去做，应该立刻将其取消。
      • 如何使用？ 最优先的任务是什么？
        • 重要度和紧急度都很低， 无法给自己带来积极作用的“无用的任 务” ， 应该立即被取消。
        • 重要度低但紧急度高的任务属于“面子任务” 。 绝大多数这样的任 务都能在短时间内完成， 但几乎不会带来什么重要的成果。
        • 重要度和紧急度都很高的任务是能够取得重大成果的“关键任 务” 。 虽然这些任务是应该最优先完成的， 但如果一直忙于处理这些任务， 会导致工作品质下降， 可能会出现返工和调整等浪费时间的情况。因此， 最好能够想办法尽量减少这种任务
        • 重要度高而紧急度低的任务， 属于“有发展潜力的任务” 。 提高自 身技能、 对工作流程进行改善、 提前为未来做好准备等事项都属于这种任务。 要有意识地多完成这种任务， 降低其他任务的紧急度， 优先完成重要度较高的任务。
    • 03 假设思考 准确度较高的假设能够更快地解决问题
      • 在经营活动之中， 与“完美但花费大量时间” 相比， “建立假设进行验证并快速循环” 更加重要。 通过假设思考能够更快地发现问题的本质并把握事物的整体情况。
      • 使用步骤 把握问题 思考当前的工作是为了解决什么课题，时刻保持敏锐的嗅觉来收集信息。 建立假设 根据收集到的信息，建立能够解决问题的假设，不必保证这个假设完全准确。 收集数据 以建立的假设为基础，思考“收集什么数据能够对其进行验证”并收集相应的数据。 验证假设 根据收集到的数据对假设进行验证，如果发现假设错误就对其进行调整并再次进行验证。通过重复此过程来提高假设的准确度并最终得出结论。
      • 重要： 1、如果不建立假设，就没有明确的通往结论的途径，只能不断试错。通过假设思考，即便在验证后发现假设出现了错误，也可以通过对假设进行调整来更快地得出结论。 2、在经营活动之中，因为机会转瞬即逝，所以必须尽快采取行动，尽早做出判断。为了做到这一点，就需要随着环境的变化而改变目标，灵活地得出最合适的结论。
      • 如何使用？ 与其寻找最佳的解决方案， 不如通过验证使假设更加准确
        • “假设的准确度” 非常重要。 因此在分析情况和验证假设时， 应该尽可能使用准确的数据。 此外， 假设一定要具体。 为了做到这一点， 在建立假设时应该反复思考“So What？ ” ， 使假设能够落实到具体的行动上。
• 第四章 制订“市场营销战略” 的框架
  • 分析市场
    • 01 PEST分析 对宏观环境进行分析， 制订中长期战略
      • 使用PEST分析， 可以分析政治、 经济、 社会、 技术四个外部环境因素对企业造成怎样的影响。 企业在开发产品和制订战略时需要用到这个框架。
        • ①政治(Politics)要素， 包括法律法规的制定与修改、 税制的改革、 政策方向等。 ②经济(Economy)要素， 包括经济发展趋势、 股价、 消费意愿、 物 价、 利率等。 ③社会(Society)要素， 包括人口动态、 生活习惯变化趋势、 流行趋 势等。 ④技术(Technology)要素， 包括人工智能、 物联网和新能源等技 术变革。
      • 使用步骤： 按照 PEST 的顺序写出宏观环境 从政治、经济、社会和技术四个角度出发，写出可能对企业和其所处行业造成影响的宏观环境要素。不要过于关注现状，而是应该关注中长期(3~5年)的变化。 检查是否有遗漏 将要素都写出来之后，检查是否存在遗漏，然后找出对企业有重大影响的内容并将其应用在研发产品和制订战略上。
      • 重点： 1、PEST的视角进要素并非各自独立的，而是错综复杂地交织在一起并随时变化的。因此，考虑到各个要素之间的关联性，从多元化的视角进行分析是非常重要的。 2、在进行PEST分析时，可以通过建立假设来思考环境会发生怎样的变化，这种变化会给企业带来怎样的机会和威胁，以及企业应该如何应对。
      • 如何使用？ 关注环境变化， 思考应对威胁的措施
        • 企业要关注“变化” ， 把握环境的变化和发展趋势， 思考其会对企 业造成怎样的影响， 如果存在威胁就要思考对策。
        • 企业不能过于关注眼前发生的事情， 而是要根据现状预测今后可能 出现的变化和动向。 因此， 企业必须搞清楚现在的变化究竟是暂时的， 还是将中长期持续的。
        • 企业不妨建立一个3～ 5年的中长期假设， 通过对 假设进行模拟分析， 思考中长期环境的变化情况。
    • 02 五力分析 将行业的竞争力量与威胁“可视化”
      • 五力分析是针对现有竞争者的竞争能力、 供应商的议价能力、 购买者的议价能力、 潜在竞争者进入市场的能力、 替代品的替代能力这五种竞争力量进行分析， 制订企业的战略的框架。
      • 使用步骤： 分析五种竞争力量 从五种竞争力量的角度对行业的结构和市场的吸引力进行分析。 将分析结果应用在今后的战略之中 分析企业是否能够在该行业的竞争之中生存下来，并将分析结果应用在今后的战略之中。
      • 重点： 1、不必拘泥于一个行业，可以对多个行业和不同市场的特征与吸引力进行分析。 2、如果供应商和购买者具有较强的议价能力,就会对企业的盈利造成非常不利的影响。 3、与同行业其他企业展开激烈的竞争，会严重影响自身的利润。
      • 如何使用？ 对替代品和潜在竞争者等现有的威胁进行分析
        • ①现有竞争者的竞争能力： 对行业内存在哪些竞争者、 竞争力量是 成本竞争还是差异化竞争等竞争环境进行分析。
        • ②供应商的议价能力： 如果原材料等物资的供应商处于垄断地位或 拥有专利技术， 那么采购价格就会比较高， 导致企业收益降低。
        • ③购买者的议价能力： 消费者和用户的议价能力越强， 产品的销售 价格就越低， 企业的利润就越少。
        • ④潜在竞争者进入市场的能力： 如果进入该行业的门槛比较低， 潜 在竞争者就可能参与竞争， 与企业争夺市场份额
        • ⑤替代品的替代能力： 低价格、 高品质的替代品会对现有产品和服 务产生巨大的威胁。
    • 03 3C分析 通过分析顾客、 竞争对手与企业， 找出企业成功的关键因素
      • 3C分析是站在顾客、 竞争对手、 企业三个角度对经营环境及现 状进行分析。 这是一个非常简单同时也十分常用的框架。 3C指的是市场中的三个参与者： 顾客(Customer)、 竞争对手(Competitor)和企业(Company)。
      • 使用步骤： 利用 3C分析对企业所处的经营环境 进行分析从顾客、竞争对手、企业三个角度对经营环境进行分析，并且将分析结果逐条列举出来。 根据分析结果思考现状和课题 以列出来的结果为基础把握现状与课题，寻找企业经营活动的关键成功因素(Key Successful Factors, KSF)。 根据关键成功因素制订战略 只将事实列举出来并加以整理是远远不够的，关键在于以此为基础制订出能够让企业取得成功的战略并采取行动。
      • 重点： 1、从市场的宏观角度和顾客的微观角度进行分析。在恩考市场营销战略时，顾客的视角非常重要。 2、如果无法对全部竞争对手进行分析，也可以筛选一些主要的竞争对手进行分析。但要想把握竞争对手的优势和成本结构并非易事，需要仔细地收集信息。 3、定性、定量地对经营资源和活动进行分析。利用价值链分析把握各项活动的特征以及产生的附加值。
      • 如何使用？ 不要在收集数据上花费太多时间
        • 先要做的是对顾客进行分析。 如果对顾客的定义 不够明确， 就难以准确地对竞争对手和企业进行分析。 在对顾客进行分 析时， 应该关注“需求的变化” ， 从宏观的角度对经营环境进行分析， 从微观的角度对行业进行分析。
        • 其次是分析竞争对手， 关键在于把握竞争对手如何应对顾客需求的 变化。 比如， 对“竞争对手的特点” “竞争对手的产品结构” “竞争对 手的战略和资源” 等进行分析， 并且对竞争对手商业活动的结果和得出 该结果的原因进行重点验证。
        • 最后是对企业进行分析， 以市场分析和竞争对手分析的结果为基 础， 思考企业所处的位置以及应该采取什么战略。 通过对企业进行分 析， 能够找出企业经营活动的关键成功因素， 比如“学习竞争对手优 点” “进入竞争对手不擅长的领域”
  • 制订销售战略
    • 01 STP分析 选定目标， 高效地开拓市场
      • STP分析是对市场细分(Segmentation)、 目标市场选择(Targeting)、 市场定位(Positioning)三个市场要素进行分析， 明确企业所处的位置。
      • 使用步骤： 1、市场细分 按照年龄、地区、兴趣爱好等对市场进行细分，利用MECE 原则保证市场细分不重复、不遗漏。 2、目标市场选择 根据以下的判断标准示例从细分市场之中筛选出企业有可能在竞争中获胜的细分市场。 3、市场定位 为了提供满足目标顾客群体需求的产品和服务，利用定位地图思考企业的市场定位。
      • 重点： 1、市场营销包括分析环境、制订战略、制订措施等活动。在各个阶段需要选择相应的框架来完成。 2、利用这些框架来把握事实并给出解释，从而为如何制订战略指明方向。 3、通过市场细分与日标市场选择，找出能够发挥自身优势的市场，对经营资源进行“集中与选择”
      • 如何使用？ 站在顾客的角度进行分析
        • ①地理变量： 国家、 地区、 人口密度、 气候、 城市规模、 社会发展 程度、 文化、 生活习惯、 宗教信仰等。 ②人口变量： 年龄、 性别、 职业、 收入、 学历、 家庭结构等。 ③心理变量： 价值观、 兴趣爱好、 生活方式、 个性等。 ④行为变量： 购买频率、 购买方式、 使用方法、 购买时的态度和反 应等。
        • 目标市场选择指的是在细分之后的市场之中， 选择自己要面对的市 场（顾客群体） 。 企业在对目标市场进行评估时， 需要用到市场规模、市场增长潜力、 优先顺序、 可行性、 竞争状况等指标。
        • 市场定位指的是明确企业在目标市场之中的位置。 使用定位地图等 框架， 通过与竞争对手进行对比， 企业可以把握自身的优势， 发现实现差异化的主要因素。
    • 02 市场营销组合 从企业与顾客两方面分析制订战略
      • 使用市场营销组合， 可以从“产品” “价格” “渠道” “促销” 四个角度分析企业的产品和服务对顾客来说是否具有吸引力并制订相应的战略。
      • 使用步骤： 思考产品 思考品质、功能、设计、名称、质量保证、包装等与产品有关的战略，还要对竞争对手的产品进行分析。 思考价格 思考零售价格、批发价格、支付条件、折扣率、支付期限、合同期限等，还要对整个行业和其他企业的情况进行分析。 思考渠道 思考销售渠道、销售区域、商品种类、零售业态、销售网点、库存等。 思考促销 思考宣传活动、广告、上门推销、免费试用等促销活动。
      • 重点： 1、随着信息技术的发展，“促销”方法也发生了巨大的变化，利用大数据分析对目标顾客群体进行精准营销成为最流行的趋势。 2、只从企业的角度出发，无法为顾客提供优秀的产品和服务。在从企业的角度思考4P之前，应该先站在顾客的角度思考4C.
      • 如何使用？ 关键在于找出目标顾客群体
        • 顾客价值(Customer Value)： 顾客通过购买产品和服务获得的价 值与好处。
        • 顾客负担的费用(Customer Cost)： 顾客为了购买产品和服务而付 出的费用和时间。
        • 便利(Convenience)： 顾客购买产品的便利性和享受服务的易得 性。
        • 沟通(Communication)： 双方沟通是否顺畅。
    • 03 用户画像分析 将“虚构的顾客” 设定为目标
      • 设定一个“虚构的顾客” 作为产品和服务的目标顾客， 然后开发能够满足该顾客需求的产品并开展相应的促销活动
      • 使用步骤： 收集目标顾客的信息 收集与目标顾客相关的信息和数据，可以根据需要进行问卷调查或当面采访。 将收集到的信息进行分类 根据收集到的信息，写出目标顾客比较有代表性的思维方式、生活习惯等，将具有较强相关性的信息归类到一起。 制作用户画像 根据信息描绘出目标顾客的特征，制作出用户画像。 对用户画像进行验证和调整 检查用户画像是否准确，根据具体情况进行调整。
      • 重点： 1、细致且具体地设定用户画像，就能准确地采取行动。 2、即便在难以明确目标顾客群体的行业之中，也可以通过用户画像来筛选目标顾客，从而开发出热门商品。
      • 如何使用？ 建立能够在企业内部共享的假设
        • 能够准确地筛选出目标顾客， 从而更 容易建立假设。
        • 不能认为做一次顾客画像分析就万事大吉了， 而是应该根据消费者和时代的变化不断地对用户画像进行调整。
    • 04 产品生命周期 根据产品所处的阶段思考市场营销战略
      • 依据产品生命周期， 可以确认企业的产品和服务处于导入期、 成长期、 成熟期、 衰退期的哪一个阶段， 然后思考现在以及将来应该采取什么行动。
      • 使用步骤： 确认企业的产品处于生命周期的哪一个阶段 确认企业的产品处于导入期、成长期、成熟期、衰退期之中的哪一个阶段。 确认产品所处的阶段应该采取的对策 确认企业采用了最适合产品当前阶段的市场营销战略。 思考将来的行动 思考若干年后，企业应该采取什么战略。
      • 重点： 1、并非所有的产品的生命周期曲线都是“S型曲线”。有些产品会根据经济周期不断重复畅销和滞销的过程，还有的产品忽然热销，然后很快销声匿迹。 2、产品从导入期到衰退期的时间并不固定。高科技行业产品的产品生命周期较短，食品等行业产品的成熟期持续时间较长。 3、用市场营销组合的4P对战略进行分析。
      • 如何使用？ 成长期追求差异化、 成熟期追求附加价值
        • 导入期是将产品导入市场， 让消费者认知产品的阶段。 因为消费者 对产品的认知度很低， 所以产品的销售额并不高， 需要通过促销活动等方法提高消费者对产品的认知度。
        • 成长期是产品的优点得到市场认可， 产品的销售额开始提升的阶 段。 在这一时期会出现竞争对手， 企业需要采取差异化的策略。
        • 成熟期是产品的销售额最高的阶段。 这也是价格竞争最为激烈的时 期， 因此企业需要通过给产品增加附加价值来维持市场份额。
        • 衰退期是市场规模缩小， 产品的销售额也随之降低的时期。 竞争对 手纷纷遭到淘汰， 除了位于行业顶端的企业之外， 其他企业都需要选择退出市场或者增加附加价值。
  • 创造新顾客
    • 01 AIDMA模型 分析消费者的购买心理流程， 思考促销方法
      • 根据AIDMA模型， 可将消费者购买商品的流程划分为以下五个阶段： 引起注意、 产生兴趣、 激发欲望、 留下记忆、 购买行动， 然后在各个阶段采取相应的促销措施。
      • 重点： 1、AISAS模型和AISCEAS模型的共同点包括:消费者在认知商品之后都会通过互联网搜索信息;②消费者购买后都会分享自己对商品的评价。 2、在DECAX模型之中，”"Attention:引起注意”被“Discovery:发现”所取代。
    • 02 消费者旅程 从整体上把握顾客的购买行动
      • 设定用户画像之后， 企业运用消费者旅程对顾客的购买行动进行分析， 从整体上把握顾客的购买行动， 思考在每个阶段应该给顾客提 供哪些信息， 以及存在什么课题。
      • 使用步骤： 设定用户画像 设定企业的产品和服务的用户画像。 分析顾客的购买流程 思考顾客如何认知并购买企业的产品和服务，根据消费者购买流程分析应该采取哪些具体的行动。 对需要提供的内容和存在的课题进行整理 在对消费者旅程图有了整体的把握之后,对“在各个阶段应该提供哪些信息"“存在什么课题”等进行整理和分析。
      • 重点： 1、明确顾客从认知到购买的行动流程，在把握整体情况的前提下思考应该采取什么措施。 2、产品面向终端消费者的企业在设计消费者旅程的时候相对容易，但对于购买流程中需要涉及许多参与者的产品面向组织的企业来说就有些困难。对于产品面向组织的企业来说，可以选择比较有代表性的客户或者销售额靠前的客户为对象设计消费者旅程。
      • 如何使用？ 通过用户画像建立假设， 找到企业与顾客之间的接触点
        • 首先将顾客的行动分为多个阶段， 以认知、 收集信息、 比较和分 析、 购买等阶段作为横轴， 以渠道、 行动、 思考、 措施等作为纵轴。
        • 然后通过问卷调查、 当面采访、 内部数据分析等方法收集顾客信 息， 将企业与顾客的接触点、 顾客的行动与思考、 课题、 措施等落实到消费者旅程图上。
        • 最后将全部信息整理并分组。
  • 构筑品牌价值
    • 01 核心竞争力分析 发现竞争对手无法模仿的核心优势
      • 使用核心竞争力分析， 可以将自身相对于竞争对手的优势列举出来， 然后将这些优势量化， 加以验证， 明确自身的品牌优势。 核心竞争力指的是企业凭借技术和经验构筑起来的竞争能力
      • 使用步骤： 找出自身的优势 将自身的优势列举出来并从多个角度进行验证,然后将这些优点量化,进行对比。 分析是否满足核心竞争力的三个条件 确认列举出来的优势是否满足前述三个条件。 明确核心竞争力 选出核心竞争力之后，思考相应的目标顾客群体、市场以及顾客价值。
      • 重点： 1、为了准确且客观地把握自身的优势，企业需要将评估的项目落实到具体的技术和经验上，并选取容易量化的指标。 2、可以像这样给每个指标设定权重，将评估分数乘以权重就是最终的得分。 3、像“福利丰厚”之类的内部优势不能成为核心竞争力。核心竞争力必须“能够为顾客提供价值” 4、在这个分析示例中，"产品种蒸”“贾客满意度”就是本企业的优势。
      • 如何使用？ 三个步骤判断自身的优势
        • 找出“优势” ： 将自身的优势写出来， 逐一与竞争对手进行对 比。
        • 判断“优势” 是否能够成为核心竞争力： 验证上述优势是否满足 前面提到的三个条件。
        • 明确核心竞争力： 筛选出核心竞争力之后， 思考相应的目标顾客 群体、 市场以及顾客价值。
    • 02 品牌资产 评估并培养无形的品牌资产
      • 通过品牌认知度、 品牌品质、 品牌联想、 品牌忠诚度四个要素对 无形的品牌资产进行评估。
        • 品牌认知度： 顾客对品牌的认知度
        • 品牌品质： 顾客对产品品质的认可程度。
        • 品牌联想： 设计和标志(LOGO)等能够让人联想到品牌的内容
        • 品牌忠诚度： 品牌拥有的影响力， 顾客对品牌的喜爱程度
      • 使用步骤： 评估企业产品和服务的品牌资产 企业可以从品牌认知度、品牌品质、品牌联想、品牌忠诚度四个方面对自身的品牌资产进行评估。 构筑强大的品牌 企业可以利用品牌资产金字塔,通过市场营销积累品牌资产。
      • 重点： 1、位于金字塔顶端的是“共鸣”。这是顾客与品牌的价值观产生共鸣的最理想状态。 2、为了抵达金字塔的顶端，可以选择左侧的理性路线或者右侧的感性路线。
      • 如何使用？ 提高品牌资产的市场营销方法
        • 位于最底层的品牌特征， 是将品牌认知在顾客群体中扩散的阶段。 位于第二层级的表现和形象是在顾客群体中确立品牌使用价值与印象的 阶段。 位于第三层级的判断和感觉是顾客对品牌产生好感并逐渐接受的 阶段。 位于顶端的共鸣则是顾客与品牌之间建立信任的阶段
• 第五章 让“组织与团队” 的成果最大化的 框架
  • 组织管理
    • 01 7S分析 通过七个经营要素对存在的问题进行分析
      • 企业的经营资源由“硬件3S” （战略、 组织结构和内部系统）和“软件4S” （组织文化、 组织技能、 人才和共享价值观） 七个要素组成。 通过对这七个要素进行分析， 可以缩小企业的现状与战略目标之间存在的差距。
      • 使用说明： 从 7S 的角度对现状进行分析 通过 7S 的组成要素对组织结构和战略进行分析。 明确问题 根据 7S 对企业的现状进行分析，找出问题，列举其中必须改善的问题 制订改善方案 明确问题之后，制订改善问题的方案。
      • 重点： 1、进行改善时要注意硬件要素和软件要素的平衡，只对硬件要素进行改善并不能使企业整体得到改善 2、如果不对构成企业基础的软件要素进行彻底改革就无法实 现企业变革
    • 02 马斯洛需求理论 通过五个阶段需求激发员工的工作热情
      • 斯洛需求理论将人类的需求分为五个阶段。 企业可以根据员工 所在的需求阶段采取相应的激励方法， 有效地激发员工的工作热情。
        • 第一阶段为生理需求： 食欲、 性欲、 睡眠欲等与生命相关的最基本 的需求。
        • 第二阶段为安全需求： 逃离危险、 恐怖与不安的需求。
        • 第三阶段为社会需求： 对归属感和爱情的需求。
        • 第四阶段为认可需求： 得到他人尊重和认可的需求。
        • 第五阶段为自我实现需求： 渴望最大限度发挥自身才能的需求。
      • 使用说明： 把握员工处于哪个需求阶段 通过对员工进行观察，把握员工处于马斯洛需求理论的哪一个需求阶段。 根据需求阶段采取相应的对策 根据员工所处的需求阶段采取相应的激励措施，提高员工的工作积极性。
      • 重点： 1、把握员工处于哪个需求阶段，明确应该如何满足员工的需求。 2、在满足了低层次的需求之后，接下来就要满足更高层次的需求。 3、一般来说，要想提高员工的工作积极性，关键在于满足第三到第五阶段的精神需求。
      • 如何使用？ 通过表彰制度来满足自我实现需求
        • 对处于第一阶段到第三阶段的员工， 企业需要避免让员工长时间工 作、 完善雇佣体系、 打造舒适的职场环境。 从第四阶段开始， 员工需要 企业建立公平、 公正的人事评估和表彰制度。 企业按照马斯洛需求理论 采取相应的激励措施可以有效地提高员工的工作积极性。
  • 人才评估
    • 01 卡茨管理技能模型 对管理岗位需要的技能进行分析
      • 卡茨管理技能模型将管理人才需要的技能分为三类， 作为人才培 训时确定培训重点的指南。
        • 技术性技能指的是能够顺利完成工作的业务执行能力
        • 人际关系技能指的是能够推动团队和谐运转的人际交往能力
        • 概念性技能指的是能够系统化地把握复杂的状况
      • 使用说明： 根据卡茨管理技能模型进行评价 根据卡茨管理技能模型，对管理人才是否拥有管理岗位需要的三种技能进行评价。 根据卡茨管理技能模型制订培训 计划参考卡茨管理技能模型，思考应该将培训的重点放在哪些方面。 执行提升技能的具体方案 根据想要提升的技能执行具体的培训计划。
      • 重点： 1、所处的阶段越高，管理者对概念性技能的需求越强。 2、不管处于哪个阶段，管理者都必须具备人际交往技能 3、所处的阶段越低，管理者对技术性技能 的需求越强。
    • 02 PM理论 通过两种能力对领导者的特征进行分析
      • 运用PM理论， 可以利用达成目标的能力与维持和强化组织的能力两个维度， 对领导者的特征进行分析。 通过把握部下擅长的事和不擅长的事， 可以让自己成为更好的领导者。
        • P功能是组织达成目标、 提高生产效率、 解决课题的能力。 M功能 是在强化组织内部信任的同时领导团队的能力。
        • PM型： 达成目标的能力优秀， 维持和强化组织的能力也优秀， 是 最理想的领导者类型。
        • Pm型： 达成目标的能力优秀， 但维持和强化组织的能力一般。
        • pM型： 达成目标的能力一般， 但维持和强化组织的能力优秀。
        • pm型： 达成目标的能力、 维持和强化组织的能力都一般。
      • 使用说明： 把握领导者的类型 利用 PM 理论的矩阵，对领导者进行分类。 思考培养领导能力的方针 摸清楚领导者属于哪一种类型之后，思考怎样才能帮助其提高领导能力。 提高组织的整体能力 通过将 p变为 P，m 变为 M，提高组织的整体能力。
      • 重点： 1、Pm型领导者比较多的企业，一般商业模式比较单一 2、pM型领导者比较多的企业，一般历 史比较悠久 3、提高PM型领导者的占比，充分发挥组织 的力量 4、要想提高P功能，需要在明确团队目标的基础上，提出行动计划，坚持贯彻能够达成目标的行动。 5、要想提高M功能，需要通过一对一交流和会议等方法加强团队内部的沟通与合作。
      • 如何使用？ 补足短板， 培养理想的领导者
        • 通过PM理论把握部下擅长和不擅长的事， 补足部下的短板， 就能 培养出理想的领导者。
        • 要想提高P功能， 需要在明确团队目标的基础上， 提出行动计划， 坚持贯彻能够达成目标的行动。
        • 要想提高M功能， 需要通过一对一交流和会议等方法加强团队内部 的沟通与合作， 构筑成员间的信任， 创造一个有利于信息共享和合作的 环境。
  • 设定并达成目标
    • 01 5W1H(6W2H) 明确目标与方法的基本框架
      • 在思考目标和方法的时候， 利用5W1H， 可以极大地提高思考效 率。 在掌握了5W1H之后， 还可以尝试使用6W2H。
        • 5W1H包括Who（何人） 、 What（何事） 、 When（何时） 、 Where（何地） 、 Why（何因） 和How（何法） 。
        • 先明确Why， 然后就要思考How
      • 使用说明： 利用 5W1H 明确目标 利用 5W1H 将目标、课题、想要表达的信息等写出来，明确应该怎么做。在这个阶段，最重要的是想清楚 Why和 How。 根据具体情况增加 Whom 和 How much5W1H 还有一个升级版--6W2H，这是在 5W1H 的基础上增加了Whom(为谁)和 How much(多少)两个要素。在想要明确目标、预算、成本等的情况下可以根据具体情况增加这些要素。
      • 重点： 1、5W1H可以替换为以上这些关键词，通过更换关键词能够开阔思路 2、为了实现目标，设定一个明确的目标非常重要，因此，在设定目标时应该按照SMART"原则来进行设定。
      • 如何使用？ 追加要素防止战略出现偏差
        • 5W1H的升级版就是6W2H。 这是在5W1H的基础上增加了Whom 和How much两个新要素的框架。
        • 通过思考Whom， 能够明确目标， 减少战略偏差。
        • How much则具有将预算、 成本、 利润等商业活动中非常重要的数 字具体化的效果。
    • 02 KPI树 通过将最终目标和中期目标“数值化” “可视化” 进行管理
      • 使用KPI树， 将关键目标指标(Key Goal Indicator,KGI)放在顶端进行树状分解， 分析为了达成KGI需要完成哪些指标， 然后将过程进行数值化验证。
      • 使用说明书： 设定 KGI 设定作为最终目标的 KGl。KGI是在一定期间内“将什么内容完成多少”以数值的形式设定的目标。 将 KGI分解为 KPI将 KGI 树状分解为 KPI。例如，“来店顾客人数”可被进一步分解为“回头客人数”和“新顾客人数” 在 KGI未能达成时对 KPI进行验证 在最终未能达成 KGI的情况下，可以对哪个部分的KPI出现了问题进行验证，找出需要解决的问题。
      • 重点： 1、一开始设定的数值可以不必太准确,只要是个概数就可以，同时需要注意“确认KPI指标是否有效”。 2、大体来说，对顾客人数(人)进行分解时用加法，对行动进行分解时用乘法。
      • 如何使用？ 利用四则运算来制作KPI树
        • 制作KPI树的时候， 设定单位十分重要。 因为KPI树是利用四则运 算构筑的， 所以KGI的单位和分解后的KPI的单位在逻辑上必须保持一 致。
        • KPI树的好处是能够非常明确地把握达成目标的过程和进展情况。通过KPI树将各个目标的相关性“可视化” ， 能够使整个组织和团队共享当前应该完成的课题。 这样也能在KGI未能达成的情况下验证究竟是哪个部分的KPI出现了问题， 从而有效地找出需要解决的问题。
    • 03 PDCA 通过四个步骤的循环提高工作效率
      • 使用PDCA， 先设定目标， 通过重复计划→执行→评价→改善的循环来提高工作效率。 让PDCA循环起来的秘诀在于“数值化” 和“习惯化” 。
        • Plan是设定目标并制订达成目标的计划。 为了便于日后进行评 价， 最好明确数值和时间等具体的目标与进度安排。
        • Do是执行计划。 为了便于日后进行评价， 一定要保留定量的记 录内容。
        • Check是对计划执行情况和目标达成情况进行评价
        • Action是根据评价结果， 思考解决问题的方法， 判断应该继续执 行计划还是应该停止， 或者经过改善之后继续执行计划。
      • 使用说明 制订计划 设定目标，以过去的业绩和对将来的预测等为基础，制订达成目标的计划。 执行计划 按计划执行。 评价 确认计划是否顺利进行。 改善 对没有按计划进行的部分进行调整。
      • 重点： 1、何时、何人、何事、多少,尽可能具体地制订计划，并且让全体成员都准确地把握计划内容。 2、评价数值目标是否达成，如果没有达成则找出原因进行验证。 3、螺旋上升是PDCA最理想的状态，一开始可能循环不太顺畅，但只要坚持下去就会越来越顺利。 4、在执行PDCA时，必须及时确认目标的完成情况，在制订计划时就设定好KG(见第158页)，每隔一段时间就确认一下是否完成了目标。
      • 如何使用？ 养成做记录让PDCA保持循环的习惯
        • 在使用PDCA时， 不一定能够在短时间内就取得明显的效果。 为了 取得成果， 需要让PDCA的循环持续下去
        • 让PDCA持续循环下去的秘诀就是坚持对循环的结果做记录， 养成 习惯
• 第六章 制订“经营战略” 的框架
  • 把握优势
    • 01 SWOT分析 把握企业的优势和劣势， 制订最强的经营战略
      • 使用SWOT分析， 把握市场趋势、 竞争状况等外部环境和资产、品牌影响力等内部环境， 可以对企业的优势和劣势进行分析， 并以此为基础思考经营战略。
        • “优势” 和“劣势” 是企业与竞争对手进行对比时的相对评价；
        • “机会” 指的是“对企业有正面影响的外部环境变化”
        • “威胁” 指的是“对企业有负面影响的外部环境变化” 。
      • 使用说明： 1、根据企业的优势、劣势、机会和威胁进行分析 在由内外部环境和正负面影响组成的矩阵之中写出分析结果。 2、利用综合 SWOT 分析将战略具体化 从攻与守的角度对环境进行综合分析，明确具体的战略课题，指明今后的事业发展、前进的方向。
      • 重点： 1、在进行SWOT分析时，要先从本企业无法控制的外部环境开始分析。 2、“优势x机会”要思考如何创造对自身有利的局面;“労势x威胁”要思考如何将自身的损失降到最低。
      • 如何使用？ 通过四个项目来思考战略
        • 分析宏观环境需要关注经济形势变化、 法律法规调整 等； 分析微观环境需要关注顾客需求变化、 行业和竞争对手动向等。
        • 最好使用具体的数值与竞争对手进行对比
    • 02 价值链分析 通过与竞争对手对比发现竞争优势的源泉
      • 价值链分析是将企业的活动进行分解， 对每一个步骤产生的价值和消耗的成本进行分析。 通过与竞争对手进行对比， 企业可以发现自身的优势和劣势， 利用VRIO分析对竞争优势进行分析。
      • 使用说明： 将企业活动“分解” 将企业的总体活动分解为不同环节的具体活动。 对各项活动的价值和成本进行分析 分析各项活动产生的价值和成本，然后强化和维持创造价值的活动，尽可能提高瓶颈的效率。 通过 VRIO 分析各项活动的竞争优势 利用 VRIO 分析对各项活动的竞争优势进行分析
      • 重点： 1、要想获得长久的竞争优势，必须满足全部四个要素。 2、利用VRIO对价值链进行分析时，可以使 用“、等对各项活动进行评价。在把握各项活动的优势和劣势的基础上，思考今后的方针。
      • 如何使用？ 利用VRIO分析对竞争优势进行分析
        • 首先， 将企业活动分为采购、 制造、 物流、 销售、 客户服务等主要 活动， 以及技术开发、 人力资源管理等支援活动， 然后再将每个活动尽 可能细分为多个步骤。
        • 其次， 把握各个步骤的费用和成本。
        • 再次， 与竞争对手比较各个步骤的优势与劣势并加以分析。
        • 最后， 通过VRIO分析， 评估“价值” “稀缺性” “不可模仿 性” “组织” 四个要素， 对价值链的优势和劣势进行分析， 把握竞争优 势。
    • 03 安索夫矩阵 通过两个轴来思考企业的增长战略
      • 运用安索夫矩阵， 以企业的目标市场和产品为轴， 对市场渗透战 略、 新产品开发战略、 新市场开发战略、 多元化战略四种增长战略进 行分析和思考。
        • 市场渗透战略。 为了在现有市场提高现有产品的销售额， 让产品 渗透进市场的战略。
        • 新产品开发战略。 向现有市场投放新开发的产品的战略， 比如推 出新产品或者增加现有产品的功能等。
        • 新市场开拓战略。 通过进军新市场、 开拓新顾客来提高现有产品 销售额的战略。
        • 多元化战略。 在新市场推出新产品以提高销售额的战略。
      • 使用说明： 思考市场渗透战略 思考提高市场占有率的战略，比如提高顾客的购买数量、购买金额、购买频率等。 思考新产品开发战略 思考向现有顾客提供新技术(换代)产品的战路。 思考新市场开发战略思考 面向新目标顾客群体或者在新地区以开拓新市场为目标的战略。 思考多元化战略思考 在新市场推出新产品的战略。多元化战略又可以分为四种不同类型。
      • 重点： 1、企业在思考事业扩张战略时，往往容易忽视现有市场和现有产品的部分。因此，企业也应该思考提高客单价、增加“死忠”用户百分比等方法。 2、企业不能将事业发展的希望全都寄托在业务增长上，也应该考虑分散风险和提高组织效率等方法。 3、在四种增长战略之中，多元化战略的难度最大。如果不能充分发挥企业的优势，多元化战略很可能以失败告终，
      • 如何使用？ 多元化战略具有高风险、 高回报的特点
        • 在同一领域将事业水平拓展的水平多元化战略；
        • 在供应链的上游（生产） 或下游（销售） 拓展业务的垂直多元化战略；
        • 集中资源开发与现有产品类似的产品， 进军新市场的集中多元化战略；
        • 子主题
    • 04 帕累托法则 把握创造80%销售额的最重要的事业
      • 运用帕累托法则， 按照客户或产品的分类将销售额整理成图表，对贡献度和重要度进行分析， 找出贡献80%以上销售额的顾客或产品， 思考企业今后的发展方向。
      • 使用说明： 图表化 将客户(或者产品)的销售额整理为图表，按照数据降序排列，累计数据也要 统计出来。 对贡献度和重要度进行分析 分析客户对销售额的贡献度和重要度，思考今后的发展方向。 如有必要就集中资源 如果不管销售额多少，管理成本都相差不大，就应该将经营资源集中在优质客 户或者有发展潜力的客户身上。
      • 重点： 1、一般情况，比率为20:80(30:70)，但在有些行业或企业也可能出现40:60或者10:90的情况，因此要根据实际的数据进行分析。 2、除了帕累托法则的责献度之外，还可能存在其他要素对企业做出贡献的情况。因此，在分析时不能简单地分割，要仔细地进行分析。 3、近年来，出现了以较少的成本获取长尾利润的商业模式。亚马逊等电子商务网站和音乐下载服务就是其中的典型案例。
      • 如何使用？ 通过图表将要素分为三个不同的等级
        • 通过帕累托分析找出排名前20%的要素， 并对原因进行分析， 可以 根据这些经验对剩余80%的要素进行改善。
  • 构筑竞争优势
    • 01 波士顿矩阵 “扩张” 还是“收缩” ？ 制订企业的产品战略
      • 运用波士顿矩阵， 通过销售增长率和市场占有率两个维度对企业的产品进行分析， 思考如何分配企业的优质资源。
        • 金牛产品： 市场占有率较高， 是现在最赚钱的产品。 但因为其市 场已经处于成熟期， 未来销售额提高的可能性很低， 所以不需要进行太 多投资， 未来很有可能出现销售额下降的情况。
        • 明星产品： 销售增长率、 市场占有率都很高， 是销售额持续增加的产品。 但因为其市场竞争激烈， 为了维持市场占有率需要持续进行投资。 明星产品的目标是成为金牛产品。
        • 问题产品： 销售额增长需要大量投资， 但市场份额较低、 销售额 较少的产品。 如果市场占有率得到提升， 问题产品可能成为明星产品。
        • 瘦狗产品： 销售增长率和市场占有率都很低， 应该退出市场的产 品
      • 使用说明： 将企业的产品放在四个象限之中 将企业的产品(或者业务)，放在以销售增长率和市场占有率为基准轴的矩阵之中，可以用圆形的大小来表示销售规模。 确认四种类型 确认产品属于金牛产品、明星产品、问题产品、瘦狗产品之中的哪一种。 选择与集中 从整体的角度思考企业今后应当采取的战略，比如将金牛产品产生的利润投入到明星产品之中等。
      • 重点： 1、对明星产品持续进行投资，使其成为金牛产品。 2、对问题产品积极进行投资，提高其市场占有率,使其成为明星产品。 3、将金牛产品产生的利润投入到其他产品之中。 4、对瘦狗产品投入太多资源可能会导致损失扩大，应该思考尽早退出市场。
      • 如何使用？ 应该积极投资销售增长率高的产品
        • 新产品最初是问题产品， 然后成为明星产品， 再成为 金牛产品， 最终变为瘦狗产品。
        • 销售增长率高的产品， 行业变化快、 竞争激烈， 因此需要加大投资力度；
        • 市场占有率高的产品， 也容易获得高收益
    • 02 定位地图 发现能够不战而胜的“空白市场”
      • 运用定位地图， 将企业和竞争对手放在矩阵之中， 寻找能够实现差异化的定位。 企业可以在竞争对手没有进入的市场空白地带寻找成功的机会
      • 使用说明： 设定纵轴与横轴 从目标顾客购买商品时的决定性因素之中选出两个关键购买因素，作为纵轴和横轴制作矩阵。 将企业与竞争对手放入矩阵 将企业与竞争对手放入矩阵之中，也可以用企业和竞争对手提供的产品和服务来代替。 寻找能够实现差异化的定位 通过定位地图寻找能够实现差异化的独特定位。在其他企业没有进入的市场空白地带推出产品和服务，取得成功的可能性更高。
      • 重点： 1、在设定基准轴时要考虑到竞争对手的情况，使自己与竞争对手之间的差距“可视化” 2、将性能和价格这两个相关性较高的因素设定为基准轴，往往会出现这种呈一条斜线的排列情况 3、把握顾客对企业产品的实际认知情况，如果感知图与定位地图存在偏差，则需要对定位地图进行调整
      • 如何使用？ 放弃哪个市场， 进军哪个空白领域？
        • 需要选择两个相关性较低的因素作为基准轴。
        • 将企业与竞争对手放在矩阵中之后， 企业可能会发现自己和竞争对 手处于同一个细分市场。
        • 能够从整体的角度把握较早进入市场的企业的优 势和劣势， 对较晚进入市场的企业也有很多好处。
    • 03 波特的三大基本战略 利用三种方法构筑竞争优势
      • 通过成本领先、 差异化、 集中化三大基本战略， 对企业和竞争对手的经营环境进行分析， 然后以此为基础思考企业应该选择的战略方向。
      • 使用说明： 分析企业和竞争对手的经营环境 通过波特的三大基本战略，对企业和竞争对手的经营环境进行分析。 思考企业应该选择的战略方向 在把握了竞争对手采取的战略之后，思考企业应该采取什么战略。 分析各个战略的风险 任何战略都存在风险，企业要在控制风险的基础上执行战略。
      • 重点： 1、成本领先战略是大多行业龙头企业采取的战略，因为这些企业成本很低，所以在面对价格竞争时拥有更大的降价空间，而在价格相同的情况下则能够获得比竞争对手更多的利润。 2、在成本上没有优势的企业大多会采取差异化战略。虽然在绝大多数情况下成本领先战略和差异化战略无法共存，但丰田汽车和711便利店等企业成功地实现了两者的共存。 3、这是最难想出具体对策的战略。在采用差异化集中战略时，最重要的就是通过多样化的方向和方式实现与竞争对手的差异。
      • 如何使用？ 集中化战略分为成本领先和差异化两种类型
        • 一是面向特定的顾客采取削减成本的成本集中化战略；
        • 二是面向特定的顾客提供差异化产品和服务的差异集中化战略。