导图社区 《重新理解创业》读书笔记
这本书详细复盘了周航20多年的创业历程,涵盖了战略、品牌、竞争、流量、领导力、团队管理等多个方面。书中不仅总结了周航在创业过程中的成功经验,更重要的是深刻反思了失败的原因和教训。周航通过自己的亲身经历,提供了许多实用的管理心得和运营策略,帮助读者更好地理解创业的本质和应对挑战的方法!
编辑于2025-05-21 17:49:48我们一直害怕孤独,越是长大越是感到孤独。这个时代,孤独成了现代人的流行病。但任何事情都是有两面性的,在孤独中,我们能更深刻的思考,学会独处,更透彻的了解自己,和自己对话。可以拥有一大把时间做自己喜欢的事情。毫无忌惮的任思维天马行空!每个人都需要孤独,孤独是我们的最好的增值期和生命中最好的礼物。自律的顶端就是享受孤独!
在这本《引爆流行》中,作者德里克•汤普森通过开创性的调查,揭露了“流行何以成为流行”以及“人们为什么喜欢”这些动机背后所隐藏的心理学和经济学原理。汤普森认为,在“迷恋新奇事物症”和“恐怖新奇事物症”之间有一种临界张力:观众对新事物又爱又惧,却不由自主地渴求。技巧在于,要找准甜蜜点——既要有令人惊喜的内容,又要有足够的传统习俗,以便吸引核心观众。汤普森将其称为“美学灵感”。
这本书由史蒂夫·帕弗利纳所著,作者从计算机数学学霸到游戏公司老板再到全球个人成长导师的转变,为读者提供了7个个人成长原则。这些原则包括真实、爱、能量三大基础原则和一体、主导、勇气、清醒自主四大复合原则。书中强调成长的本质是持续发现自我与世界的真相,提倡通过写日记、深度交流、设定目标等方法来实现个人成长!
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我们一直害怕孤独,越是长大越是感到孤独。这个时代,孤独成了现代人的流行病。但任何事情都是有两面性的,在孤独中,我们能更深刻的思考,学会独处,更透彻的了解自己,和自己对话。可以拥有一大把时间做自己喜欢的事情。毫无忌惮的任思维天马行空!每个人都需要孤独,孤独是我们的最好的增值期和生命中最好的礼物。自律的顶端就是享受孤独!
在这本《引爆流行》中,作者德里克•汤普森通过开创性的调查,揭露了“流行何以成为流行”以及“人们为什么喜欢”这些动机背后所隐藏的心理学和经济学原理。汤普森认为,在“迷恋新奇事物症”和“恐怖新奇事物症”之间有一种临界张力:观众对新事物又爱又惧,却不由自主地渴求。技巧在于,要找准甜蜜点——既要有令人惊喜的内容,又要有足够的传统习俗,以便吸引核心观众。汤普森将其称为“美学灵感”。
这本书由史蒂夫·帕弗利纳所著,作者从计算机数学学霸到游戏公司老板再到全球个人成长导师的转变,为读者提供了7个个人成长原则。这些原则包括真实、爱、能量三大基础原则和一体、主导、勇气、清醒自主四大复合原则。书中强调成长的本质是持续发现自我与世界的真相,提倡通过写日记、深度交流、设定目标等方法来实现个人成长!
《重新理解创业》读书笔记
第十二章重新理解未来
看到和看穿
看穿决定了,你到底该干什么,以及该怎么干,只有最终的答案落在这里才具备看穿的这种可能性
如果看穿了必然成为一个伟大的事业,然后从终局反推会顶住一切风险和压力往前走
小米就看穿了,一个是大的换季时代的来临,第二个是用良心做产品用好的产品去说话
看穿是一件很难的事情,每个创业者都应该努力做到这一点,你能看得有多土,将决定你能对这个行业本身的价值,看着有多远,这时候你的格局和做事的力度将完全不一样
找到独特的小切口
机会越大,就越需要找到一个独特的小切口,也就是说越大的机会,最开始起步的时候越要小
机会越大,就越需要找到一个独特的小的切入口,也就是说越大的机会,最开始起步的时候越要小
从大处着眼,从小处着手,思考需求的本质
公司必须以立足解决一个真实的问题,为出发点必须是大众的普遍的强烈的需求
在考虑大众普遍需求的时候,我们必须要关注需求的本质,越想在未来走得远一点就越要去探究需求的本质
需求不仅仅是向我们过去常谈的那种痛点,而是我们要去思考一个需求的本质,到底是什么
创新没有边界
如果你没有关注到需求的本质,你就会发现这个社会的吃喝玩乐,衣食住行好像没有什么痛点,都解决得差不多了
但是当你开始关注需求本质的时候,你会发现很多的需求,其实是可以被唤醒的
顺应时代的趋势
所有企业的本质都是时代的产物,所有的企业都是大势所趋、应运而生、顺势而为的结果
意识到这一点,就需要我们对时代很敏感,并有很深刻的洞见
一个真正的创业者当一个新的趋势来了,以后不应该去抢佔红利,而应该思考如何运用新的技术、新的商业模式,为用户创造一种新的价值
如果这样是个问题,我想你会抓住趋势,真正的做出大事
从大出着眼,从小处着手,思考需求的本质
第十一章突破瓶颈
保持清醒的认识,不要全盘否定过去
首先要清醒地认识到,公司处于瓶颈,是一个正常状态
第二就是不要指望那么快突破,瓶颈就是一个漫长的隧道
第三点:不要急于否定自己全部的过去说过去哪儿都错了,哪儿做得不对,其实并不是可能就是时机不到
要学会顺势而为
战略摸索期应如何调整
在这个时候CEO应该告诉大家,我们现在处于一个迷茫,就是要探索,大家一起来探索,而不是CEO一个人的责任
在寻找成功的过程中,没有标准答案,想明白这一点对于在瓶颈期的我们会有很大的帮助
爱回收用以旧换新度过了瓶颈期,这是战略上的突破
在战略上应该吧,可能性通通列出来,不要陷入某一个选项,而是应该派出侦察队去探索
在战略的探索期,不管你的模式想得有多好,没踏实之前最好不要大规模投入
找到创业的初心
那个支撑你走下去的,最坚定的信念是什么,就是回到原点,找到初心,就是当初为什么要做这件事?这件事有没有发生变化
要把自己的初心时刻放在不同的边界去想问题
在瓶颈期的时候,必须一点点的积累具体的进步,才会让整个团队产生巨大的前进动力
在出新这件事上,没必要钻牛角尖
在不同的时代背景下,重新去看待你的初心,重新理解他,看看基本面有没有变
放在不同的背景下去理解这件事,一方面坚持出新,另一方面不断突破,自己在认知上的局限
第十章如何应对低谷
这些常见的做法
第一,冬眠论,企业裁员,减少投入
过度安全无意义
第二,因为“伟大”,所以“很慢。”
可能到增长的内在规律逻辑和动因
第三,出现瓶颈,想借助差异化的小众产品继续求存
互联网世界差异化的小众产品很难活下来
低谷时期的建议
不要因为暂时的挫折和困难,就忘记了西方公司价值的根本使命
低谷时期,要吸取教训
要下苦工,把融到的钱更多的用在打造公司的核心业务上,真正达到为用户价值服务的核心能力,而不是简单地在营销上烧钱
不要自我催眠,不要觉得自己做的事情太伟大,也不要觉得做得事情太多、太难就可以慢
必须要有勇气选择最大的市场,而不是做一个所谓小而美的产品偏安一隅
第九章重新理解企业成长
做好打持久战的准备
最小化启动
使命要大、战略要小
在0到0.1这个阶段,创业者首先应该考虑的是有没有清晰的用户价值,然后才是成长速度够不够快
在资源有限的情况下,不可能把所有事情都做圆满。因此在启动阶段,要最小化启动,有意识的把事情做小,而不是勉强做到
加速度比初速度更重要
没有绝对的坚持
停下来,并不代表放弃。创业遇到走不动的情况下很正常,没必要说这条路一定是对的
基业长青
用未来的视角审视现在,你会为了未来那个时代思考,今天应该做什么
提前为未来做好准备,用更积极、与更勇于探索的态度经营企业,这才是基业长青的方式
第八章如何打造一个团队
对于一家创业公司,除了找钱之外,最重要的任务就是找人
事实上,在公司发展的每一个阶段,找人的方法都不尽相同,要有所区隔
长心:寻找志趣相投的合伙人
打骨架:寻找幸运你的初创员工
初创员工宁可笨一点也没关系。寻找那些简单、愿意相信的人反而更好一些
长肉:学会留住牛人
首先是收益。在我看来,无论你的事业有多伟大,都不应该要求人才降薪加入
其实态度。对他是否加入公司的决定,至少会起到50%的作用
最后是找到对的人,帮助人才尽快适应公司
集体面试:缓解团队更迭带来的矛盾
可以让已经成为公司员工的,每个人都有成就感
可以减轻公司H R的工作负担,又可让员工有很强的参与感
复盘:团队整合的核心方法
复盘应该像吃饭一样一一大师复、小事复、月月复、天天复
并不是凡大事才付复,复盘可能只需要5分钟,也可能需要一个晚上,但它是一个时时刻刻都需要进行的动作
复盘不仅针对事件还有感受
磨刀不误砍柴工,他实际上是一个不断完成团队整合、不断增加互相认同的过程
整合到最后整个团队就会越来越默契,相互越来越认同,业务发展也就会越来越顺利
第七章领导者的自我成长
归功于外,归因于己
领导者要成长就要“复盘”
除了团队要复盘,领导者在成长中更要复盘,每天复,事事服
复盘是最好的学习工具
大事小事时时刻刻复盘,是一个非常好的学习和成长工具,而且这也会让团队之间的关系变得很好
这种关系不能简单地理解为成人与人之间的关系,他甚至决定了公司整体的能力和在关键时刻能聚集的力量
学会示弱
学会向别人求助
避免怕输的心态
第六章重新理解领导力
领导力首先是做自己
不是只有某一特质的人才有领带力
领导力好像并不等于我们熟知的那一堆词。比如勇敢、果断,一个决策很慢的人,也可以非常有战略眼光,非常有领导力
不需要是模仿谁,不需要去学习谁,不同性格特质的人,都有可能形成自己的领导力,所以获得领导力的第一个秘诀首先就是要做自己,尽可能全然的做真正的自己
你只能领导你喜欢的人
你只能领导你喜欢的人,你能喜欢多少人决定了你领导力的边界
你可以谁都不喜欢,甚至连自己都不喜欢,但这意味着你连自己都领导不了
神几乎拥有对我们所有人的领导力
所以我们才说,只能领导我们爱的人,而爱人的能力爱人的范围决定了我们领导力的边界
寻找于你最相匹配的领域
找到你热爱的领域,你的领导力只能在你所匹配的事物上予以发挥
也就是说,创业要选择适合你的事情
第五章重新理解钱
关于钱的四点反思
第一,在别人看好你的时候尽量多融资
第二,究竟该融多少钱——不以估值论投资
融资,不仅是为了业务上的花销,而且要考虑到最坏的局面,要遇见面对竞争对手你需要多少钱
要抓住好的时机赶紧去融资
因为只有在那个节点上,所有人对你才是正向的期待,认为你将来一定会更好,融资,其实是一个生死问题
第三,究竟该怎么花钱——多融少花
第四,究竟该如何看待估值——不要被它操控
大家常常觉得估值低会吃亏,其实只要业务做好,你想怎么样都是可以的
选择投资人:不博弈,双赢
创业者与投资人的关系不是博弈,而是双赢
如若创业者与投资者的关系处理不好,是双方都有损伤的事情
创业者应该与投资人勤沟通,学会示弱
创业者是公司最终决策的最后负责人
你要有自己的主张,不要让投资者替你做生意,替你拿主意,创业者自身的判断和决定最重要
创业者与投资人的关系不是博弈,而是双赢
双赢的前提是,一方面你可以获得战略投资者的流量,另一方面你的业务也有利于对方的生态成长
退出和套现
首先要信息透明,要让投资人知道
要先人后己,了解别人的需求,让利与人
要充分表达自己的需求
书籍信息
作者: 周航
易到用车创始人,连续创业者,现为顺为资本投资合伙人
副标题: 一个创业者的途中思考
出版社: 中信出版社
出版年: 2018-10
相关书籍推荐
《低风险创业》
《创业维艰》
《创业36条军规》
前言
一个创业者从南到北的故事
曾经成功过,和哥哥一起经营的公司已上市
观察趋势和自己的优势决定做车-易到
我和易到的上半场
先找合伙人,建立团队,拿到投资,做推广,定位高端专车服务
订单不及预期,调整方向:抛弃早期的POS机,采用APP绑定信用卡,从时间计费改为时间/路程计费直接面向C端,形成完整的交易闭环
2013年,携程入股易到,稳定的获客
来源,保持80%的市场份额
2014年C轮投资没有要非上市融资里面最大的钱,这笔钱到竞争对手手里,这是非常大的失误
2015年补贴大战决定不参与
理由:觉得政府不允许这样打下去
教训很惨(完美的轮子就是没有带缺口的轮子跑得快)
在互联网的世界里,差异化服务、会员体系、强有力的资源,都不如流量和价格战
2015年被乐视并购,进行激进的方式,得到阶段性改善,也留下了毒瘤
我们如此恐惧失败
如果一个社会还在耻于谈论失败、害怕失败、排斥失败,只崇尚失败的话,我们不太可能有探索意义上的创新
中美对待失败的差异
美国人会以平常心态讨论和面对失败,回溯科技史,并不是全部都成功了,失败在其中的作用举足轻重,正是失败的产品成为革新的养分
失败是一种宿命
世界上没有绝对的正确和错误,也没有决定的成功和失败,更没有决定的强大和脆弱——无论从得失的角度还是时间的纬度,都是如此
没有企业可以长命百岁,企业的终极宿命跟人的生命一样,会经历出生、成长、青壮年的强壮、中年的瓶颈、衰老直至死亡,关键是你怎么看待这件事情
第一章重新理解战略
概念先行还是问题驱动
从解决问题的角度出发解决真实存在的需求,这样的出发点可以帮助创业者明确创业中的关键问题
最好还是问题先行而不是概念先行
甄别需求的真伪
不能为了追赶新概念而且创业,而应该考虑的是如何解决用户需求,能提供什么样的差异化产品,能带给用户怎样独特的体验
判断一个需求是不是真需求、是不是高价值很重要,三个标准:强烈、普遍和频繁
一个互联网产品和传统服务的最大区别就是它可以打破层级、跨越地域限制地去满足人的需求,这是互联网的本质价值
当大面积推广,还是获客困难,除了是营销的问题,还有可能是战略的问题,没有做到普遍
当三个标准都达到,会产生另外一个负面作用:激烈的竞争
任何一个创业项目都不可能完美,我们也没有必要试图去找到一个完美的创业项目
你心里应该清楚这个项目的强弱项,明确项目的独特性
以及它将面临什么样的成长环境、成长速度和竞争环境,然后以此来制定相适应的战略
完美的宏大和简陋的快捷
真正的战略是跑出来的,还有先跑起来才可能知道你的战略是什么,然后不断迭代
一个好战略,一定不是听起来特别宏伟、前景特别远大,却让团队无从下手
一个好战略,一定是好理解且容易执行的战略
这是区别好战略和坏战略的一个分水岭
战略的纬度:如何找到一个好战略
第一:忽略小数点以后的努力
一个战略听起来很伟大,但如果难以执行,就不是一个战略
战略的价值,是把愿景变成当期可执行的任务,是当期总体行动的指导
如果只是把事情从9分变成9.5分,这就是花大力气去做小数点以后的事情,没有太大用处
第二:学会做减法
一家公司,特别是创业公司,一个时期只能有一项关键任务
真正的战略思考是极难的,千万不要用行动上的勤奋来掩盖战略上的懒惰
第三,警惕平面拼图型战略
就是拼模块,不断把核心能力复制出去,就是用同一种方法,找到另外一个同样大的市场,去做平面扩展,把能力复制出去
战略思维要摆脱战斗模式
如果老是被短期的对手、市场的关注度来左右战略,一定会跑偏
要做升纬的战略思考:就是跳开眼前的这些困扰、诱惑,去关注用户的长期价值,关注用户最本质的需求,尽可能去做最接近本质的事情
第二章重新理解竞争
先行者姿态
心态一直没摆对,一直都是先行者的心态
创业者在思考竞争的时候,最典型的一个错误就是战略性的假设对手不行
成功带来的认知局限
原来的成功形成的认知:面对竞争最好的方法就是不竞争
其实竞争是常态
有时候成功经验反而会带来一种局限
因为你已经成功,觉得面对问题知道如何去做,但这种成功经验带来的认知,到下次实践的时候,不一定是对的
竞争是生死问题
本质上竞争问题是生死问题,利润多少只是得失问题
所以在竞争面前不要算小账,要算大帐,在生死问题面前,一时的得失又算的什么
易到的失败与大疆的成功
真正的竞争来自另外一个维度
在竞争的类型中,最致命的一种来自外部,要从用户的本质需求来找到自己的竞争对手
既然真正的竞争对手来自外部,作为创业者就永远没有高枕无忧的时候
创新窒息
一个小的创新,在一个更大的创新面前就会窒息,因为两者的成长速度完全不一样
竞争是全方位的战争
竞争不止存在与业务本身,竞争是全方位的,包括资源竞争、人才竞争等,如果回避,只会让你越来越被动,因为资本、资源都会向头部聚集
即使你做得事情本事是对的,但如果规模不够大,势能肯定跟不上,这个时候做事情就是事倍功半
究竟是别人找你需求合作还是你到处找人寻求合作,从这一点就能看出你在这个行业中是不是有足够的势能
直面竞争也是公司成长最好的办法
在压迫性的环境下,整个公司的成长会加速,虽然我认为需要在一个足够放松的环境思考本质问题,但是紧张的环境也会让团队执行力变得特别强
所以,竞争是最好的压力,最能锻炼和提升一个团队的整体能力
竞争的核心问题
对一家公司,特别是创业公司来说,一个事情只能有一项关键任务,不能有多项,要认清每个事情竞争的关键和本质
只有认识清楚,才能确定一家公司在某个时期的关键任务是什么,关键任务清楚了,公司上下才能达成共识,把全公司之力放在一件事上
第三章重新理解品牌
当你的公司有个规模,有了品牌影响力,就意味着拥有了更低的成本、更大的议价权和更多的发展机会
过去,我们怎么看品牌
通过做宣传做推广
做高规格的东西,听起来高端大气上档次
做品牌要有话题感
重新理解品牌
第一类是传统的“占领心智”(分众传媒江南春) 新的品类出来适合这个观点
第二类是所谓的炫耀,即一定用大的LOGO
第三类也是正在兴起的:只为满足自己,没有logo,没有标签,只是真切的感受到好用,性价比高,如无印良品、严选
第四类强调所谓的精神需求
回归原点做品牌
要想有品牌,第一步还得回归原地,回归产品本身,保证产品先有质
因为我们不可能脱离产品谈品牌,好产品要有辨识度,辨识度不是相比别人有差异性
做品牌的两个主张
愿景不是广告中的slogan(标语)
用户不关心你的愿景,而是关心能从里面得到什么
不说大话
口碑是最好的选择
怎么才能有口碑呢,除了好的标准外,还要降低用户预期
用一以贯之的真诚去解决问题
建立品牌,一个很重要的点是态度,真诚的面对用户,当你做得不好的时候,最好告诉用户真相
第四章重新理解流量
流量的6种形态
门户时代的展示广告
PC时代流量分发的中心,就是搜索
基于移动APP分发的应用市场
社交媒体时代,如朋友圈信息流和微博信息流
智能时代的feed流,如今日头条
电商的生态流量,中国独有
流量永远是稀缺的
在任何一个先出现的领域,如果需要购买流量,即便当下很贵,也一定要先买,付出的成本可定会比后来者低,因为流量只会越来越贵
产品本身决定了流量的关键问题
产品特征决定了流量的价值
流量价值=日活跃用户数量*时长*交易系数
一个有交易属性,可以直接产生交易的产品,流量更有价值比如淘宝
需求的强弱决定了购买流量的成本
产品本身是强需求,那么投放的广告,也就是购买的流量的转化率就高,相应的获客成本就比较低
要用大众、高频、低价的产品去获取流量
比如宜家卖一元的冰激凌
产品核心功能决定了流量的二次分发
任何流量的转化和分发,绝对不能以牺牲产品核心价值为前提
对于流量的二次分发一定要有这样一种判断,看它是否会影响到用户的体验和平台的核心功能
后流量时代
产品即流量
小米的静销力,由产品自身直接决定
从流量回到品牌
从单纯运营流量,回归到品牌、内容甚至文化气质上的打造
从线上重回线下
需要的不是简单地重回线下,而是开创一种线下的新业态
既能体现下线的体验性价值,又能解决服务密度和及时性的问题