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创新者的窘境（阅读笔记）
这是一篇关于《创新者的窘境》（克莱顿.克里斯坦森）的读书笔记思维导图。
编辑于2025-05-14 12:47:17- 读书笔记
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《创新者的窘境》 （克莱顿.克里斯坦森）
序
最先拿到“螃蟹”的企业不一定有机会吃下“螃蟹”
企业如何应对破坏性创新技术的挑战
延续性创新与破坏性创新
领先企业是怎样走向失败的
企业的能力：资源、流程和价值观
资源：人员，设备，技术，产品设计，品牌，信息，现金，与供应商、分销商、客户的关系，等
流程：企业把资源转化为产品或服务的过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式，包括制造过程、产品研发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程
价值观：企业在确定决策有限级别时所遵循的标准，企业以此来判断一份订单是否具有吸引力，某个客户是否比另一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力，等
良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观
如何发展新能力
应对破坏性创新的办法就是发展出与破坏性创新匹配的新能力
另立新机构，这个新机构可以是从当前企业中分拆出来的，也可以是新收购的创新企业
推动延续性项目的方式可以是成立轻量型的内部团队
更多的研究启示
引言
窘境
构建一个失败理论框架
为什么良好的管理可能会导致失败
延续性技术与破坏性技术
延续性技术：推动产品性能的改善
sustaining technologies
破坏性技术：至少在短期内会导致产品性能降低
disruptive technologies
这些概念与渐进式技术和突破性技术之间的区别还是很大的
市场需求轨道与技术改善轨道
技术进步的步伐可能会且经常会超出市场的实际需求，会随着市场的禅意和时间的推移而发生改变
破坏性技术与合理的投资
相比某些类型的新兴企业，成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对其具有吸引力的项目
测试失败框架
利用破坏性创新的原则
原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者
原则二：小市场并不能满足大企业的增长需求
原则三：企业无法对并不存在的市场进行分析
原则四：机构的能力决定了他的局限性
流程：人们将劳动力、资源、原材料、信息、现金和技术投入转化为更高价值的产出的办法
价值观：这些价值观是机构管理者和普通员工在做出优先决策时所遵循的原则
原则五：技术供应可能并不等同于市场需求
破坏性技术的威胁和机遇共存
破坏性创新正发生在哪些领域
第一部分：为什么优秀的的大企业会失败？
第1章：从硬盘行业获得的启示
硬盘的工作原理
世界上最早的硬盘
两种技术的不同影响
延续性技术：成熟企业的变革方式
破坏性技术：新兴企业的颠覆之道
第2章：价值网络决定创新驱动力
组织结构阻碍创新
破坏性创新和延续性创新
价值网络决定企业成败
技术S形曲线
决策模型：希捷公司的3.5英寸硬盘
步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研发成功
步骤2：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈
步骤3：成熟企业加快对延续性技术的研发步伐
步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
步骤5：新兴企业向高端市场转移
步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招
闪存技术是否会破坏硬盘业
关于创新的五大建议
企业参与竞争的环境或价值网络，对于它利用和集中必要资源的能力、克服新技术冲击和组织障碍的能力具有深远的影响
决定创新能否取得商业化成功的一项关键因素是，创新能在何种程度上满足价值网络内已知参与者的已知需求
倘若成熟企业决定忽略无法满足当前客户需求的技术，当两条本来井水不犯河水的轨线最终交会时，这个决定将给成熟企业造成致命的打击
在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平、速度和方向的创新中--从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构创新，新兴企业相对于成熟企业更具有冲击着的优势，因为这些技术在成熟价值网络内不会创造任何价值
在这些案例中，尽管”冲击着的优势“与破坏性技术变革有关，但冲击者的优势的本质在于，相对于成熟企业，新兴企业能够轻易地做出判断，灵活地制定战略计划来冲击成熟价值网络，并发展新兴市场应用领域或新的价值网络
第3章：挖掘机行业的破坏性技术
延续性技术：从蒸汽机到柴油机和电动机
破坏性技术：液压控制系统
领先制造商如何应对危机
在缆索和液压技术之间做出选择
挖掘机制造商的窘境
第4章：回不去的低端市场：来自小型钢铁厂的冲击
“东北角牵引力”：向高端市场进军
价值网络和典型的成本结构
非对称性：资源分配和低端市场
1.8英寸硬盘没有市场？
低端市场竞争真空
综合性钢铁厂的东北角移动
小型钢铁厂的破坏性技术
第二部分：管理破坏性技术变革
第5章：打破资源依赖理论
资源分配流程：客户控制企业投资
硬盘业的三个成功案例
管理者并非不可作为
计算机行业：IBM的成功秘诀
零售业：折扣零售颠覆传统零售
打印机行业：惠普公司自杀以求生存
第6章：让机构规模与市场规模匹配
成为领先者还是追随者
企业规模VS增长率
牛顿PDA：苹果如何创造新兴市场
希捷硬盘：发展到一定规模时再进入
让小企业发展破坏性技术
第7章：发现新市场：先行动再订计划
无法预测的破坏性技术
惠普经验：不能完全听信市场分析
抢占北美：本田的小型摩托车战略
英特尔：从DRAM业务转移到微处理器业务
“不可知营销”法：以发现为导向做规划
第8章：如何评估机构的能力和缺陷
机构能力框架
RPV框架（资源-流程-价值观（Resourse-Procedure-Value））
资源
包括人员，设备，技术，产品设计，品牌，信息，现金，与供应商、分销商、客户的关系，等
通常表现为事物或资产的形态--他们可以被使用或闲置，被购买或出售，可贬值也可升值
在评估机构是否有能力成功实施变革时，管理者要做的第一件事就是确认资源配备情况，但对资源配备进行分析而得出的数据并不足以代表一家机构的真正实力
流程
在员工将资源投入转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构业随之创造了价值，在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程
企业把资源转化为产品或服务的过程中所采取的互动、协调、沟通和决策的模式，包括制造过程、产品研发、采购、市场研究、预算、规划、员工发展和补偿，以及资源分配的过程
不同流程的差异不仅在于目的性，还在于其可预见性
有些流程是”正式“的，也就是说有明确的定义、清晰的记录，并能促使人们自觉地遵循它
这些流程是随着时间推移逐渐形成的习惯性的工作程序或方式，人们遵守这些程序只是因为”这就是我们工作的方式“
还有一些是根植于文化的，一些工作方法和互动方式长久以来被证明非常有效，以至于人们会不自觉地遵守这些方式--它们也构成了机构文化的一部分
评估机构的能力或缺陷的一些最关键的流程，往往并不是那些显而易见的增值流程（如物流、研发、制造、克服等），而是那些能够左右投资决策的辅助流程或后台流程
那些导致优秀企业无法对变革做出反应的流程，往往涉及市场研究的常规操作方式是如何进行，分析结果是如何在财务预测上得到体现，计划和预算是如何被制定，数据是如何计算的，等
价值观
企业在确定决策有限级别时所遵循的标准
一家机构的价值观指的是员工做出优先决策时所依据的标准--他们企业以此来判断一份订单是否具有吸引力，某个客户是否比另一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力，等
各级员工做出的决策都会体现一定的优先级别
对高管来说，这些决定往往表现为是否投资新产品、服务和流程
对销售人员来说，这些决定则体现在每天在现场决定将哪些产品推荐给客户，对哪些产品不做重点推介
一家企业变得越打越复杂，就越需要高管来培训各级员工，使他们学会遵照企业的战略方向和业务模式，来自主确定决策的优先级别
良好管理的一个关键衡量标准就在于，管理者是否在机构内部普及了这种清晰、统一的价值观
但也正式这种清晰、统一、广为员工所接受的价值观界定了这家机构无法参与的业务范围
一家企业的价值观势必会反映出它的成本结构和业务模式，因为这些因素决定了员工必须遵循什么样的规则才能使企业盈利
成功企业的价值观至少会在两个方面以可遇见的方式进行演变
与可接受的毛利率有关
当企业为产品和服务添加新的特色和功能，以便在能够实现溢价的市场吸引更优质的客户时，管理费用也随之大幅增长，结果是，在某些阶段非常具有吸引力的毛利率，在后续阶段可能会丧失其吸引力
成本结构发生改变之后，低端市场的利润变得形同鸡肋
在市场迁移的过程中，企业价值观也会不断发生转变
机构的管理重心也随之不断转移
根据价值观的转变可以预测一家企业需要发展到多大的规模才能引起人们的注意
一家企业的股价反映了其预计盈利流的贴现现值，绝大多数管理者所承受的压力不仅仅来自要维持增长趋势，还来自要保持增长的速度
使小企业欢欣鼓舞的市场机遇，对大企业来说可能就形同鸡肋，成功所带来的效应实则苦乐参半
当企业不断发展壮大时，它们也基本丧失了进入小型新兴市场的能力，这种能力的缺失并不是由企业内部的资源发生改变而造成的，一般说来，这类企业往往拥有庞大的资源，问题的关键在于价值观改变了
机构能力决定企业如何应对破坏性创新
行业领先企业不断地研发和推出延续性创新技术，为了在市场竞争中领先一步，不断推出改进后的新产品
领先企业的技术潜力评估和客户需求调查流程都越来越偏向于延续性技术
这些机构培养了企业开展此类活动的能力，而且这种能力已经根植于企业的流程中
对延续性技术的投资也符合领先企业的价值观，因为向高端客户提供更好的产品本来就可以实现更高的利润率
破坏性创新的产生总是间歇性的，以至于没有哪家企业能专门为其制定一套程序化的流程
破坏性产品往往单价较低，不受最优质客户的青睐，相应的利润率也就比较低，从而与领先企业的价值观背道而驰
具有市场破坏性的小企业更有能力抢占新兴市场，要面对它们的冲击，大企业经常职能将这一市场拱手相让
虽然创业型企业缺少资源，但这些创业型企业的价值观就是为小市场量身打造的，小企业的成本结构能够包容更低的利润率
它们的市场研究和资源分配流程允许管理者凭直觉行事，而不是必须根据用PPT呈现的严谨的研究和分析结果来做出决策
能力迁移：从资源到流程和价值观
在机构的初创阶段，大多数工作的开展得益于它的员工资源
但随着时间的推移，机构的能力轨迹逐渐转向其流程和价值观
在员工们通力合作成功完成重复出现的任务的过程中，流程开始被确定
随着商业模式的形成，成为发展重点的业务类型将逐渐被明确，价值观也将得以建立
三种方法创造新能力
通过收购来壮大能力
在内部创造新能力
企业可以雇用新型人才，购买新技术，募集资金，可以收购产品线、品牌和信息，但这些资源几乎总是被生搬硬套到一成不变的流程中，因而结果也不会发生什么改变
确定机构的界限通常是为了促进当前流程的运作，这些界限能够防止打破机构界限的新流程的建立
当新的挑战要求不同的人员或团队以不同于它们习惯的方式进行协作，也就是利用不同于以往的时机来应对不同的挑战时，管理者就需要从现有机构中抽调相关人员，并围绕新团队划定新的界限
新团队的界限有助于促使新的合作模式产生，并最终促使新的流程产生--能够将投入转化为产出的新能力
有时候管理者并不像放弃现有的流程--原有的工作方法能很好地解决它们在产品设计之初所面临的问题
当破坏性变化出现在人们的视野中时，管理者需要在主流机构受到影响之前，获得相应的能力来应对变革，成立一个新的机构来应对新挑战
由于流程的本质都是针对具体的任务，因此我们不可能用同一个流程来开展两种截然不同的工作
企业如果需要同时开展这两类业务，就需要建立两套完全不同的流程，而在同一个机构内应用两套在本质上完全不同且相互对立的流程，几乎是不可能完成的任务
适宜于向现有成熟市场推出新产品的市场研究和计划流程
企业尝试凭直觉进入新兴市场时建立的那些流程
一旦被应用到成熟的现有业务领域中，则与自杀无异
因此，管理者需要创建不同团队
通过分支机构创造新能力
第9章：产品性能、市场需求和生命周期
性能过度供给：从容量竞争到体积竞争
产品演变成商品
购买等级：从重功能到重 价格
关于破坏性技术的两条规律
破坏性技术的两项重要特征，可能会对产品生命周期和竞争态势产生长期影响
破坏性产品在主流市场几乎没有价值的属性，通常成为它们在新兴市场最大的卖点
相比成熟产品，破坏性产品议案更简单、更便宜，也更可靠、更便捷
破坏性技术的劣势正是其优势
破坏性技术和行业竞争基础之间的关系较为复杂
在性能过度供给、产品生产周期和破坏性技术出现的互相作用下，破坏性技术在主流市场几乎没有价值的属性恰好构成了它们在新市场的价值
成功地进行了破坏性创新的企业最初会想当然地认为，破坏性技术地特征和能力都是合理的，而且企业会努力为这项新技术寻找或创造一个看重或能接受这些属性的新市场
在对破坏性技术的商业研究中做的最成功的企业，是那些将市场营销挑战（构建或发现一个新市场，其中的产品竞争主要围绕着产品的破坏性属性展开）视为它们面临的主要发展挑战的企业
相对于将破坏性技术看作一种实验室挑战（指基数挑战）而非市场营销挑战的企业，积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军高端市场，最终将更加有效地满足主流市场的需求
被破坏性技术拖垮的企业则认为，成熟市场的需求才是正道，而且它们并不打算在这些技术足以满足主流市场的需求之前对产品进行市场推广
面临破坏性技术创新的成熟企业，通常将技术性挑战看作它们面临的首要发展挑战，即改善破坏性技术，使其足以满足已知市场的需求
相比从一开始就积极发展破坏性技术特征的企业，那些只在实验室里研究破坏性技术，的轨道破坏性技术符合主流市场的需求之后才对其进行改善的企业，将无法复制前者的成功
相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜，也更可靠、更便捷
当出现性能过度供给，而且破坏性技术开始冲击主流市场的薄弱环节时，破坏性技术通常都能取得成功
因为根据购买等级的原理，破坏性技术满足了市场对功能性的需求，而且它相比主流产品更简单、便宜，也更可靠、更便捷
由于成熟企业特别倾向于研发高性能、高利润的产品并开发具有同样特性的市场，它们发现自己经常在首款破坏性产品中加入了过多的特色和功能，而且要想阻止这一趋势的发生可谓困难重重
管理者必须了解这些特征，以有效地制定用来设计、制造和销售破坏性产品的战略
会计软件竞争
胰岛素市场竞争
市场需求与技术供给
图：性能过度供给模型
每一级市场的发展都会经历一个演变周期，其中周期的不同发展阶段是以产品选择的基础发生转变为标志的
文中案例预示着竞争基础将发生改变、即将进入产品生命周期的下一个阶段的产品都是破坏性产品
使用了温德米尔联合公司首创的购买等级理论，根据这一理论，竞争首先集中在功能性上，然后是可靠性、便捷性，最后是价格
性能过度供给模型图显示了可供面临性能过度供给的企业选择的战略方法，以及之后破坏性技术改变行业竞争性质的可能性
战略1：一般性选择
将延续性技术的轨线提升到市场的更高级别，从而在更简单、更便捷或是更便宜的破坏性方法出现时，最终选择放弃更低端段的客户
战略2：与消费者保持一致
在一个特定的市场级别上，时刻与客户的需求保持步调一致，从而紧跟每一轮竞争基础的变革浪潮
从历史经验来看，这一点似乎难以做到
eg：康柏公司根据更低级别市场的需求生产出功能适度的低价计算机系列产品，以竭力抑制企业进入高端市场的趋势
战略3：改变市场对功能性的需求
利用市场营销计划加深市场轨线的坡度，使客户的需求能够跟上技术人员所能提供的性能改善速度
由于发生这些变化趋势的一个必要条件使技术轨线的坡度大于市场轨线的坡度，因此，当两条轨线平行时，性能过度供给，以及产品生命周期从一个阶段的情况过渡到另一个阶段的情况便不会发生，或者至少会延迟发生
eg：微软公司、英特尔公司、希捷硬盘公司，成功地创造了市场需求，并使市场需求轨线与其技术人员所能提供的功能轨线始终保持平行
产品定位最接近高端市场的企业（例如希捷公司和IBM）获利最为丰厚，因为在没有出现技术过度供给的情况下，产品生命周期的不同阶段的转变在高端市场受到了抑制
最佳战略
没有所谓的最佳战略，着力采取任何一种战略都有可能取得成功
成功的战略实施者有一个共同的特点：不管是有意是的还是出于本能，它们都深刻理解了客户的需求曲线和技术人员的供给曲线，理解这些曲线是它们获得成功的关键
能够长期做到这一点的企业屈指可数
大多数运行良好的企业都会不自觉地向坐标图地东北角方向移动，从而导致自己身陷竞争基础发生改变的漩涡，并招致破坏性技术从价值网络下方发起攻击
第10章：假如让你负责电动汽车项目
预测电动汽车市场模型
制定市场营销战略
潜在的市场：一些推测
汽车企业应如何销售电动汽车
产品技术和经销策略
破坏性创新的产品研发
这种汽车必须具有简单、可靠和便捷的特性
由于没有人知道产品的最终市场在哪儿，或者市场最终将如何使用这种产品，我们必须设计出一个能够以较低的成本迅速对产品的特色、功能和外形进行变更的产品平台
必须确定一个较低的定价点
破坏性创新的技术战略
破坏性创新的经销战略
创建独立机构
建立一个独立的分支机构
第11章：本书观点回顾
市场要求的或者能够消化的发展速度，或许会与技术能够达到的发展速度存在差异
这意味着，今天似乎对客户来说不太有使用价值的产品（即破坏性技术），日后可能足以满足它们的需求
认识到这种可能性，我们就不能指望客户会引导我们研发它们当前并不需要的创新
因此，尽管密切关注我们的客户是应对延续性创新的一个重要管理范式，但它可能会在我们应对破坏性创新时给我们提供具有误导性的数据
轨线图有助于我们分析各种状况，并了解企业面临的形势
创新管理反映了资源分配流程
能够获得所需要的资金和人员的创新计划可能会取得成功
而那些不管是在形式上还是在实际操作中都得不到重视的创新计划，则无法获得足够的资源，因而获得成功的概率也很低
企业难以进行创新管理的一个重要原因就是，管理资源分配流程是一项非常复杂的工作
正如每个创新问题都有资源分配方面的原有一样，市场与技术的匹配是这个问题的另一个方面
成功企业在延续性技术的市场化推动方面可谓身经百战，因而它有重组的能力为客户提供它们想要的更多更好的产品和服务
在处理延续性技术时，这是一种能使企业收之东隅的宝贵能力
但在应对破坏性技术时，这往往使得企业失之桑榆
尽管人们不太愿意承认，但大多数机构所具备的能力要比大多数管理者预想的细化，能力还要依赖于具体的环境，因为能力都是在价值网络内形成的
因此
机构有能力将某些新技术应用到某些领域，但没有能力以其他方式来完成这项使命
机构有能力容忍某些方面的失败，但没有能力容忍其他类型的失败
机构有能力在毛利率处在某个水平时实现盈利，但没有能力在毛利率处于另一个水平时赚取利润
机构可能有能力在销量和订单数量处在某个特定区间时实现盈利，但没有能力凭借不同的销量或客户规模来专区利润
它们的产品研发周期和可调节的生产斜坡的坡度，通常都是由所在的价值网络决定的
这些能力，不管是机构的能力，还是个人的能力，都是由过去处理的问题的类型来决定和改进的，这些能力的性质也是由这些机构和个人一直以来参与竞争的价值网络的特性所决定的
破坏性技术催生的新市场通常要求机构在这些方面具备截然不同的能力
在许多情况下，当面对破坏性技术时，企业进行具有决定性的重大投资并没有可供借鉴的参考信息
倘若不在一个理念上孤注一掷，并在策略上尝试、失败、迅速学习和再次尝试预留空间，管理者还是有可能成功地加深对目标客户、市场及技术的理解，进而将破坏性创新推向市场
采取一成不变的技术战略（或者永远争当领先者，或者一直甘做追随者）是不明智的
企业根据要应对的是破坏性技术还是延续性技术，需要采取截然不同的战略
破坏性创新具有显著的先发优势，因而领先地位至关重要
延续性创新同城没有这方面的优势，采取了渐进式战略（即通过不断的渐进式改善来提高传统技术的性能）的企业，表现得与那些采取了突破式战略（即力争取得行业领先的重大 技术突破）的企业一样好
市场准入和市场流动经常会遭遇非常强大的壁垒，而且这种壁垒与经济学家之前定义和关注的壁垒类型存在很大的不同
进入和流动壁垒机器运作方式的特征：它们都涉及诸如资产、资源难以被获取或复制的事物
也许，在为破坏性技术创建新兴市场的过程中，小型新兴企业所能获得的最有力的保障就是，它们正在做成熟企业认为不值得去做的一些事情
破坏性技术在投资最佳时期大都没有引起成熟企业太多的关注，因此成熟企业的传统管理智慧便构成了创业者和投资者可以依赖的进入和流动壁垒，这一壁垒分布广泛，且具有强大的阻力