《有效竞品分析》读书笔记

"揭秘高效决策的黄金法则！本文从用户需求出发，通过【以终为始】的闭环思维，结合【多维视角】和【抽丝剥茧】分析法，系统拆解竞品评估五步骤：1价值维度（创造/传递/获取价值）；2功能对比（$APPEALS模型）；3真实成本核算；4需求分层（从方案级需求到本质需求）；5行业五力分析。教你用【网络天下】的信息筛选标准，规避虚假数据，精准定位产品优势与框架优化路径。"

《有效竞品分析》 读书笔记 ---黄存福20211226

• 前言
  • 为何阅读本书
    • 做产品不是要遵循规则论，而要遵循博弈论
    • 不仅要关注用户，还要关注竞争对手，通过有效地进行竞品分析来提升产品的竞争力
    • 常见误区
      • 仅仅照抄与模仿竞品的功能与设计，陷入低水平竞争
      • 缺乏深度或广度，流于表面
      • 只是信息的简单收集罗列，未得出有价值的结论
      • 空泛的建议与结论，缺乏可操作性
      • 过于主观，先入为主，只收集对自己观点有利的信息
      • 由于缺乏方法论的指导，不同的人做竞品分析所用的方法和得出的结论存在很大差异
• 全面认识竞品分析
  • 什么是竞品分析？
    • “知己知彼，百战不殆；知天知地，胜乃不穷。”
    • 竞品分析的内涵
      • 
      • 竞品分析不仅是对竞争对手产品的分析，还要跳出“产品”看竞争
    • 竞品分析的外延
      • 竞品分析VS竞争情报
        • 区别
          • 竞争情报
            • 是企业层面
            • 关注情报的收集、分析、传播
          • 竞品分析
            • 是产品层面
            • 目标与结果导向非常明确，不仅要收集、分析竞品信息，还要输出对产品有价值的结论
      • 竞品分析VS市场分析
        • 
        • 市场分析与竞品分析的交集
        • 竞品分析包含产品分析
        • 产品分析包含产品体验分析
        • 竞品分析报告与其他分析报告的区别
          • 
  • 为什么做竞品分析？
    • 做产品不仅要关注用户，还要关注竞争对手
      • 3C战略三角模型
        • 
        • 公司本身（Corporation）
        • 顾客（Customer）
        • 竞争者（Competitor）
      • 通过竞争分析来提升产品的竞争力！
    • 做竞品分析对产品的意义
      • 决策支持
        • 为企业制定产品战略、布局规划提供参考依据
          • 不做竞品分析，极有可能误入“红海”，导致产品失败
          • 在产品的战略规划报告、立项报告、商业计划书中，都要有专门的一个章节来体现竞品分析
        • 可以找准产品定位，找到合适的细分市场，避开强大的竞争对手
        • 在产品运营阶段，也要根据竞争对手的市场推广策略、定价策略及时调整自己的战术。
      • 学习借鉴
        • 从产品的战术层面来说，做产品设计时，需要通过分析竞争对手的产品，取长补短，特别是要关注产品的功能与用户体验设计方面
        • 抄超钞方法论
      • 预警避险
        • 帮助我们预警避险
          • 政策的变化
          • 新技术的出现
          • 新竞争对手的出现
          • 市场上出现的颠覆性替代品等
          • 影响产品的成败
    • 做竞品分析对个人的意义
      • 竞品分析是产品经理必备的一项基本技能
        • 产品经理的职责
          • 
          • 定
            • 定方向
            • 定目标
            • 定策略
            • 竞品分析
            • 用户研究
            • 需求分析
            • 产品规划
            • 产品设计
          • 盯
            • 盯着全程，关注整个产品生命周期，把产品做出来、推出去、做大做强。
      • 多做竞品分析可以培养产品感
        • 产品经理做产品需要产品感
          • 产品感
            • 基于产品经理对产品、用户、应用场景的熟悉与理解
          • 产品经理多做产品可以培养产品感。
          • 多研究业界的优秀产品、标杆产品，也可以提升产品感
          • 多做竞品分析是提升产品感的一条捷径
      • 竞品分析是很多新人进入公司时接到的第一项工作任务
  • 何时做竞品分析？
    • 在产品生命周期的每一个阶段都可以做竞品分析。
    • 产品生命周期及每个阶段的关注点
      • 产品生命周期
        • 
        • 开发期
        • 引入期
        • 成长期
        • 成熟期
        • 衰退期
      • 产品三部曲
        • 想清楚
          • 为什么做？做什么？怎么做？
        • 做出来
          • 产品设计、开发、测试。
        • 推出去
          • 产品运营、推广、商业化。
      • 产品生命周期不同阶段需要关注的问题
        • 
    • 不同阶段做竞品分析的目标与侧重点
      • 
      • 所处阶段
        • 产品战略
          • 关注的问题
            • 做什么
          • 常见的分析目标
            • 找到产品机会
            • 判断该不该做
            • 帮助产品定位
          • 常见的分析维度
            • 市场分析
            • 盈利模式
            • 战略定位
        • 产品规划
          • 关注的问题
            • 怎么做
          • 常见的分析目标
            • 差异化
            • 帮助做需求分析
            • 帮助制订功能列表
          • 常见的分析维度
            • 市场分析
            • 产品功能
            • 用户规模
            • $APPEALS
        • 设计开发
          • 关注的问题
            • 做出来
          • 常见的分析目标
            • 设计的参考
          • 常见的分析维度
            • 产品功能
            • 技术
            • 用户体验设计
        • 产品运营
          • 关注的问题
            • 推出去
          • 常见的分析目标
            • 行业环境预警
            • 竞争对手监测
            • 制定竞争策略
            • 借鉴竞品的推广手段
          • 常见的分析维度
            • 市场策略
            • 而已规划
            • 定价
            • $APPEALS
  • 如何做竞品分析？
    • 竞品分析6步骤
      • 明确目标
        • 以终为始
        • 明确为什么要做竞品分析、想解决什么问题、竞品分析的目标是什么。
      • 选择竞品
        • 精打细选
        • 选择你要分析的竞品。
      • 确定分析维度
        • 多维视角
        • 根据你的竞品分析目标，确定要从哪些维度分析竞品。
      • 收集竞品信息
        • 网络天下
        • 从各种渠道收集竞品信息。
      • 信息整理与分析
        • 抽丝剥茧
        • 对收集到的竞品信息进行整理与分析。
      • 总结报告
        • 价值驱动
        • 得到竞品分析的结论，输出竞品分析报告。
    • 竞品画布
      • 
      • 两种用途
        • 竞品画布就像一个菜谱，能帮助新手快速上手
        • 竞品画布相当于竞品分析报告的MVP（最小可用产品），可实现低成本快速验证
  • 竞品分析知识体系
    • 竞品分析知识体系
      • 道
        • 竞品分析的核心理念
          • 知己知彼，方能百战百胜。
          • 竞合：看待竞争对手的新视角——既可以有竞争，也可以有合作。
          • 正心、取势、明道、优术、合众、践行。
            • 正心
              • （端正初心）：明确使命、愿景、价值观；
            • 取势
              • （顺势而为）：通过竞品分析研究宏观环境、行业趋势、竞争对手、自身优势，顺势而为；
            • 明道
              • （明确道路）：制定战略，规划路线图；
            • 优术
              • （优化战术）：做好产品，运营推广；
            • 合众
              • （联合众人）：团队合作，优势互补；
            • 践行
              • （实践行动）：实践、行动、落地。
      • 法
        • 法是法则、指导原则、操作流程，通过对长期实践的思考和归纳总结得出。
        • 我们通过大量实践提炼了竞品分析的6个核心步骤，按照这6个核心步骤就可以完成一次完整的竞品分析。
      • 术
        • 术是方法，是在指导原则与操作流程指导下的操作方法。术可通过练习来掌握与提升。
        • 竞品分析会用到大量的方法，比如著名的SWOT、功能拆解、竞品跟踪矩阵等
      • 器
        • 器是工具，“工欲善其事，必先利其器”。通过器可以提升工作效率。
        • 我们提供做竞品分析很实用的工具与模板：竞品画布、精益画布、战略画布，以帮助竞品分析落地。
        • 这些工具与模板以画布的形式呈现，有利于团队的可视化沟通。
      • 例
        • 例是案例。结合案例的目的是格物致知。格物致知出自《礼记·大学》, “致知在格物，物格而后知至”，意思是推究事物的原理，从而获得知识。
        • 通过对案例的研究与剖析，从而获得知识，帮助理解“法、术、器”。
      • 践
        • 践是践行、实践。
        • 竞品分析是一项技能，任何一项技能都需要大量的实践与刻意练习才可以熟练掌握乃至成为高手
        • 要做好竞品分析，仅靠看书是不够的，流程、工具与方法属于技能层面，需要在看书的同时结合实践，学以致用，才能真正掌握。
  • 要点小结
    • 做产品不仅要关注用户，还要关注竞争对手。
    • 竞品分析不仅仅是对竞争产品的分析，因此我们要跳出“产品”看竞争。
    • 在产品生命周期的每一个阶段都可以做竞品分析，在不同的阶段，分析目的与侧重点也有所不同。
    • 竞品分析是产品经理的基本功，多做竞品分析有助于培养产品感。
    • 竞品分析6步骤：明确目标→选择竞品→确定分析维度→收集竞品信息→信息整理与分析→总结报告。
    • 竞品画布就像一个菜谱，能帮助新手快速上手，避免出现重大疏漏。
    • 可以把竞品画布当作MVP提早验证思路，避免走弯路、做无用功。
    • 正心、取势、明道、优术、合众、践行。
• 竞品分析6步聚
  • 明确目标
    • 以终为始
    • 竞品分析前需要考虑的问题
      • 为哪个产品做竞品分析
        • 首先要明确为哪个产品做竞品分析，后续才能与竞品做对比分析。
        • 这样竞品分析的输出成果才能有针对性地为该产品提供价值。
      • 该产品目前处于哪个阶段
        • 在产品的每一个阶段都可以做竞品分析，但是，在不同阶段做竞品分析的目标与侧重点不同
      • 当前产品面临的主要问题与挑战是什么
        • 产品的哪些问题可以通过竞品分析来解决？
        • 通过竞品分析能够解决产品的问题，竞品分析才会变得有价值。
      • 做竞品分析的目的
        • 决策支持
          • 目标
            • 该不该做
              • 判断是否该进入一个新市场，是否该做一个新产品
            • 产品定位
              • 帮助新产品找准定位，找到细分市场，避免与行业巨头正面竞争
            • 提炼卖点
              • 在产品销售、竞标时提炼卖点，帮助销售人员卖出产品
            • 制定竞争策略
              • 通过竞品分析，制定产品的竞争策略
              • 典型的竞争策略
                • 基于SWOT分析得出竞争策略
                  • 扬长
                    • 发挥优势
                  • 避短
                    • 规避劣势
                  • 趋利
                    • 抓住机会
                  • 避害
                    • 避开威胁
                • 波特竞争策略：专注、成本领先、差异化
                • “抄超钞”：先“抄”，再“超”，然后得到“钞”
                • 柔道战略：小公司如何以小博大，应对巨头的竞争
                • 颠覆式创新：颠覆性产品能够开辟一片新的市场---新市场颠覆（New-market Disruption）；或者能给现有产品提供一个更简单、更便宜或更方便的替代品-低端颠覆（Low-end Disruption）
        • 学习借鉴
          • 目标
            • 抄超钞
              • 通过分析业界的成功产品，找到产品机会，先“抄”再“超”，从而得到“钞”
            • 标杆比较
              • 与业界标杆比较，发现差距，取长补短
            • 差距追赶
              • 借鉴竞品，帮助形成产品的功能列表
              • 为功能的原型设计提供参考
              • 学习竞品的运营推广手段
        • 市场预警
          • 目标
            • 宏观环境预警
              • 发现政治环境、经济环境、技术环境和社会环境的异动
            • 行业环境预警
              • 发现供应商、客户、现有竞争者、新进入者和替代者的异动
            • 竞争对手监测
              • 监测竞品的市场表现、竞品的推广手段、新竞争对手的出现
      • 竞品分析的输出成果是什么
        • 竞品分析的输出成果是一个独立的竞品分析报告，也有可能是其他文档（如商业计划书、产品规划报告、产品立项报告）中的一部分。
    • 用产品思维做竞品分析
      • 用户是谁？
      • 为什么要做竞品分析？
      • 竞品分析的目标是什么？
      • 使用场景是什么？
      • 如何给读者更好的阅读体验？
      • 用一页纸的竞品画布低成本验证试错
        • 先花一点时间填写一页纸的竞品画布，跟领导确认后再去做竞品分析、写竞品分析报告，这样可以大大降低返工的风险
    • 要点小结
      • 竞品分析的目的可以是与竞品竞争，也可以是学习借鉴
      • 竞品分析的目的可以是与竞品竞争，也可以是学习借鉴
        • 
      • 以终为始，开始做竞品分析时就要考虑目标与输出成果。
      • 判断竞品分析报告做得好不好，取决于是否达到竞品分析的目标。
      • 可以把竞品分析报告当作一个产品，用产品思维做竞品分析。
      • 把一页纸的竞品画布当作竞品分析报告的MVP，低成本验证试错
  • 选择竞品
    • 精打细选
    • 先初选，后精选
      • 把一页纸的竞品画布当作竞品分析报告的MVP，低成本验证试错
      • 二八原则，抓住重点
    • 精挑细选
      • 竞品分类
        • 品牌竞品
          • 品牌竞品是指产品形式和目标用户群相同，品牌不同的竞品
          • 争夺同一个市场，有直接竞争关系
          • 例如，小米手机vs华为手机，可口可乐vs百事可乐。
        • 品类竞品
          • 品类竞品是指产品形式不同，目标用户群类似，属于同一品类的竞品
          • 与你的产品有间接竞争关系，也会影响你的产品的市场份额
          • 例如，可口可乐与王老吉都属于饮料品类，属于品类竞品；王者荣耀与魔兽世界都属于游戏品类，属于品类竞品。
        • 替代品
          • 替代品是指产品形式、品类不同，目标用户群类似，能满足用户相同需求的竞品
          • 替代品相互之间有替代竞争关系，此消彼长
          • 例如，满足人们出行需求的交通工具有公交车、轿车、自行车等，它们相互之间是可以替代的，上班可以坐公交车、开车，也可以骑自行车。
          • 分类
            • 时间竞争者
              • 互相抢夺用户的时间资源
                • 例如，王者荣耀vs抖音
            • 预算竞争者
              • 抢夺用户的预算资源
                • 例如，公司年底有抽奖活动，预计要花费100万元来采购奖品，可选iPad、iPhone、小家电等，它们彼此成为预算竞争者。
            • 跨界“杀手”
              • 有些看起来毫不相干的产品，由于能满足相同的需求，也可能跟你的产品构成竞争关系，甚至打败你的产品！跨界“杀手”特别需要行业领先者警惕。
                • 柯达胶卷vs数码相机，数码相机vs智能手机，ATM机vs移动支付，方便面vs外卖……
        • 参照品
          • 参照品是指跟你的产品可能没有竞争关系，但是值得你学习借鉴的产品
            • 比如，钢琴少儿培训机构与舞蹈培训机构没有直接竞争关系，但可以学习对方的招生策略、运营推广方式。当然它们之间也可以考虑异业合作。
          • 参照品可以跨界去找，很多创新是通过跨界学习借鉴而来的
            • 例如，微信红包是从国内过年发红包的传统中得到的启发；婴儿保温箱的发明是从小鸡孵化器得到的创新灵感；可口可乐可以学习借鉴江小白的文案设计、营销方式。
      • 竞品初选
        • 分析的目的
          • 决策支持
          • 预警避险
          • 初选策略
            • 初选类别
              • 品牌竞品
              • 品类竞品
              • 替代品
            • 选择原则
              • 市场份额
                • 取同一个目标市场中市场份额比较大的前几名，特别是排名第一位、第二位的产品
              • 大公司背景
                • 有的同类产品虽然当前不够成熟，但如果有大公司背景，很有可能迅速做大，所以不能忽视
              • 用户反馈
                • 针对我们产品要满足的需求，我们的目标用户选择了哪些产品来满足那些需求？哪些产品的用户数量最大？哪些产品最受用户欢迎？
              • 跨界替代品
                • 针对我们产品要满足的需求，我们的目标用户选择了哪些产品来满足那些需求？哪些产品的用户数量最大？哪些产品最受用户欢迎？
          • 学习借鉴
            • 初选策略
              • 初选类别
                • 品牌竞品
                • 品类竞品
                • 参照品
              • 选择原则
                • 市场份额
                  • 品牌竞品、品类竞品当中市场份额领先的竞争对手，其能够领先必有过人之处，要善于从领先的竞争对手身上学习
                • 跨界参照品
                  • 跨界参照品可以给我们产品设计方面的启发，帮助我们进行产品设计方案的创新
                • 产品鼻祖
                  • 产品鼻祖就是最早开创某一产品品类的产品
                    • 例如，微博类产品的鼻祖是Twitter；团购类产品的鼻祖是Groupon；移动支付的鼻祖是PayPal；手机红包的鼻祖是微信红包，其灵感来源是实物红包，这是中国原创的
                  • 为什么要选择产品鼻祖做竞品呢？
                    • 该产品之所以能成为鼻祖，是因为它率先满足了特定用户群的某种需求，研究它有助于我们更深入地理解用户、理解需求，有助于我们抓住该产品的关键成功因素。
      • 竞品精选
        • 不能跳过“竞品初选”的步骤！ 在工作实践当中，通常需要从初选竞品中选择3个左右的竞品进行深入分析。那到底该选择哪些竞品进行深入分析呢？其实这是优先级的问题。
        • 典型场景
          • 竞争激烈的“红海”
            • 已有很多“品牌竞品”，若你的产品在市场上排名第4位，你要制定竞争策略超越对手，那一般会选品牌竞品的前3名。
          • 在同类产品中遥遥领先
            • 竞品分析目标是监测对手并预警
            • 除了注意品牌竞品中排行第2位的产品，防止被超越，还要考虑从“品类竞品”“替代品”中寻找潜在竞争对手，特别是“替代品”中的“跨界杀手”
          • 还没开始生产，现处于立项阶段
            • 那么挑选竞品时，眼界可以放宽一点，“品牌竞品”“品类竞品”“替代品”都可以考虑，关键是看看有哪些产品解决了用户的相同需求
          • 具备“礼品”“奖品”的属性
            • 则要考虑“预算竞争者”
          • 学习借鉴
            • 最好选不一样的竞品种类，因为同一类产品通常同质化现象很严重，选其他竞品种类更有可能激发新的想法
    • 要点小结
      • 选择不同的对手会得到不同的竞争策略，获得的分析结论也会差别很大
      • 竞品的种类分为品牌竞品、品类竞品、替代品、参照品
      • 根据竞品分析的目的初步选择竞品，竞品分析的目的不同，选择的竞品也可能不同
      • 行业领先者要特别警惕“跨界杀手”
      • 参照品可以跨界去找，很多创新是通过跨界学习借鉴而来的
      • 竞品的数量不是越多越好，抓住重点竞品进行深入分析即可
      • 不能跳过“竞品初选”的步骤！不要凭直觉直接选择竞品，这样容易遗漏重要的竞品
      • 很多产品之所以失败就是因为对竞争对手“看不见”“看不起”“看不懂”“来不及”。
      • 竞品是动态变化的，在产品的不同阶段做竞品分析，选择的竞品可能是不同的。
  • 确定分析维度
    • “五事”即“道、天、地、将、法”，分别指政治、天时、地利、将帅素质、军事体制5个方面。而“七计”是由“五事”演绎而来的，指从7个方面即双方政治清明、将帅素质、天时地利、法纪严明、武器优良、士卒训练有素、赏罚公正来分析敌我双方的情况。孙子曰：“吾以此知胜负矣。”
    • 多维视角
    • 产品视角
      • 做得怎样？
        • 功能
          • 亲自体验竞品，快速了解主要功能
          • 抓住关键功能进行功能拆解，可以拆解出1级功能、2级功能，甚至3级功能。
          • 做功能对比与分析
        • 用户体验
          • 因为用户体验是指用户主观的感受，所以这部分的评估采用打分制。例如，5分表示非常好，3分表示一般，1分表示很差。也可以用打星的数量代表分数，如图2-12所示。 因为用户体验是指用户主观的感受，所以这部分的评估采用打分制。例如，5分表示非常好，3分表示一般，1分表示很差。也可以用打星的数量代表分数，如图2-12所示。
          • 交互设计
          • 信息架构
          • UI设计
      • 如何做到？
        • 团队背景
          • 人才构成
            • 因为用户体验是指用户主观的感受，所以这部分的评估采用打分制。例如，5分表示非常好，3分表示一般，1分表示很差。也可以用打星的数量代表分数，如图2-12所示。
          • 资金优势
            • 因为用户体验是指用户主观的感受，所以这部分的评估采用打分制。例如，5分表示非常好，3分表示一般，1分表示很差。也可以用打星的数量代表分数，如图2-12所示。
          • 资源优势
            • 因为用户体验是指用户主观的感受，所以这部分的评估采用打分制。例如，5分表示非常好，3分表示一般，1分表示很差。也可以用打星的数量代表分数，如图2-12所示。
          • 技术背景
            • 因为用户体验是指用户主观的感受，所以这部分的评估采用打分制。例如，5分表示非常好，3分表示一般，1分表示很差。也可以用打星的数量代表分数，如图2-12所示。
        • 技术
          • 主要是研究竞品采用了哪些关键技术来提升用户体验，该技术是否申请了专利、是否有技术壁垒等
          • 还可以收集竞品的技术合作伙伴信息及其技术变革史帮助分析。
            • 例如，从QQ的介绍页面（如图2-13所示）可以看出QQ采用了GIPS语音引擎技术，该技术使QQ的语音通话质量达到一流水准。[插图]图2-13 QQ介绍页面著名的语音聊天工具Skype所使用的语音引擎也是GIPS，如果你做的产品包含语音通话功能，也可以考虑使用GIPS。
        • 市场推广等
          • 研究竞品的市场推广策略时，可以采用经典的营销组合策略4P框架
            • 
            • 产品（Product）
              • 注重开发功能，要求产品有独特的卖点。
            • 价格（Price）
              • 根据不同的市场定位，制定不同的价格策略。
            • 渠道（Place）
              • 企业并不直接面对消费者，而是注重经销商的培育和销售网络的建立，企业与消费者的联系是通过经销商建立起来的。
            • 促销（Promotion）
              • 企业注重以销售行为的改变来刺激消费者，以短期的行为（如打折、买一送一、营销现场气氛等）吸引其他品牌的消费者或引导提前消费来促进销售额的增长。
      • 为什么这么做？
        • 战略定位
          • 
          • 防御者
          • 探索者
          • 分析者
          • 反应者
        • 用户情况
          • 这一维度主要关注竞品以下几个方面的问题： ● 竞品的目标用户是谁？有哪些关键特征？与自己产品的目标用户群一致吗？ ● 竞品的用户数据，包括活跃用户数、付费用户数、ARPU值等。 ● 用户对竞品优、劣势的看法。 ● 用户喜欢产品的哪些功能？不喜欢产品的哪些功能？
        • 盈利模式
          • 简单来说，盈利模式就是分析产品是怎么赚钱的。
          • 盈利模式≠商业模式
          • 商业模式
            • 创造价值
            • 传递价值
            • 获取价值
              • 盈利模式是获取价值
              • 互联网产品典型的盈利模式有以下几种
                • 付费
                  • 例如，App Store上的付费App。
                • 免费增值
                  • 基础功能免费，增值服务收费。例如，迅雷、QQ、网盘、游戏，软件本身可以免费使用，但要使用高级功能、增值服务就要付费。
                • 诱钓
                  • 也称为剃刀与刀片模式，通过廉价甚至免费的产品来促进用户在未来重复购买相关产品。吉列剃须刀率先使用这种盈利模式，它的剃须刀架是免费的，主要靠剃须刀片挣钱。后来被很多硬件厂商借鉴，如打印机（打印机低价，靠墨盒耗材挣钱）、小米手机（手机低价，靠配件与服务挣钱）等。
                • 广告
                  • 例如，今日头条、百度搜索、360导航等。
                • 电子商务
                  • 例如，京东、当当、小红书等。
                • 渠道分成、佣金
                  • 例如，苹果的App Store、中介平台等
                • 沉淀资金
                  • 这种盈利模式比较隐蔽，有的平台利用用户在平台上的留存资金（即沉淀资金）投资赚取收益，一些电商平台用账期压供应商货款从而用这些沉淀资金赚钱。如OFO,摩拜单车
                • 以上这些盈利模式都有个共同的前提
                  • 用户量要足够大，这样盈利模式才有效。所以很多互联网公司的策略都是先跑马圈地、扩大用户量再想办法挣钱。
      • 下一步怎么做？
        • 布局规划
          • 要用发展的眼光看竞品，不要把现在的竞品当成你的产品发布时会遇到的竞争对手！
          • 做竞品分析时，就像下棋不要只看到棋盘当前的格局一样，要往后多考虑几步，猜测对手后面几步的策略。也就是说，在做竞品分析时，要通过分析竞品的布局规划，猜测竞品下一步会做什么、下一步将如何做。
          • 竞品的布局规划可以通过竞品公司的招聘信息、融资、收购、专利申请、财报等进行推测。
    • 用户视角
      • 用户视角就是站在用户的角度，看用户在选择产品时会关注哪些方面。
      • 我们可以从用户视角进行竞品分析，对比评估我们的产品与竞品的竞争力，并制定竞争策略。
      • $APPEALS
        • 8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位 
        • $-价格
          • 这个要素反映了客户希望为一个满意的产品/服务支付的价格
          • 价格比较
          • 技术
          • 低成本制造
          • 物料
          • 人力成本
          • 制造费用
          • 经验
          • 自动化程度
          • 简易性
          • 可生产性等
        • A-可获得性
          • 这个要素描述了客户能否方便地获得产品与服务
          • 购买过程
          • 预售的技术支持和示范
          • 购买渠道/供应商选择
          • 交付时间
          • 客户订制能力等
        • P-包装
          • 这个要素描述了用户期望的产品设计质量、特性和外观等视觉特征。
          • 视觉比较
          • 样式
          • 模块性
          • 结构
          • 颜色
          • 图形
          • 工艺设计等方面
        • P-性能
          • 这个要素描述了用户对这个产品的功能和特性的期望
          • 规格比较
          • 产品的工作性能怎样？
          • 产品是否具备所有的必需的和理想的特性？
          • 它是否提供更好的性能？
            • 速度
            • 功率
            • 容量等
        • E-易用性
          • 这个要素描述了产品的易用属性
          • 感觉比较
          • 对产品的舒适度
          • 学习便利性
          • 文档
          • 支持
          • 人性化显示
          • 输入/输出
          • 接口
          • 直观性等
        • A-保险性
          • 这个要素通常反映了产品在可靠性、安全性和质量方面的保证。
          • 顾虑和响应
          • 保证
          • 鉴定
          • 冗余度
          • 强度
        • L-生命周期成本
          • 这个要素描述了客户在使用产品时整个生命周期的成本
          • 真实成本比较
          • 安装成本
          • 培训成本
          • 服务成本
          • 供应成本
          • 能源效率
          • 价值折旧
          • 处理成本等
        • S-社会接受程度
          • 这个要素描述了影响客户做出购买决定的其他影响因素
          • 其它方面的影响
          • 口头言论
          • 第三方评价
          • 顾问的报告
          • 形象
          • 政府或行业的标准
          • 法规
          • 社会认可
          • 法律关系
          • 产品义务等
      • $APPEALS要素评分表的注意事项
        • 权重
          • 由客户填写，体现了客户对不同分析维度的重视
        • 客户期望值
          • 体现了客户对该分析维度的期望值（需求程度），了解客户的期望值可以帮助我们抓住关键问题。
    • 如何选择分析维度
      • 选择分析维度时，不需要面面俱到。可以根据竞品分析的目标、产品的关键成功因素选择一些维度进行重点分析。
      • 分析维度是由竞品分析的目标决定的
      • 不同的产品类型，分析的侧重点也会不同
        • 
      • 产品的关键成功要素不同，分析的侧重点也会不同
        • 产品的关键成功要素
          • 
          • 运营驱动
            • 大型的产品如淘宝、滴滴打车，发展中的产品如58到家、摩拜单车等，这种产品交互敏感性低，效率敏感性高。也就是说，要使这种产品成功，不是把产品App本身的使用体验打造到极致就可以，运营会更关键
          • 技术驱动
            • 像讯飞输入法、无人驾驶汽车、搜索引擎等产品，技术门槛比较高，技术是关键成功要素。
          • 体验驱动
            • 很多工具类产品，像墨迹天气、有道云笔记、美图秀秀等，交互敏感性高，用户更看重使用体验。
          • 资源驱动
            • 像12306这样有垄断资源的产品，或QQ和航旅纵横等拥有关键数据资源的产品，就构成了竞争壁垒。
    • 要点小结
      • 可以从产品视角或用户视角来做竞品分析。
      • 产品视角从产品的成功因素进行分析：功能、设计、技术、市场、战略定位等。
      • 用户视角从用户选择产品时关注的方面进行分析，以$APPEALS作为分析框架。
      • 可以把产品视角或用户视角列出的分析维度当作检查清单，以免遗漏。
      • 不同的产品类型，其分析维度也不同。
      • 产品即服务。
      • 产品的关键成功要素不同，其分析维度也会不同。
      • 分析维度不需要面面俱到，根据竞品分析的目标、产品的关键成功因素进行重点分析。
  • 收集竞品信息
    • 网络天下
    • 心理准备
      • 获取竞品信息的方式没有秘籍可言
      • 好的信息，需要付出代价
      • 不是所有的信息都可以获取到
      • 要学会在信息不充分的情况下做竞品分析、做决策。要不会延误战机
    • 竞品信息的来源
      • 按获取方式分类
        • 竞品官方公开资料
          • 官网、官方微博、官方公众号
          • 媒体报道、CEO访谈、高管微博
          • 产品下载、产品文档、FAQ、用户论坛、用户交流群、客服热线
          • 产品广告、产品发布会、展览会、推广活动
          • 公司财报、财报解读
          • 招聘广告
          • 内部出版物
        • 第三方渠道
          • 行业媒体、行业协会
          • 线下行业峰会、展销会
          • 公司内部渠道（销售部、市场部、运营部、战略部门、情报部门、管理层）
          • 第三方评测机构
          • 第三方数据库
          • 合作伙伴、供应商
          • 搜索引擎
          • 专利机构
          • 证券交易所、投资银行的报告
          • 政府部门的统计资料
          • 案例研究和论文
        • 自己动手收集的第一手资料
          • 亲自体验
          • 实地考察
          • 用户访谈
          • 问卷调查
          • 反向工程
      • 按照分析维度分类
        • 团队背景
        • 战略定位
        • 产品对比
        • 用户情况
        • 盈利模式
        • 市场推广
        • 布局规划
        • 技术
      • 竞品信息来源的说明
        • 行业媒体与社区
        • 常用的数据来源
        • 专利机构
          • 全球竞争的不断激化，对知识产权的保护日益严密，跟踪、研究、分析竞争对手的专利发明已成为获得竞争优势的一个重要手段。
          • 通过对竞品公司的专利的数量和种类的分析，可以了解竞品公司对某项技术的兴趣和投入，以及其愿意继续进行探索的程度。
          • 只有对这些基本信息进行深层次分析，才能得到更有价值的扩展信息，如技术信息、产业发展现状、技术发展的背景信息、对发明的详细描述、正在从事这些尖端工作的人员、处在技术前沿的国家、专利开发的时间长短、从研究开发到商业化的时间长短、重要性正在上升和下降的技术有哪些、从事类似研究或生产同样产品的公司之间的关系等。
          • 专利检索及分析的几个方面
            • 根据专利的时间与数量判断竞争对手的技术研发目标与方向
            • 根据专利申请成功率了解对手技术发展的进度
            • 根据国外专利申请数量判断对手涉及国际市场的深度与广度
            • 若竞争对手收购了其它领域的技术专利，意味着其要向该领域拓展
            • 通过与对手的专利数量与种类进行对比，了解竞争对手的技术特点与实力，以及自己的优势及劣势。
        • 反向工程
          • 缩短产品开发周期
          • 鉴别产品设计的关键特点
          • 确定产品设计应当避免的错误
          • 建立产品标准
          • 测试当前产品的不足
          • 可以用于保护自身的知识产权
        • 公司内部渠道
          • 内
            • 拼尽全力
          • 外
            • 用尽所有可用资源
        • 情况部门
          • GTM
        • 亲自体验
          • 抽出时间自己亲自使用产品与竞品，与用户进行直接交流
        • 非正式渠道
          • 知乎
            • 可以看到很多讨论产品的话题
          • 找规律
            • 订单号、流水号
            • 通过竞品的更新频率与功能分布情况，可以推测对方的开发力度
            • 通过分析网站流量、网站内容更新速度、活动开展情况，可以了解对方的运营推广力度
          • 人脉
          • 全员情报员
          • 套话
            • 假装成客户，打电话向竞品的客服套话，以了解竞品新功能的推出时间。
          • 假招聘
          • 假合作
          • 假招标
          • 无间道
          • 暗道
          • 挖墙脚
          • 垃圾桶与废弃物
    • 要点小结
      • 不是所有竞品信息都能获取到，要学会在信息不充分的情况下做竞品分析、做决策
      • 竞品信息来源可以按获取方式分为竞品官方公开资料、第三方渠道、自己动手收集的第一手资料
      • 竞品信息收集渠道分为正式渠道与非正式渠道
      • 当个人的信息来源比较有限、获取不到想要的信息时，可以借助内部渠道获取
      • 通过亲自体验自己的产品与竞品，可以获得第一手资料
      • 竞争对手可能会通过非正式手段来收集你产品信息
  • 信息整理与分析
    • 信息的分析是指对原始信息进行整理、归纳、推理，使信息转化为有价值结论的过程。
    • 抽丝剥茧
    • 常见误区
      • 重收集轻处理、重罗列轻分析
    • 信息整理
      • 工作内容
        • 集中
          • 将多处来源的信息集中到一起
        • 分类
          • 根据竞品的名称或分析维度对信息进行重命名，并将其分到所属类别
        • 筛选
          • 在多条重复的信息当中筛选出重复的信息
        • 组合
          • 把不同信息组合在一起马便于证伪
        • 评级
          • 评价信息源的可靠性和资料的准确度
          • 信息源的可靠性
            • 该渠道过去所提供的信息的质量
            • 该渠道提供信息的动因
            • 该渠道是否拥有该信息
            • 该渠道的可信度
            • 通过这些标准，可以有效去除一些虚假信息，甚至是竞争对手有意泄漏的虚假信息，避免被误导
              • 信息快速评级表
                • 信息源的可靠性
                  • A-完全可靠
                  • B-通常可靠
                  • C-比较可靠
                  • D-通常不可靠
                  • E-不可靠
                  • F-无法评价可靠性
                • 信息的准确度
                  • 1-经其它渠道证实
                  • 2-很可能是真实的
                  • 3-可能是真实的
                  • 4-真实性值得怀疑
                  • 5-很不可能
                  • 6-无法评价真实性
              • 评价原则
                • 对于会影响重要决策的关键信息，应选择多个相互独立的信息源
                • 在竞品分析报告中标注信息来源
    • 信息分析
      • 空-雨-伞思考方式
        • 思考过程
          • 抬头看天，发现天空中的云朵有些异样，乌云密布
            • 空=事实=现在的情况，基于事实的所见所知
          • 解释为“好像要下雨了”
            • 雨=解释=对此情况的解释，看穿本质、理出重点，是基于事实思考得出的结果
          • 根据这一解释，判断应该采取“带伞出门”的行动
            • 伞=行动=根据此解释得出的结论/下一步行动计划
      • 分析方法
        • 比较法
          • 与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析得出优势、劣势
        • 矩阵分析法
          • 以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位、特色或优势
        • 竞品跟踪矩阵
          • 跟踪产品的历史版本，找到竞品各版本的发展规律，以推测竞品下一步的行动计划
        • 功能拆解
          • 把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能，甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏。
        • 探索需求
          • 挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力
        • PEST分析
          • 对宏观环境进行分析，以便找出机会、威胁
        • 波特五力模型
          • 波特五力模型用于对行业环境进行分析，从而评估某一行业的吸引力和利润率
        • SWOT分析
          • 通过SWOT分析找出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略。 《孙子兵法》通过五事七计来分析敌我双方的优势、劣势、机会、威胁，然后判断战争胜负。 孙子曰：吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之
          • 优势（Strength）
          • 劣势（Weakness）
          • 机会（Opportunity）
          • 威胁（Threat）
          • 竞品分析逻辑
            • 通过比较自己的产品与竞品，找出内部优势和劣势；
              • SW:主要着眼于产品自身的表现及其与竞品的比较
            • 通过宏观环境分析、行业环境分析、竞争对手分析找出外部的机会和威胁。
              • OT:主要着眼于外部环境的变化及对产品的可能影响
            • 将优势、劣势、机会、威胁依照矩阵形式排列
            • 然后用系统分析的思想，匹配各种因素并加以分析，从而得出一系列的结论，比如竞争策略、行动计划。
    • 要点小结
      • 收集到的信息如果只是简单罗列出来而未经过分析，则不能作为决策的参考依据
      • 信息的筛选应互为比照，多渠道相互验证
      • 信息评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。
      • 可以按“空·雨·伞”的思考方式来做竞品分析
      • 通过SWOT分析得出优势、劣势、机会、威胁，以便制定竞争策略
  • 总结报告
    • 价值驱动
    • 有价值，可操作性
      • 竞品分析要为产品服务，要以价值驱动。
      • 总结出对产品有价值的结论
    • 竞品分析的总结与结论
      • 竞品分析的目的与目标
        • 做竞品分析的目的
          • 决策支持
            • 目标
              • 该不该做
                • 判断是否该进入一个新市场，是否该做一个新产品
              • 产品定位
                • 帮助新产品找准定位，找到细分市场，避免与行业巨头正面竞争
              • 提炼卖点
                • 在产品销售、竞标时提炼卖点，帮助销售人员卖出产品
              • 制定竞争策略
                • 通过竞品分析，制定产品的竞争策略
                • 典型的竞争策略
                  • 基于SWOT分析得出竞争策略
                    • 扬长
                      • 发挥优势
                      • SO战略
                        • 增长型战略
                        • 依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态
                    • 避短
                      • 规避劣势
                      • WO战略
                        • 扭转型战略
                        • 利用外部机会，克服内部劣势，机不可失
                    • 趋利
                      • 抓住机会
                      • ST战略
                        • 多种经营战略
                        • 依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战
                    • 避害
                      • 避开威胁
                      • WT战略
                        • 防御型战略
                        • 减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息
                  • 波特竞争策略：专注、成本领先、差异化
                  • “抄超钞”：先“抄”，再“超”，然后得到“钞”
                  • 柔道战略：小公司如何以小博大，应对巨头的竞争
                  • 颠覆式创新：颠覆性产品能够开辟一片新的市场---新市场颠覆（New-market Disruption）；或者能给现有产品提供一个更简单、更便宜或更方便的替代品-低端颠覆（Low-end Disruption）
          • 学习借鉴
            • 目标
              • 抄超钞
                • 通过分析业界的成功产品，找到产品机会，先“抄”再“超”，从而得到“钞”
              • 标杆比较
                • 与业界标杆比较，发现差距，取长补短
              • 差距追赶
                • 借鉴竞品，帮助形成产品的功能列表
                • 为功能的原型设计提供参考
                • 学习竞品的运营推广手段
          • 市场预警
            • 目标
              • 宏观环境预警
                • 发现政治环境、经济环境、技术环境和社会环境的异动
              • 行业环境预警
                • 发现供应商、客户、现有竞争者、新进入者和替代者的异动
              • 竞争对手监测
                • 监测竞品的市场表现、竞品的推广手段、新竞争对手的出现
      • 竞品分析的总结与结论要围绕竞品分析的目标去写，这样才不会失去价值
        • 
    • 要点小结
      • 不忘初心，方得始终
      • 竞品分析要为产品服务，要以价值驱动
      • 总结报告是竞品分析最关键、最有价值的一步
      • 竞品分析的总结与结论要围绕竞品分析的目标来写
      • 基于SWOT得到的竞争策略不一定是可行的、靠谱的，只是给了我们参考的选项，启发我们的思路，还要进一步评估这些选项，然后再做决策
      • 制定竞争策略的过程与进行竞品分析的步骤是一致的
• 竞品分析工具箱
  • 精益画布
    • 精益画布是什么
      • 管理大师德鲁克说过：当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争
      • 不产品经理在规划、分析一个产品时，要意识到：你在做的“产品”（解决方案、功能、特性）不是产品，整个商业模式才是产品！
        • 什么是商业模式？
          • 关于企业或产品如何“创造价值”“传递价值”“获取价值”的综合内容。
          • 这个定义涉及做产品最核心、最本质的东西，包含三层意思：
            • 创造价值
              • 商业存在的基础是企业通过生产产品或提供服务，为用户提供某种价值。用户要认可这种价值，或者说，占企业（产品或服务）要满足用户的某种需求，如提供便利、降低成本等。
            • 传递价值
              • 把创造出来的价值传递给用户，也就是产品或服务通过何种渠道到达用户，让用户知晓、感受、使用，并保持连接。
            • 获取价值
              • 在向用户创造价值和传递价值的过程中获取属于自己的价值。
                • 作为一个商业组织，必须要考虑如何优化成本结构、如何定价、如何获取利润等问题，也就是为自己获取价值。
          • 商业模式的规划与分析有两种经典的工具
            • 商业模式画布
              • 
            • 精益画布
              • 
              • 问题
                • 目标用户最需要解决的3个问题是什么？用户有哪些痛点？
              • 用户细分
                • 你的目标用户是谁？这些用户有哪些关键的特征？
              • 独特卖点
                • 为什么用户要选择你的产品而不选竞品？你能以清晰、独特、令人印象深刻的方式说明为何你的产品更加优异或者卓尔不群吗？
              • 解决方案
                • 你能为现存问题找到正确的解决方案吗？
              • 创造价值
              • 渠道
                • 如何将产品或服务送到用户手中，又如何收取用户支付的款项？如何与用户保持连接？
              • 关键指标
                • 哪些数据指标能让你了解产品的真实状况？
              • 传递价值
              • 竞争壁垒
                • 如何为产品构建“护城河”？无法被对手轻易复制或买去的竞争优势有哪些？
              • 成本分析
                • 做这个产品的直接成本和间接成本都有哪些？
              • 收入分析
                • 产品如何赚钱？收入能大于成本吗？何时能达到盈亏平衡？
                • 获取价值
    • 作用
      • 产品商业模式的规划与分析的经典工具
      • 帮助产品经理更全面地思考、决策，从系统、商业的角度来规划产品、分析产品、建立产品的全局观
        • 产品全局观
          • 用户需求
          • 技术可行性
          • 商业可行性
        • 对于产品经理而言，如果缺乏产品全局观，在分析产品时会没有头绪或者遗漏一些重要方面。
        • 具备商业思维、拥有产品全局观，是产品经理区别于产品助理的重要标志
        • 产品经理的必备神器
        • 精益画布如何帮产品经理建立产品全局观
          • 
          • 问题
          • 用户细分
          • 独特卖点
          • 解决方案
          • 用户需求
          • 竞争壁垒
          • 技术可行性
          • 关键指标
          • 渠道
          • 成本分析
          • 收入分析
          • 商业可行性
      • 适用场景
        • 产品规划
          • 编写BRD(商业需求文档)、立项报告、商业计划书，向老板或投资人介绍产品的商业模式
        • 分析竞品的商业模式
          • 在进行竞品分析时，用精益画布可以比较全面地分析竞争对手的产品
        • 交流讨论
          • 通过与他人交流讨论得到反馈，在交流中与团队成员达成共识，不断修改产品方案，使其日趋完善
    • 案例
      • 摩拜单车
        • 
    • 要点
      • 精益画布的工具与方法
        • 
        • 问题
          • 黄金思维圈
            • 
            • Why为什么？
              • 目的、理念
            • How怎么做？
              • 方法、措施
            • What是什么？
              • 现象、成果
            • Why的挖掘是动力的来源
              • 普通人从what思考：我应该做什么？
              • 而高手会从why思考：为什么要做？
          • 5Why分析法
            • 5why分析法定义
              • 5why分析法是一种问题解决方法，旨在通过连续提问“为什么”来深入挖掘问题的根本原因。
                • 它可以帮助我们发现问题的本质，并提供有效的解决方案。
                • 通过逐层追问“为什么”，我们可以逐步揭示问题症结所在，避免只针对问题表象进行应急处理。
                • 它是世界上最为常用和有效的问题诊断和解决方法之一。
              • 5why分析法的过程
                • 第一层：为什么出现了这个问题？
                  • 根据问题的具体情况进行描述，明确问题的现象。
                    • 描述问题的发生时间、地点和具体表现形式。
                    • 归纳问题的共性和特殊性。
                • 第二层：为什么会导致这个问题？2
                  • 定位问题导致的原因，找出问题的根本源头。
                    • 分析问题产生的各种可能原因。
                    • 探究导致问题的内外因素。
                • 第三层：为什么会出现这些原因？
                  • 对问题的导致原因进行进一步拆解和分析。
                    • 进一步细分原因，阐明其具体症结所在。
                    • 探讨各个原因之间的关联性和影响因果关系。
                • 第四层：为什么引起了这些原因？
                  • 挖掘问题背后的深层次原因，找出潜在问题。
                    • 与导致原因相关的因素和条件。
                    • 推测导致原因的根本根源。
                • 第五层：为什么存在这些条件和因素？
                  • 从更宏观的角度进行分析，挖掘整个问题背后的根本问题。
                    • 分析问题的宏观背景和环境。
                    • 探究导致问题的结构性问题。
                    • 思考问题的整体性和系统性。
                    • 确定解决问题的根本对策。
              • 5why分析法的优点和应用
                • 优点
                  • 可以深入挖掘问题的真正原因，找出问题的根本所在，而非仅仅应对问题的表面症状。
                  • 可以发现潜在的问题和潜在的隐患，避免问题的反复出现。
                  • 可以帮助团队形成共识，凝聚力量共同解决问题。
                  • 可以提高问题解决的效率和质量。
                • 应用
                  • 在质量管理中，用于分析产品缺陷和质量问题的根本原因。
                  • 在项目管理中，用于识别和解决项目进展受阻的问题。
                  • 在团队管理中，用于找出团队内部协作和沟通问题的根源。
                  • 在服务行业中，用于分析客户投诉和不满意的原因，并提供改进方案。
          • 人性级需求
            • 内涵的演化
              • 人类对需要问题认识范畴的不断突破，经历了由浅到深、由抽象到具体的演化过程。具体地说，经历了从抽象学科的心理学、哲学和社会学演化到具体学科的经济学和消费者行为学这一逻辑演绎过程。最早研究需要问题的是心理学和哲学，以心理学和社会学的角度对它的研究最为深人。由于心理学、哲学和社会学对“需要”的解释较为抽象，随着学科细分和对“需要”认识的层次性内涵的不断突破，消费者行为学对“需要”内涵的认识突破了原来的抽象含义，对人性需要内涵的描述也越来越具体。
              • 1.心理学视角。心理学对人性需要内涵的研究多是从人性需要心理开始的，心理学研究人性需要心理的优点在于它倾向于人性本能的研究，因而具有普适性和必然性。凡心理学揭示出来的人性需要的内容，在任何国家、民族的每一个人身上都适用。因而，它是研究人类社会发展规律的依据。心理学对需要的解释很多并且使用非常活跃，儿乎每一门分支都有自己关于需要的定义。如普通心理学定义‘需要是有机体的内部环境和外部生活条件的需求在人脑中的反映”;社会心理学定义‘需要是个体在社会生活中缺乏某种东西在人脑中的反映。”西方著名心理学家马斯洛对需要问题作过系统的研究，他认为人类在不同阶段具有不同的需要，按其重要程度进行排列，分别是生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。烤国内学者谭俊杰(1998)从心理学概括需要的含义“需要就是人对某种目标的渴求和欲望，是一种没有得到某些基本满足的感受状态。”总之，心理学对需要内涵的描述过于抽象，而且基本是指很长时间的状态，而在实际生活中，心理学对人性需要内涵的研究结论亦不能快速转化为消费市场的经济应用。
              • 2.哲学视角。19世纪初，随着马克思、恩格斯对需要下定义：“需要是人对物质生活条件和精神生活条件依赖关系的自觉反映。”需要在哲学范畴的研究开始形成。在我国，上世纪九十年代后，哲学界掀起一股研究需要内涵的热潮，取得了许多重大成果，大致分为三个方面:一是人的需要是人的本质;二是需要是人类社会产生和发展的根本动力;三是需要范畴在历史唯物主义中的地位。马克思、恩格斯经过多年的社会实践和理论探索找到自己理论的前提和出发点一需要，从而建立起新的逻辑和构筑起新的体系。唯物史观并不是从生产力和生产关系开始的，生产力和生产关系有其来自历史主体上的内在根据;离开需要，就无法解释生产力和生产关系何以形成。所以，需要是历史唯物主义中的一个根本性范畴，它在整个理论体系中占有不可忽视的地位。袁贵仁(1988)从哲学概括需要的含义‘需要作为一般范畴，是包括人在内的一切生物有机体具有的一种特质，这是有机体为了维持正常运转(生存、发展)必须与外部世界进行物质、能量、信息交换而产生的一种摄取状态。”王伟光(1999)从历史观的角度来审视需要的内涵，他认为从历史观角度来看，人的需要实质上是人的生命活动的表现，并且认为需要是利益的前提和基础。
              • 3.社会学视角。马克思指出：“我们的需要是由社会产生的，因此，我们对于需要是以社会的尺度去衡量的。这说明人的需要是社会的需要，人的需要是在社会中产生、发展和实现的，因此，社会学不能忽视需要的研究，应给予足够的重视。德国著名社会学家马克斯·韦伯对需要下的定义是：“需要是人生存的一种状态，它表现为人对客观事物的依赖关系。”1972年美国社会学家埃文(Ewen)在其著作《意识的首领》中自问自答:在今天的西方世界中谁是意识的首领了在今天的西方世界中没有第二个意识形态，只有一个意识形态，就是消费需要。著名社会学家郑也夫认为，在解释消费的时候，有很多问题待解决，比如人性需要、政府行为等，从人性需要研究消费问题是社会的进步，而现实中有很多人们不需要的东西被塞进了生活，很多需要的东西却无人供应、逐渐消失，乃至人们放弃或遗忘了最初的欲望和需要。郑也夫针对当前社会温饱基本解决这一现状，提出了人的三种需要:舒适、牛逼、刺激。舒适是排除了生理上的痛苦;牛逼即是炫耀与崇拜;刺激寓于生存当中，当温饱解决后，生存中的刺激少了，刺激的需要就提升了。
              • 4.经济学视角。从经济学角度讲，需要是一个重要的经济范畴。社会生产总过程中的四个环节，生产、交换、分配、消费如果离开人们的需要，就会变成没有‘任何意义的行为。人们的一切经济活动，总是和需要相联系的，都受需要的制约和支配。因此，经济学对需要内涵的研究，是很有理论意义和现实意义的。马歇尔在1890年发表的《经济学原理》一书中肯定地提出“经济学是一门研究财富的学问，同时也是一门研究人的学问。研究欲望及其满足，就是需要与消费的研究。”马歇尔从经济学概括需要的含义“需要是人与生俱来、通过活动不断产生，以矛盾状态表现出来并以交换关系为满足方式的人的生存状态。”马歇尔只是在经济学范畴内提出了需要的满足，并没有深人研究下去。国内消费经济理论的创始人
              • ，1993年发表的《消费需要论》主张经济学的研究必须以人为中心，并且将消费需要作为政治经济学研究的起点范畴，把消费需要及其满足程度不断提高作为整个消费经济学体系的主线和消费领域的主要规律。李炳炎1990年发表的著作《需要价值理论一富国裕民论》以需要一般作为社会主义政治经济学的起点范畴。他认为一切社会经济活动皆因需要而产生，劳动是满足需要和实现利益的手段，消费是需要的实现。所以，这就从根本上抛弃了传统经济学以物为中心、以物奴役人、人服从于物的出发点，代之而起的是以人为中心、物服从于人的需要。
              • 5.消费者行为学视角。消费者行为学认为影响消费者行为的因素有很多，在众多影响因素中，人的需要对于消费而言是起着非常重要的作用的，因为人的需要会产生某种动机，进而影响人们的行为。美国营销大师迈克尔·R·所罗门从消费者行为学概括需要的含义‘分析消费者的各种消费心理与消费行为现象，即消费者的购买动机，而这种动机由个人因素、环境因素和营销因素而激发。”正是由于行为学从个体需要不同得出人类行为变化的结论，打破了传统经济学理论关于人类行为不变的假设前提。行为经济学的一个基本理论:消费是收人和意愿(需要)两者的函数突破了传统经济学关于“消费是收人的函数”这一局限性。行为经济学的研究表明，消费者的购买行为除收人因素外，还取决于商品是否符合人性需要。尽管随着经济的发展，人们的收人水平有了大幅提高，在决定消费和储蓄上有了更多的自由。但同时，在人们的消费结构中，精神商品和心理商品支出的比重也显著增加，如某些体验服务、捐款等。在这种情况下，消费支出就不仅仅取决于收人水平或购买力的高低，而且还取决于消费者的意愿(需要)。
              • 6.一个综观视角。前文不厌其烦地列举不同学科的著名学者对需要内涵的揭示和概括，其目的就是探讨人们对这一概念内涵的揭示是否存在一些规律性的东西，从而进一步揭示这一概念的本质。从以上研究表明，不论是心理学、哲学、社会学还是经济学和消费者行为学，人们对需要内涵的揭示概括起来主要有:本性说、状态说、欲望说、动力说等，它们分别只是部分地揭示了需要的某种属性，但又都没有揭示出需要的全部内涵。人们目前对人性需要的理解之所以未能揭示出需要的内涵，是因为都是从某个角度观察的结果，不是全方位观察和考察得出的结论，因而只能是对需要的一种外在性的描述而已。综观哲学、心理学、、社会学、经济学和消费者行为学的研究视角，人性需要内涵的揭示应具体化和微观化，在市场经济体系里人性需要的内涵包括需要的质和量。需要的质是指“需要什么”，以人的感官和感觉需要的满足为理论起点;需要的量是指“需要多少”，以潜在需要转化为现实需求即突破需求的范围为理论起点。
            • 本质
              • 一般说来，人性需要不能靠从自然界取得现成物品来满足，而是要通过劳动去创造出物品来满足。物质生产不仅决定需要的内容和满足需要的方式，而且产生了新的需要。马克思、恩格斯指出“已经得到满足的第一个需要本身、满足需要的活动和已经获得的为满足需要用的工具又引起新的需要，这种新的需要的产生是第一个历史活动”。因此，人性需要本质上是社会性质的需要，受到各种因素的制约，如法律因素、道德因素、资源因素等。
              • “需要什么”绝不是每个人心里想要什么就可以得到什么的随心所欲的妄想。随着社会制度的发展，需要被满足的范围和程度在不断扩大，但是在一定的社会制度下，“需要什么”的范围受到社会道德因素约束、受到社会文化因素约束、受到社会法律因素约束等一系列非经济制度的约束“需要多少”也绝不是每个人的欲望都可以无限满足，从人类认识和改造大自然的能力和资源的稀缺性以及资源在代际之间的分布来看，人的需要不可能无限满足，受到资源稀缺的约束。
          • 需求链
        • 用户细分
          • 用户洋葱模型
          • 干系人地图
          • 影响地图
          • 用户标签
        • 独特卖点
          • 竞争导向
          • 客户导向
          • 战略画布
          • 战略一句话描述产品
            • 独特卖点+品类名称
            • 类比法
        • 解决方案
          • 火车模型
          • 需求优先级
          • KANO模型
          • PSPS模型
        • 渠道
          • AARRR
        • 关键指标
          • NPS
          • 数据分析
        • 竞争壁垒
          • 资金
          • 技术
          • 资源
          • 品牌
          • 网络效应
        • 成本分析
          • 比特世界
          • 原子世界
        • 收入分析
          • 延长价值链
      • 符合逻辑
        • 9个模块按顺序填写会更有逻辑
      • 多边用户
        • 平台类的产品，如“滴滴搭车”，会涉及多边用户：乘客、司机，所以在写精益画布时，要分别识别他们的需求。如果忽略了其中一方，在产品运营推广时可能因得不到他们的支持而遭遇失败。
      • 内容精炼
        • 用一句话说清楚一件事情很难，用一段话说清楚一件事情就简单许多。
        • 精益画布的空间限制刚好可以让你把精华部分提炼出来，不要超过一页纸
      • 不要把假设当真
        • 精益画布上写的那些内容，其实都是你的假设！未经过市场验证的假设！
        • 对于不确定性目标（需求模糊、目标不明确、创新型产品），应该按照精益创业的办法，快速低成本试错，先验证假设，找到正确的产品方向后，再逐步迭代改进。
    • 要点小结
      • 当今占企业间的竞争不是产品的竞争，而是商业模式的竞争
      • 你在做的“产品”不是产品，整个商业模式才是产品！
      • 商业模式是关于占企业或产品如何“创造价值”“传递价值”“获取价值”的综合内容
      • 商业模式画布更侧重于公司层面的商业模式，而精益画布更侧重于产品层面的商业模式
      • 产品全局观是指产品经理在思考与规划一个产品时，不仅要考虑用户需求与用户体验，还要考虑技术可行性与商业可行性
      • 精益画布可以帮助产品经理更全面地思考、决策，从系统、商业的角度来规划产品、分析产品，建立产品的全局观。
      • 在进行竞品分析时，用精益画布可以比较全面地分析竞争对手的产品
      • 在精益画布的“用户细分”中，如有重要干系人也要列出来。要充分考虑重要干系人的需求与期望，这样才能得到干系人的支持
      • 精益画布的9个模块有数字顺序，在填写精益画布或向别人介绍精益画布时，按照数字顺序会更有逻辑
      • 平台类的产品，会涉及多边用户，所以在写精益画布时，要分别识别他们的需求。如果忽略了其中一方，在产品运营推广时可能因得不到他们的支持而遭遇失败
      • 精益画布上填写的那些内容，其实都是你的假设！未经过市场验证的假设！
      • 对于不确定性目标，应该按照精益创业的方法，首先快速低成本试错，先找到正确的产品方向，再逐步迭代改进
  • 竞品画布
    • 作用
      • 
      • 帮助新手快速上手
        • 就像一个菜谱，把竞品分析的几个关键步骤固化在一张纸上作为模板，如竞品分析的SOP(标准操作流程)，对流程加以规范，帮助新手快速上手，以避免出现重大疏漏。
      • 提早验证思路
        • 相当于竞品分析报告的MVP(最小可用产品)，用来低成本快速验证竞品分析的思路是否正确，避免返工。
        • 如果领导让你写一份竞品分析报告
          • 可以先填写一份竞品画布，确认关键内容后再去着手做竞品分析、写竞品分析报告，这样可以避免你做的竞品分析不符合领导的需求
        • 如果你让下属做竞品分析
          • 你可以让他先填写一份竞品画布，确保他明了竞品分析的目标，并确定他选的竞品、分析的维度等与你的期望一致后再开始分析。
    • 精益画布与竞品画布案例
      • 知己
        • 用精益画布分析规划自己的产品
      • 知彼
        • 用竞品画布分析竞争对手的产品
    • 要点
      • 竞品分析的目标要明确，最好能够解决产品当前面临的问题
      • 选择竞品时先发散后收敛，初选阶段可以把眼界放宽，避免遗漏重要的竞品，精选阶段要收敛，聚焦到3个左右的竞品做重点分析
      • 分析维度取决于分析目标，最好写出分析维度的选择理由
      • 收集竞品信息时，除了常规渠道，还可以考虑合法的非正式渠道。找不到关键信息时，可以尝试在公司内部寻求帮助
      • 优势、劣势是占企业内部的，最好不超过5个
      • 机会、威胁是外部环境，最好不超过5个
      • 建议总结要具体，不要泛泛面谈，同时要考虑可操作性
  • 战略画布
    • 差异化
    • 战略画布是什么
      • 战略画布出自于《蓝海战略》一书。战略画布既是战略诊断框架也是战略分析框架，用于帮助企业建立强有力的蓝海战略。
      • 可以利用战略画布做竞品分析，图形化地描述产品与竞品在各竞争要素上的相对强弱表现
      • 战略画布能捕捉当前市场的竞争现状，使我们看清在产品、服务、配送等方面的竞争集中在哪些元素上，以及各个竞争对手在这些竞争要素上的表现。战略画布以可视化的图像形式展示了这些信息。
        • 
      • 不同行业的竞争元素通常不同：
        • 对于餐饮行业来说，主要竞争元素有：口味、价格、环境、卫生、服务、上菜速度、地段、停车便利性等。
      • 把产品在所有这些竞争元素上的得分点都描绘出来，连成一条曲线，叫价值曲线（Value Curve）
        • 价值曲线是战略画布的重要组成部分，它以图形的方式描绘出一个产品在各个竞争元素上表现的相对强弱程度，由此可以看出一个产品的战略轮廓
    • 作用
      • 制定“蓝海”战略
        • 红海
          • 竞争极端激烈的市场
          • 在“红海”市场里同质化竞争严重，利润会越来越少，到最后一些企业甚至要面临生存压力
        • 蓝海
          • 尚未开发的市场，打开一个未知的市场空间
          • 没有激烈的竞争，它代表着创新的需求，代表着高利润增长的机会。
          • 在这里，占企业没有竞争对手，可以专注为客户创造新的价值，因此通常可以获得高额回报
        • 通过“蓝海”战略摆脱竞争，创造新的价值，实现差异化和低成本，从而获取更高利润
      • 产品差异化创新
        • 在产品管理层面，可以应用战略画布实现产品差异化创新
        • 与其更好，不如不同
          • 大多数产品都深陷同质化竞争中，如果竞争对手已经取得了领先的竞争优势，与其想着更好，不如想想如何不一样。
          • 在战略画布中，先描绘竞品的价值曲线，然后在竞品价值曲线的基础上做“加减乘除”，这样可以描绘出与竞品完全不同的价值曲线。
    • 案例
      • 应用战略画布绘制差异化价值曲线的关键步骤如下：
        • 在战略画布的横轴上列出产品的主要竞争要素
          • 哪些因素会影响用户选择产品，影响用户体验？
          • 哪些因素会在你的产品与竞品竞争时影响产品成败？
          • 用$APPEALS方法
        • 根据竞品的表现，绘制竞品的价值曲线
          • 根据竞品在竞争要素上的表现，看其属于“高”“偏高”“偏低”“低”哪个区间，在对应区间标注记号
        • 在竞品分析的基础上，对这些基本竞争元素应用“加减乘除”的方法
          • 应用市场调查、用户研究、亲自体验、头脑风暴等方式，在竞品的价值曲线上，对这些基本竞争元素进行加减乘除
          • 加
            • 快捷酒店比星级酒店更快捷，特别是退房非常快，直接把房卡交给前台就可以离开了
          • 减
            • 快捷酒店不像星级酒店那样有豪华的大堂，只有简约的前台
          • 乘
            • 快捷酒店创新性地提供了钟点房服务；通过品牌连锁，统一装修风格、统一服务标准
          • 除
            • 快捷酒店没有游泳池、健身房、瑜伽课，房间也没有双人大浴缸、BOSE音响等，都不是必须品，把这些锦上添花的元素去掉后，价格就可以大大降低。
        • 绘制差异化的价值曲线
    • 要点
      • 罗列横坐标的竞争要素
        • 不同行业的竞争要素不同
        • 推荐从用户的角度考虑竞争要素，可能通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到竞争要素
        • 罗列竞争要素时，可能参考$APPEALS框架
        • 不同竞争要素的重要程度不同，要抓住主要的竞争要素
        • 发现新的竞争要素（创新点）往往是比较困难的，只通过用户访谈往往不能得到创新点，所以需要在创新思维下对用户痛点进行深刻洞察。
        • 《蓝海战略》有一句经典话语：永远不要问你的顾客要些什么！他们只知道他们看到的，他们不知道他们见不到的，而这往往正是顾客需要的。当你为他们创造出来，顾客发觉之后，他们就会说：“啊！这就是我想要的”
      • 标注竞争要素在纵坐标上的值
        • 绘制竞品的价值曲线时，我们要根据用户的评价或自己的亲自体验与感受来标注竞争要素在纵轴上的位置
        • 给自己的新产品绘制价值曲线时，要根据自己产品的定位以及目标用户的特征来判断竞争要素在纵轴上的位置
          • 如：吉利汽车的定位是“造老百姓买得起的汽车”，所以“价格”这个竞争要素就不能太高
        • 在标注竞争要素在纵坐标上的值时，我们应重点关注自己产品与竞品的相对值，而不要太纠结绝对值（如 价格应该属“高”）还是“偏高”
      • 绘制价值曲线
        • 绘制价值曲线时，不要为了差异化而差异化。如果不产生用户价值，差异化是无效的
        • 价值曲线中的空缺部分意味着市场中存在竞争空白，但是，这些空白处只有当用户需要这样的产品属性组合（竞争要素组合）时才能算作机会。
        • 不要为了创新而创新，能带来用户价值的创新才有意义
        • 如果几个产品的价值曲线非常相似，则表示他们之间的竞争关系很强，反之竞争关系则不强
        • 战略画布所反映的是某一时段内用户对竞品的感知，但市场不断变化，竞品也在更新换代，所以价值曲线也需要不断更新。
    • 要点小结
      • 与其更好，不如不同！
      • 战略画布是做产品差异化创新的有效工具
      • 价值曲线是战略画布的重要组成部分，它以图形的方式描绘出一个产品在各个竞争元素上表现的相对强弱程度，由此可以看出一个产品的战略轮廓
      • 在战略画布中，先描绘竞品的价值曲线，然后在竞品价值曲线的基础上做“加减乘除”，这样可以描绘出与竞品完全不同的价值曲线
      • 不同行业的竞争要素不同，推荐从用户的角度考虑竞争要素，可以通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到竞争要素
      • 罗列竞争要素时，可以参考$APPEALS框架
      • 不同竞争要素的重要程度不同，要抓住主要的竞争要素
      • 绘制价值曲线时，不要为了差异化而差异化。如果不产生用户价值，差异化是无效的
      • 不要为了创新而创新，能带来用户价值的创新都有意义
• 竞品分析的常用方法
  • 比较法
    • 简介
      • 与竞品做横向比较，帮助深入了解竞品，并通过分析找出优势、劣势
    • 使用场景
      • 打钩比较法
        • 功能
        • 配置
        • 特性
        • 通过对比产品与竞品的功能，可以全方位地了解功能分布，为自己产品的功能规划做参考
      • 评分比较法
        • 用户体验设计
        • $APPEALS
        • 通过比较可以清晰直观地发现产品与竞品之间的差异，并通过分析得到产品的优势与劣势
      • 描述比较法
        • 功能细节
        • 界面
        • 可以详细描述各竞品的具体表现、优缺点等
    • 使用方法
      • 打钩比较法
        • 
        • 在做功能比较时，可以在表格中加入“功能共有率”这一列
        • 功能共有率体现的是功能点在竞品中存在的比例（功能共有=提供某功能的竞品数量/全部竞品数量），它可以在一定程度上反映功能的重要性，帮助发掘同类竞品的核心功能，并发掘竞品的差异化功能
        • 注意事项
          • 如果产品功能比较复杂，还要拆解成2级、3级、4级功能，再横向对比
          • 我们产品的优势是功能性多。
            • 这里需要注意：功能多不一定是优势，甚至，大而全可能是劣势，因为大而全的产品往往会带来很多负面效果。比如：复杂、难用、BUG多、细节不精致......
          • 这些功能竞品都有，所以我们也要有：
            • 这点需要看情况，竞品的用户群、产品定位与你的产品不一定相同，把竞品的好功能加到你的产品上也不一定会得到用户的喜欢。
          • 功能梳理一定要细致、全面、不能遗漏
            • 相同的功能在不同竞品之间可能存在差异，比如可能存在功能相同但是名称不同的情况，需要仔细甄别，对于相同的功能点，应该将其合并成一个
          • 如果功能分解的表格很大，最好使用Excel
          • 功能对比之后要做小结，总结你进行比较之后的发现，比如：
            • 哪些功能是核心功能？
            • 哪些功能是竞品的特色？
            • 我们可以学习借鉴产品的哪些功能？
            • 在功能方面如何与竞品形成差异化？
      • 评分比较法
        • 
        • 这种方法通常给出1~5分的区间，根据产品中的某一方面或某个点的表现情况进行打分评估
        • 注意事项：
          • 最好请多个目标用户评分，并加权平均，避免带入个人偏见
          • 使用评分比较法时要给出参考标准，例如：做可用性评估时可以参考“尼尔森十大可用性原则”
          • 对比之后要做总结，找出产品的优势、劣势等
      • 描述比较法
        • 
        • 多用于功能细节和界面的比较，用文字、表格、图片等形式详细描述各竞品的具体表现、特点、优势、劣势等
        • 在呈现效果上，视频的呈现效果最佳，其次是动画、图片和表格，文字的表现效果最差。
        • 注意事项：
          • 描述比较法以定性分析为主，容易加入太多个人主观因素，导致分析结果不客观、不可信，所以要基于事实，多用截图、有数据支持、有逻辑的推导过程。
  • 矩阵分析法
    • 简介
      • 矩阵分析法也称2x2象限法、四象限分析法或定位网格，以二维矩阵的方式分析自己的产品与竞品的定位、特色或优势。
    • 使用场景
      • 帮助我们做出产品的定位决策
      • 可以帮助我们了解市场划分、产品定位、竞争优势相关的有价值的信息，从而帮助我们做出产品的定位决策
      • 对已有产品
        • 矩阵分析法可以帮助我们评估产品的优势或劣势，从而明确自己产品的竞争优势；
        • 也可以帮助我们判断现有的产品是否需要重新定位，并帮助我们重新找到合理的定位
      • 计划做一个新产品时
        • 可以应用矩阵分析法找到新的市场机会，特别是4个象限中的空白区域往往潜藏着新机会
    • 使用方法
      • 
      • 确定两个关键竞争要素，例如：价格与配置。这两个竞争要素应该是用户最关注的，或者是对用户最重要、会影响他们购买决策的产品属性
      • 画出二维矩阵，把两关键竞争要素分别作为横坐标和纵坐标
      • 选择几个主要竞品
      • 根据竞品在关键竞争要素的表现，把竞品放到矩阵对应的位置
      • 在矩阵中思考自己产品的位置
    • 注意事项
      • 矩阵是一个模型，模型是经过抽象的结果。
        • 抽象可以帮助我们抓住重点、把握关键，但也意味着舍弃了其它一些因素。而被舍弃的其它因素并非完全无足轻重，只是相对次要而已。
      • 矩阵分析法只能从两个关键竞争要素来评估产品，如果要从3个竞争要素分析，可以用四象限气泡图片；如果要从4个及4个以上竞争要素进行分析，可以利用雷达图或者第3章介绍的“战略画布”这个工具
      • 市场是不断变化的，竞品也会不断更新迭代，所以评估结果也要不断更新
      • 矩阵中的空白部分暗示着市场存在空白点，空白区域的竞争相对较弱，但是，还要看那个区域是不是用户感兴趣的区域，只有用户对那个区域的竞争要素组合感兴趣，它才算一个新机会
      • 矩阵分析法可以帮助我们找到一些市场机会，但并不能体现该机会存在多久，以及公司是否有资源、有能力抓住这个机会
      • 矩阵中的产品位置相邻时，表示它们之间的竞争关系很强，有很强的替代性。
  • 竞品跟踪矩阵
    • 简介
      • 使用竞品跟踪矩阵，可以对竞品的历史版本进行跟踪记录，找到竞品各版本的发展规律，从而推测竞品下一步的行动计划
    • 使用场景
      • 通过对竞品的历史版本进行跟踪记录，可以直观地看出竞品的发展情况，找到竞品各版本的发展规律，并推测竞品下一步的行动计划
    • 使用方法
      • 竞品跟踪矩阵包括几个要素：
        • 时间
        • 竞品每个历史版本的版本号
        • 每个版本的变化要点
        • 外部环境变化
      • 步骤
        • 
        • 获取竞品的版本记录
        • 绘制竞品跟踪矩阵
        • 分析竞品的下一步动向
    • 注意事项
      • 由于竞品跟踪矩阵需要耗费较多的时间和精力去长期跟踪、绘制、更新，一般对公司的核心产品以及重点竞品都会应用此法
      • 现在很多产品的研发模式是“小步快跑、快速迭代”，产品的迭代周期很短，1个月可能会更新好几个版本，而且每个小版本的变化点也不多，如果全部记录，竞品跟踪矩阵会变得很大，容易迷失重点。
        • 解决方法是在竞品跟踪矩阵上只记录大版本，把大版本之间各小版本的变化合并到大版本上
  • 功能拆解
    • 简介
      • 把竞品分解成一级功能、二级功能、三级功能甚至四级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏
    • 使用场景
      • 通过功能拆解可以更深入、更全面地了解竞品的功能
      • 学习借鉴
        • 在学习借鉴竞品的功能时，要估算开发成本以及开发周期，如果没有进行功能拆解而仅凭感觉估算，会导致偏差太大而做出错误的决策
    • 使用方法
      • 按菜单导航拆解
        • 通过竞品主界面的菜单、导航、按钮，可以快速拆解出一级功能、二级功能
      • 按使用流程拆解
        • 通过利用竞品完成一些业务流程，可以发现很多功能性点。例如：在使用淘宝购物的整个流程中，可以发现搜索商品、查看商品详情、购物车、提交订单、结算、支付等功能
      • 按交互操作拆解
        • 通过竞品的交互操作方式发现功能，比如双击、长按、手动、右键等
        • 移动端有更多的传感器与交互方式：滑动（上下左右）、多点触控、音量键、Home键、耳机孔、重力感应、摄像头、数据线接入、主意输入等。这些传感器与交互方式可能会触发一些功能，这些功能往往不是显而易见的，在功能拆解时要多尝试各种交互方式，避免遗漏功能点
      • 看产品说明书拆解
        • 竞品的产品说明书、使用手册、版本更新记录往往也会介绍竞品的主要功能
        • 我们要一边拆解竞品功能，一边将获得的信息记录在思维导图填写在功能分析表上
    • 注意事项
      • 进行功能拆解时，要拆解充分，不要遗漏，要特别注意双击、长按、拖动等操作，一些功能入口可能隐藏在这些操作中。
      • 可以通过穷举法检查功能拆解的结果
      • 功能拆解的结果可以记录在Excel表格中，也可以记录在思维导图上
      • 功能拆解不是目的，还需要在此基础上与竞品进行横向比较分析
      • 在对竞品进行功能拆解之后，对竞品的核心功能或者想学习借鉴的功能不能照抄，要先探索需求
  • 探索需求
    • 简介
      • 探索需求就是挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力
    • 使用场景
      • 我们看到的竞品功能都属于解决方案，而解决方案不是需求，只是表面现象，如果未经过深入分析而直接照搬功能，极有可能会出现“东施效颦”的效果
      • 在对竞品进行功能拆解之后，需要通过探索需求找到竞品要解决的问题、满足的需求，再去构建解决方案
    • 使用方法
      • 老太太要买李子，但李子不是她的真实需求
      • 用户需求有3个层次，依次为：
        • 方案级需求
        • 问题级需求
        • 人性级需求
        • 通常用户向我们提出的需求都是解决方案，属于方案级需求，比如，老太太说要买李子，李子就是方案级需求。
      • 一切用解决方案描述的需求都伪需求！！！
        • 方案级需求
          • 买李子
        • 问题级需求
          • 止吐
        • 人性级需求
          • 酸男辣女
          • 能生大胖孙子
      • 一个好的产品，往往能够反映人性中最本质的需求
        • 所以，要做一款好的产品，需要对人性进行透彻分析，满足人性深层次的需求
        • 我们拿到用户的需求后，不要直接去满足这一需求，而是要挖掘方案级需求对应的问题级需求，甚至人性级需求
      • 5Why分析法
        • 最简单有效的方法，就是多问“为什么”
        • 如果没有用这种追根究底的精神来发掘问题，仅仅只是解决表面的问题，只是换根保险丝草草了事，虽然机器一时恢复正常了，但真正的问题没有解决，下次可能还会出现类似的问题。
        • 可见，多问几个为什么，可以发现问题级需求，甚至人性级需求，哪怕只问一个为什么也比不问好！！！
    • 注意事项
      • 在应用5Why分析法时，要注意虽为5个为什么，但使用时不一定是问5次，要找到根本原因为止
      • 主要是看能否得到有价值的答案，如果再问下去也得不到有价值的信息就停止发问
  • PEST分析
    • 简介
      • PEST分析法是对宏观环境进行分析，以便找到机会，认清威胁与挑战
      • 我们做产品时，产品气息的环境可以分为3个层次：宏观环境、行业环境、企业内部环境
        • 宏观环境会影响一个行业的发展，行业环境会影响企业的发展，占企业环境会影响产品的发展
      • PEST
        • 
        • P
          • 政治（Politics）
            • 政策
            • 法律
            • 法规
            • 政治制度与体制
            • 政府的态度
        • E
          • 经济（Economy）
            • 影响产业利润的主要因素之一，国家经济环境直接影响消费者的消费能力，从而影响企业的生存环境污染
            • GDP及经常增长率
            • 利率
            • 汇率
            • 通货膨胀率
            • 失业率
            • 消费
            • 投资
            • 就业
        • S
          • 社会（Sciety）
            • 消费者生存在社会环境中，而社会环境的改变直接影响了企业的发展能力
            • 人口规模
            • 人口分布
            • 年龄结构
            • 收入
            • 种族结构
            • 生活方式
            • 教育
            • 消费习惯
            • 社会观念
        • T
          • 技术（Technology）
            • 科技是占企业发展的驱动力，也是占企业竞争优势所在。
            • 技术变革速度
            • 技术发明
            • 专利及保护情况
            • 产品生命周期
            • 新技术构想
            • 国家对科技项目的投资
    • 使用场景
      • 宏观环境会影响产品的成败，甚至会影响公司的成败。通过PEST分析，可以帮助产品经理了解宏观环境变化的趋势。
      • 做产品要顺势而为，宏观环境分析往往是在产品的战略规划阶段进行
      • 结合PEST分析与波特五力模型（行业环境分析），可以归纳出分析中的机会与威胁
    • 使用方法
      •  
      • 在进行PEST分析时，可以使用团队共创的方式与团队成员一起进行，这样不仅可以集思广益分析效果更好，而且可以促使团队成员达成共识。
      • 步骤
        • 组建研讨团队，团队成员最好是跨角色的，人数不宜过多，7人左右比较合适
        • 团队成员都静默思考，参考PEST分析的框架，尽可能多地罗列出与产品有关的环境因素，写在便利贴上，每张便利贴写一个点子。
        • 在一张大白纸上画出4个格子，分别代表P,E,S,T,把便利贴贴在大白纸的对应格子上，合并内容相似的便利贴
        • 集体投票，每个格子选出得票较高的3~5个点子作为PEST分析的结果
        • 经过团队讨论、投票后得出的PEST分析结果
    • 注意事项
      • 除了PEST分析框架，还有其它宏观环境分析框架，例如，PESTLE,DEPEST
        • PESTLE
          • 在PEST的基础上加上LE，L是法律（Legal）,E是环境（Environment）
        • DEPEST
          • 在PEST的基础上加上DE，D是人口统计学（Demography）,E是生态学（Ecology）
      • 可以根据你的产品特性选择适合的分析框架，但应用得最多的还是PEST分析法
      • 宏观环境随时都会发生变化，PEST分析要及时更新
  • 波特五力模型
    • 简介
      • 波特五力模型用于对行业环境进行分析，从而评估某一行业的吸引力和利润率
      • 波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的。他认为，一个行业存在5种基本竞争力量，它们是同行业现有竞争之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及购买者的议价能力
      • 波特五力模型
        • 同行业竞争者
          • 这种竞争力量是企业所面对的最强大的一种力量，评估时要特别关注同行业中现有竞争者的数量和竞争强度
        • 潜在的进入者的威胁
          • 如果一个行业的进入门槛很低，或者利润空间很大，必然导致大量的新进入者涌进这个企业，会抢夺市场份额，与现有企业激烈竞争，使产品价格下跌
          • 另一方面，新进入获得资源进行生产，可能会使行业生产成本升高
          • 这两方面都会导致行业的利润水平下降
        • 替代品的威胁
          • 替代品虽然与你的产品形式不同，但能满足相同的需求，可以相互替代，所以也会影响你的产品的市场份额。
          • 替代品的人和如果比较低，它投入市场会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的利润
        • 供应商的议价能力
          • 供应商的议价能力的强弱，主要取决于供应商行业的市场现状以及他们所提供商品的重要性。
          • 供应商如果提高供应价格，或者降低供应产品或服务的质量，就会使下游行业利润下降
        • 购买者的议价能力
          • 购买者会要求降低产品价格，或要求高质量的产品和更多的优质服务，这就会使行业的竞争者们相互竞争，导致行业的利润水平下降。
        • 这5种竞争力量的强度，决定着这个行业的竞争激烈程度，从而决定着行业保持高收益的能力和获利的最终潜力
    • 使用场景
      • 对行业环境进行分析
        • 从而评估某一行业的吸引力、利润率，为企业进军一个新行业提供决策参考依据
      • 此外，波特五力模型与PEST分析配合使用可以找出机会与威胁所在，并利用分析得出竞争策略
    • 使用方法
      • 在使用波特五力模型进行分析时，可以使用团队共创的方式与团队成员一起分析，这样不仅可以集思广益使分析效果更好，而且可以促使团队成员达成共识
      • 步骤
        • 组建研讨团队，最好是跨职能团队，团队成员不宜过多，7人左右比较合适
        • 确定产品所在行业时需要从两个方面进行考虑：
          • 产品所属行业
          • 覆盖的地理范围（该行业的竞争是区域性的、国内的、还是国际的？）
        • 团队成员都静默思考，参考波特五力模型的框架，找出行业内的重要竞争力量（同行业竞争者、潜在进入者、替代品、供应商、购买者），写在便利贴上，每张便利贴写一种竞争力量
        • 在一张大白纸上画出5个格子，分别代表同行业竞争者、堆存进入者、替代品、供应商、购买者，把便利贴贴在大白纸的对应格子里，合并内容相似的便利贴
        • 依据竞争力量的强弱集体投票，每个格子选出得票较高的2~5种竞争力量作为波特五力模型的结果
    • 注意事项
      • 除了波特五力模型的5种力量，不要忽视第6种力量：
        • 权力！把PEST分析与波特五力模型配合使用，就不会忽视这一点。
      • 要从僵化的大背景下考虑竞争格局
      • 从自己产品的视角寻找与评估各种竞争力量，不要把行业的范围定义得太狭窄
      • 行业环境是动态变化的，要随时更新波特五力模型
  • SWOT分析
    • 简介
      • SWOT分析法于20世纪80年代初由美国旧金山大学管理学教授海因茨·韦里克提出，被广泛用于企业战略分析、竞争对手分析等场景中。
      • 《孙子兵法》里的五事七计来分析敌我双方的优势、劣势、机会、威胁，然后判断战争胜负。
      • 孙子曰：吾以此知胜负矣。将听吾计，用之必胜，留之;将不听吾计，用之必败，去之
    • 使用场景
      • SWOT分析法也是竞品分析的一种常用方法，通过分析产品的优势、劣势、机会和威胁，综合考虑，以制定合适的竞争策略
      • 用于企业战略分析、竞品对手分析等场合
    • 使用方法
      • 步骤
        • 分析产品相对于竞品的优势、劣势。
          • 
          • 优势的参考要素
            • 核心技术
            • 充足的资金
            • 良好的客户认可度
            • 市场份额
            • 生产率
            • 产品/服务质量
            • 管理团队
            • 优秀员工
            • 专利
            • 内部流程
            • 生产成本
            • 研发能力
            • 好的渠道
            • 杰出战略
            • 品牌
          • 劣势的参考要素
            • 核心竞争力
            • 过时的厂房
            • 陈旧的信息系统
            • 缺乏资金
            • 没有相应的专业知识
            • 产品质量
            • 原材料供应紧张
            • 管理水平
            • 低劣品牌
            • 内部权力斗争
            • 高成本结构
            • 低水平的营销队伍
            • 渠道伙伴不靠谱
            • 产品单一
          • 这些参考要素的作用相当于检查清单（Check List）,可以避免遗漏。
          • 需要注意的是，这些参考要素并非都是必须的，要根据竞品分析的目标、分析维度进行选择，最后整理得到的优势与劣势一般每种不超过5个
        • 分析产品面临的外部机会与威胁，它们可能来自外部环境因素的变化，也可能来自竞争对手力量的变化（机会、威胁可以通过PEST分析与波特五力模型的分析得到）
          • 机会的参考要素
            • 经济增长
            • 消费升级
            • 二胎政策
            • 开拓新市场
            • 相关领域的多元化拓展
            • 转向海外
            • 及时掌握新技术
            • 满足新消费群体
            • 兼并其它公司
            • 有利的政策法规
            • 加入战略联盟
            • 并购机会
          • 威胁的参考要素
            • 不断增加的竞争压力
            • 替代产品出现
            • 市场增长放缓
            • 汇率波动
            • 贸易政策改变
            • 客户消减投资
            • 人力成本持续增加
            • 经济衰退
            • 需求变化
            • 政府管制条例
            • 不断提升的消费者期望
            • 影响环保
          • 需要注意的是，这些参考要素并非都是必须的，要根据竞品分析的目标、分析维度进行选择，最后整理得到的机会与威胁一般每种不超过5个
        • 将外部机会和威胁与产品内部优势和劣势进行匹配，形成备选竞争策略与行动计划。
          • 基于SWOT分析得出竞争策略
            • 扬长
              • 发挥优势
            • 避短
              • 规避劣势
            • 趋利
              • 抓住机会
            • 避害
              • 避开威胁
    • 案例
      • 
    • 注意事项
      • 优势与劣势是内部的因素，机会与威胁是外部的因素
      • 优势与劣势一定是跟竞品比较后得出的，不能自以为是、自欺欺人
      • 优劣与劣势、机会与威胁包括的范围很广，所以列出的参考要素要跟竞品分析的目标、分析维度相关才有意义，一般每种要素数量控制在5个以内
      • 通过比较、分析、推导的过程得出的优势与劣势才有说服力，不能直接列出SWOT分析的结果
      • 优势与劣势是跟竞品比较后得出的，而竞品在不断变化，外界的环境也在不断变化，所以SWOT分析不是一成不变的，不同阶段做的SWOT分析结果可能完全不同
      • 列出SWOT并不能得到有价值的竞争策略，要通过进一步分析得到可落地的行动计划才有意义
      • 通过SWOT分析得到的竞争策略可选项不一定都是可行的，我们做决策时要从中挑选出比较合理的竞争策略，在实践中不断验证并灵活调整
  • 加减乘除
    • 简介
      • 在竞品的基础上做“加减乘除”，以便进行差异化创新
    • 使用场景
      • 大多数产品都深陷同质化的竞争，如果竞争对手已经取得了领先的竞争优势，与其想着如何比他更好，不如想想如何和他不一样
      • 与其更好，不如不同
      • 我们可以应用“战略画布”工具与“加减乘除”方法帮助产品进行差异化创新
    • 使用方法
      • 在战略画布中，先描绘竞品的价值曲线，再在竞品的价值曲线的基础上做“加减乘除”，这样可以描绘出竞品完全不同的价值曲线，实现产品的差异化创新
      • 步骤
        • 在战略画布的横轴列出产品的主要竞争要素
        • 根据竞品的表现，绘制竞品的价值曲线
        • 竞品的基础上，对这些竞争要素应用“加减乘除”的方法
          • 加
            • 哪些竞争元素的表现可以比竞品好一些？用户对竞品的现状有哪些不满意的地方？针对以上问题，我们可以有目的地进行优化
          • 减
            • 哪些竞争元素的表现可以比竞品差一些？看看竞品是否在功能设计上过度设计，所提供的超过用户所需的功能，徒然增加成本却没有好效果。我们通过弱化这些竞争元素来降低成本。
          • 乘
            • 哪些元素是同行中从未有过的，可以创新？也就是要发现并创新的用户价值，提升产品的竞争力
          • 除
            • 哪些元素是被同行认定为是理所当然的，需要删除？删除为了竞争而攀比的元素，这些元素经常被认为是理所当然的，虽然他们不再具有价值，甚至还减少了产品的价值
        • 绘制差异化的价值曲线
    • 案例
      • 
    • 注意事项
      • 从用户的角度考虑差异化，可以通过用户研究、亲自体验、市场调查等方式找到用户对各个竞争要素的期望值，对竞品低于预期的地方做加法，对竞品高于预期但用户不在意的地方可以考虑做减法或除法
      • 不同竞争要素的重要程度不同，抓住主要的竞争要素做“加减乘除”
  • 要点小结
    • 竞品分析的各种方法各有其适用的场景，要根据实际需要选用，不用用上所有的方法！
      • 比较法
        • 与竞品做横向比较，深入了解竞品，并通过分析找出优势与劣势
        • 横向比较
      • 矩阵分析法
        • 以二维矩阵的方式分析产品与竞品的定位特色或优势
        • 定位特色或优势
      • 功能拆解
        • 把竞品分解成1级功能、2级功能、3级功能、甚至4级功能，以便更全面地了解竞品的构成，避免遗漏
        • 了解竞品的构成
      • 探索需求
        • 挖掘竞品功能所满足的深层次的需求，以便找到更好的解决方案，提升产品的竞争力
        • 深层次的需求
      • PEST分析
        • 对宏观环境进行分析，以便找出机会与威胁所在
        • 宏观环境
      • 波特五力模型
        • 对行业环境进行分析，以便找出机会与威胁
        • 行业环境
      • SWOT分析
        • 通过SWOT分析找出优势、劣势、机会与威胁，以便制定竞争策略
        • 制定竞争策略
      • 加减乘除
        • 在竞品的基础上做“加减乘除”，以便进行差异化创新
        • 差异化创新
    • 右边介绍的竞品分析方法之间有关联之处，在实际应用中，会组合应用多种方法，这些方法之间的联系如图所示
      • 
      • 功能拆解后通常会进行功能对比（打钩比较法）
      • 功能拆解后如果学习竞品的功能，要先探索用户更深层次的需求
      • 在做SWOT分析时，会通过比较法、矩阵分析法找出优势与劣势
      • 通过PEST分析、波特五力模型可以帮助我们找出机会与威胁
      • 做SWOT分析时会涉及多种方法（比较法、矩阵分析法、PEST、波特五力模型等）
• 写一份靠谱的竞品分析报告
  • 竞品分析报告本质上是沟通与交流的一种形式，通过报告将竞品分析的结果、对产品的建议及其它有价值的信息传递给读者，帮助他们做决策并制订行动计划
  • 竞品分析报告的结构和形式
    • 竞品分析报告的结构
      • 
      • 案例
        • 总述
          • 告诉你本次体检的结论
        • 分述
          • 各项体检项目的具体数据与结果
        • 总结与建议
          • 报告的总结，以及建议你下一步应该怎么做
      • 总述
        • 包括竞品分析的背景、目的、目标、分析的思路、报告的目录、关键发现（类似论文前面的摘要）
          • 阅读竞品分析报告的人，最关心的是竞品分析报告中最关键的要点，特别是结论与建议。
          • 所以我们要充分考虑读者的阅读体验，结论先行，把竞品分析的关键发现、要点总结放到前面
      • 分述
        • 主要按分析维度划分章节，介绍每个分析维度的具体分析过程与小结
      • 总结与建议
        • 包括结论、对产品提出的建议、行动计划、附录等
          • 是对整个报告的综合与总结，篇幅不长，却是选出分析结论、提出建议、解决问题的关键所在，直到画龙点睛的作用，是整个报告最有价值的部分。
    • 竞品分析报告的形式
      • 格式
        • Word
        • Excel
        • PPT
        • 思维导图
          • 比较流行的工具，其特点是逻辑清晰、层次结构分明，在竞品分析时可以用来整理思路，也常用来做功能拆解，表达产品的逻辑结构
      • 种类
        • 市场分析报告
        • 竞品分析报告
        • 产品分析报告
        • 产品体验分析报告
        • 它们之间的关系
          • 
          • 市场分析与竞品分析有些交集
          • 竞品分析包含产品分析
            • 若竞品分析的目的是学习借鉴，这里竞品分析就相当于产品分析
          • 产品分析包含产品体验分析
            • 产品分析可以对产品商业模式进行分析，也可以对产品的用户体验设计进行分析。如果是对产品的用户体验设计进行分析，此时的产品分析就是产品体验分析
      • 形式
        • 大多数竞品分析报告都是一份独立的文档。
        • 不过，有的竞品分析不需要写一份独立的竞品分析报告，而是作为其它文档的一部分
          • 产品规划报告
          • 商业计划书
          • 新产品立项申请报告
          • 市场分析报告
    • 产品体验分析报告的分析框架
      • 
      • 用户体验要素：以用户为中心的产品设计
        • 5个层面 10个要素
          • 
          • 表现层（Surface）
            • 视觉设计
              • 表现层
                • 是最直观的
                • 用户接触一个产品时看到的所有文字、色彩、图片都属于这一层面。
                • 表现层决定了用户的第一够印象，现时可以通过形状大小、字体大小、颜色深浅等因素来影响用户感知，以达到设计的目的。
                  • 例如：橙色
                    • 是阿里的品牌色
                    • 淘宝App中大量应用了橙色，进一步强化了品牌认知
          • 框架层（Skeleton）
            • 界面设计
            • 导航设计
            • 信息设计
            • 框架层
              • 体现了页面的结构和布局以及页面中交互元素的位置
          • 结构层（Structure）
            • 交互设计
            • 信息架构
            • 结构层
              • 交互设计将产品中提供的很多功能点组织在一起，提供顺畅的交互流程流程，帮助用户达到用户目标
              • 信息架构设计通过有效地组织产品中的内容，可以帮助用户方便地找到他想要的内容
          • 范围层（Scope）
            • 功能规格
            • 内容需求
            • 范围层
              • 是指产品要提供哪些功能和内容来满足战略层的用户需求和产品目标
              • 范围层由战略层的用户需求和产品目标决定。试想，一个无法满足用户需求的产品，用户会满意吗？能达到商业目标吗？所以，分析用户需求并将用户需求转化为产品功能与内容，也变得至关重要
          • 战略层（Strategy）
            • 用户需求
              • 做任何一个产品，首先要满足用户需求：
                • 用户为什么要用这个产品？
                • 用户想从这个产品得到什么？
            • 产品目标
              • 做产品还要满足企业的需求，要从企业的角度思考：
                • 企业想通过这个产品得到什么？
                • 企业为什么要投入资源做这个产品，即产品的商业目标是什么？
            • 用户需求、产品目标是推出一个产品的根本出发点
  • 用产品思维撰写竞品分析报告
    • 可以把竞品分析当作一个产品去做，用产品思维做竞品分析
    • 用户是谁？
      • 竞品分析文档是写给谁看的？读者是哪些人？他们关心什么内容?
    • 为什么要做竞品分析？
      • 想通过竞品分析解决什么问题？
      • 当前产品牌什么阶段？
      • 面临最主要的问题是什么？
      • 竞品分析的目标是什么？
    • 使用场景是什么？
      • 竞品分析报告在什么场合下使用？
      • 是发给别人阅读，还是在会议上演示？
      • 你有多少演示时间？
      • 如何给读者更好的阅读体验？
      • 竞品分析的输出物是一份独立的报告，还是属于其它文档的一部分？
    • 用一页纸的竞品画布低成本验证试错
      • 先花一点时间填写一页纸的竞品画布，跟领导确认好竞品、分析维度等内容后再去做竞品分析、写竞品分析报告，这样可以降低返工的风险
  • 写竞品分析报告的几点建议
    • 看用户，选形式
      • 有人是视觉型的，喜欢自己阅读报告
      • 有人是听觉型的，更愿意面对面地听取汇报
      • 该用户喜欢纸质版还是电子版？喜欢简约的PPT，还是信息量丰富的PPT？
      • 该用户喜欢短小简练、强调结论的报告，还是喜欢将结论以及相关研究过程都详细呈现出来的报告？这些都是竞品分析人员在写竞品分析报告之前就要了解清楚的
      • 竞品分析人员要根据竞品分析报告的汇报对象、使用场景选择合适的报告形式，以 用户乐于接受的形式提供竞品分析报告，并以用户乐于接受的方式对报告进行包装。
    • 多维度，易协作
      • 竞品分析报告通常包括多个分析维度，涉及多个专业领域，比如，市场、技术、设计、运营等
      • 竞品分析人员对其不擅长的专业领域可能分析得不够专业，此时可以通过专业分析与协作来解决。
        • 技术领域的分析维度请技术人员来完成分析、撰写报告
        • 设计领域的分析维度请设计师来完成分析、撰写报告
      • 通过分工协作可以提升整个竞品分析的专业度
    • 可执行，可维护
      • 竞品分析报告得出的结论、给出的建议、提出的下一步行动计划以必须是可执行、可落地的，也就是具备可操作性，泛泛而谈、不能落地的结论没有意义。
        • 例如，“要加大产品创新力度”“要重视产品的用户体验”这样的结论和建议就是空泛的，没有意义的
      • 写竞品分析报告通常还是一次性就可以完成的，要经常迭代更新
      • 为了监测外部环境的变化，我们要定期做竞品分析，或者随着竞品的新版本及时更新。
      • 所以竞品分析报告的PPT源文件、原始数据、分析的过程数据等都要保存好，以便下次做竞品分析时使用
    • 存素材，有来源
      • 竞品分析报告中的素材、信息来源、分析的过程数据等都要保存好，并标记好资料的来源与出处。
      • 明确指出资料的来源，体现了工作的严谨。此外，信息获取的渠道也可以侧面衡量数据的可信度和价值
      • 对于无法获取的竞品数据，如果这些数据会影响决策与结论，可以在报告中进行说明，而不要臆造数据！
      • 无法获取竞品数据是可以理解的，毕竟我们不能获取所有的数据，但编造假数据会误导决策，产生不良后果
      • 子主题
      • 在引用外部数据时，可以在图表中标注数据来源，也可以在PPT页面的血液中标注观点来源、数据来源等
  • 竞品分析报告案例解析
    • 腾讯手机浏览器竞品分析报告
    • Airbnb商业计划书
      • 最后一页，介绍了清晰的融资条件和目标：
        • 天使轮融资50万美元，支撑未来12个月做到8万笔交易，实现200万美元收入
      • 写得非常简洁精练，把一个创业项目的核心方面以及投资人关心的主要问题介绍清楚了，很值得创业者学习借鉴，产品经理在写新产品立项报告时也可以参考
      • 这个商业计划书中有两页跟竞品分析有关：竞争对手分析、竞品优势。在产品立项报告、产品规划报告、市场分析报告中也都有竞品分析的相关内容。
    • 纳米盒产品分析报告
  • 竞品分析报告的模板
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    • 竞品画布
      • 放在前面有两个目的
        • 在撰写竞品分析报告前，需要先填写竞品画布并与重要干系人（通常是让你写报告书的上级）沟通确认，确保对竞品分析的目标理解一致，并且对竞品分析的关键内容（选择的竞品、分析维度、分析思路等）达成共识，避免做无用功
        • 竞品画布体现了竞品分析报告的竞争要点，放在前面可以帮助读者快速了解竞品分析报告的概貌
    • 目录
      • 分析背景
        • 此项必填
        • 介绍竞品分析的目的、目标、想解决的问题
        • 介绍分析的维度以及选择这些维度的理由
          • 分析维度取决于竞品分析的目标，选择的分析维度与竞品分析的目标要紧密关联
      • 竞品选择
        • 此项必填
        • 介绍竞品的名称、版本号（若无法获知具体的版本号可不填）
          • 对竞品的不同版本做竞品分析得到的结果是不同的，所以版本号很重要
        • 介绍选择竞品的理由
          • 说明选择竞品的理由可以帮助读者了解你的意图，并就此达成共识
      • 评测环境
        • 此项必填
        • 评测环境主要有：
          • 硬件环境
          • 网格环境
          • 软件环境
          • 配套设备等
        • 将真实测评的环境场景描述出来即可，若无法对竞品进行测评则可以不填
      • 关键发现
        • 此项必填
        • 本次竞品分析发现的亮点和核心要点是什么？在读者阅读报告前，先告知结果
          • 如果你的竞品分析报告超过20页，建议提炼“关键发现”放在报告的前面。
          • 按照金字塔原理的“结论先行”原则，把“关键发现”放在报告的前面可以提升读者的阅读体验
      • 分析维度
        • 此项必填
        • 以分析维度为单位，逐步对选择的分析维度进行分析与小结
          • 分析维度是竞品分析报告的主体内容，竞品分析过程中收集到的数据，分析过程都体现在这部分
        • 此项可扩展为多个小节，如：有3个就扩展为3个小节
          • 由于内容比较多，可以按照分析维度分解成几个小节
          • 按照分析维度划分成几个小节之后，把竞品的数据、图表、分析过程按照分析维度罗列出来，每个分析维度要有小结
        • 例子：
          • 功能对比
            • 包括竞品的数据、图表、分析过程
            • 重要的数据、图表要标注数据来源
            • 每个维度分析完成后，要有小结
          • 交互设计
            • 包括竞品的数据、图表、分析过程
            • 重要的数据、图表要标注数据来源
            • 每个维度分析完成后，要有小结
      • 总结建议
        • 此项必填
        • 包括分析的结论、竞争策略、行动计划、对产品的建议等
          • 总结建议是报告的关键内容，是整个报告最有价值的部分。
          • 竞品分析是价值驱动的，最重要的不是报告内容是否丰富、排版是否美观，而是报告要有价值。
          • 总结建议部分可以写出竞品分析的结论、针对产品的改进建议、行动计划等
        • 提出的建议要具体、具备可操作性
          • 例如，“建议我们的产品要加强创新”这样的建议就不够具体；“下一步要提升产品的用户体验”，这样的行动计划也不够明确具体，缺乏可操作性
      • 附录
        • 此项必填
        • 用来放原始信息、分析的过程数据等
  • 要点小结
    • “不忘实心，方得始终”竞品分析的总结与结论要围绕竞品分析的目标来写
    • 可以把竞品分析报告当作一个产品，用产品思维做竞品分析
    • 竞品分析报告与体检报告类似，建议采用“总——分——总”结构
    • 竞品分析成果也需要进行精心的包装、展示，才能更好地传递竞品分析的价值，并体现你的专业
    • 要以用户喜欢接受的形式提供竞品分析报告
    • 看用户，选形式
    • 多维度，易协作
    • 可执行，可维护
    • 存素材、有来源
    • 由于读者不同、分析目标不同、使用场景不同，竞品分析报告的写法与格式也是多种多样的，不要盲目套用模板
• 竞品分析进阶
  • 如何制定竞争策略
    • 竞争策略
      • 指企业在与竞争对手竞争时获取竞争优势的手段。
      • 在竞品分析的最后一步——“总结报告”中，通常要给出竞争策略与行动计划
    • 常见的竞争策略
      • 基于SWOT分析
        • 
        • 扬长避短、趋利避害
        • SO
          • 优势+机会
            • 快速发展
        • ST
          • 优势+威胁
            • 扬长避短
        • WO
          • 劣势+机会
            • 趋利避害
        • WT
          • 劣势+威胁
            • 按兵不动
            • 修炼内功
      • 波特三大竞争战略
        • 被誉为“竞争战略之父”的美国战略专家迈克尔·波特在经典著作《竞争战略》中提出的三种竞争战略：成本领先、差异化、专注
        • 成本领先战略
          • 是指占企业通过降低产品的生产经营成本，以价格优势获取市场份额，并获得超载同行业平均水平的利润
        • 差异化战略
          • 应用“与其更好，不如不同”的思路，做出跟竞争对手不一样的产品，通过提供独特的价值来吸引用户。
          • 做差异化产品的工具与方法可以选用“战略画布”“加减乘除”等
        • 专注战略
          • 也叫细分市场战略，为某个特殊用户群或细分市场提供服务
        • 竞争策略是竞争战略的重要组成部分，是实施竞争战略的手段
      • 投资、收购、内部创业
        • 行业中竞争地位高的巨头通常会投资、收购很多公司，也会通过内部创业的形式孵化新产品，避免龟壳新的机会。
          • 例如：AI饰刚有起色的时候，电脑芯片巨头英特尔就先后收购了AI芯片公司Nervana/FPGA厂商Altera、自动驾驶芯片公司Mobileye等诸多企业，以形成AI芯片的精密布局
      • 防守圈
        • 在产品方面，领先的公司会逐步构建 防守圈，提高行业的竞争壁垒。
        • 方法
          • 资金
          • 技术
          • 专利
          • 网络效应
          • 品牌
          • 关系
          • 内容
          • 数据
          • 用户转换成本
          • 排他协议等
      • 竞合、联盟
        • 竞争对手的概念是相对的，在商业竞争中，没有永恒的敌人，也没有永恒的朋友。
        • 竞合=竞争+合作。与竞争对手合作、聪明是看待竞争对手的一种新理念。
        • 对增量市场来说，通过总合、聪明的方式与竞争对手一起开拓新市场，把蛋糕做大，也是一种新选择
      • 求收购、专注、差异化
        • 对创业公司而言，难免被巨头收购也是一种出路，但前提是要能够让巨头看得上。
        • 这里的“专注、差异化”与上文提到的波特三大竞争战略的“专注、差异化”是一个意思
      • 柔道战略
        • 小公司可以借助柔道战略以小博大、以弱胜强，与巨头竞争。
      • 关停并转
        • 对于未来发展前景不好的产品，与其使其苟延残喘，不如及时退出。
      • 选择竞争策略的依据
        • 
        • 了解了如何按竞争地位选择竞争策略，我们再加入另一个选择维度——市场吸引力，这样我们就可以根据企业的竞争地位、产品所在的市场吸引力来选择竞争战略
        • 以上提到的竞争策略有的是企业层面的，有的是产品层面的；有的是战略层面的，有的是战术层面的。
        • 我们在考虑竞争策略时，如果能从更高的层面（企业层面、战略层面）来思考，思路将会更加开阔
        • “如何应对竞争对手？如何制定竞争策略？”我们都知道，选择题比问答题相对容易回答，此时可以把以上罗列的竞争策略作为选择题的可选项，这样我们就把问答题转化成相对容易的选择题了
    • 大胆假设，小心求证
      • 定义
        • 大胆假设
          • 是倡导人们打破旧有观念的束缚，冲破旧有思想的禁锢，大胆创新，对未解决的问题提出新的假设或解决的方法
        • 小心求证
          • 是基于假设寻找事实进行证明，在实践中验证。求证需要严谨务实的科学态度，容不得半点马虎
      • 背景
        • 当我们面对一个新问题时，研究的过程就像盲人摸象，如果漫无目的地搜集资料，很盲目地工作，很难有独到发现。
        • 事实上，我们也无法穷尽所有事实后再采取行动，再以假设为目标，去全方位搜集资料、实践验证，对假设进行证实或证伪。这也是一种有效的方式
      • 应用场景
        • 科学研究
          • 屠呦呦受中国古代药籍《肘后备急方》启发，提出大胆假设：中药中存在可以治疗疟疾的成分。
          • 然后她带领团队从两千多个古代民间药方中选出两百多个，以经过了近20年的科学试验，终于发现了青蒿中的有效成分青蒿素以及青蒿素的萃取方法，并研究出了青蒿素的化学分子式。
          • 后经过FDA的实验验证证明了青蒿素对治疗疟疾的有效性。青蒿素挽救了全球数百万人的生命
        • 案件侦破
          • 警察破案时也是根据现场留下的蛛丝马迹做出假设，再进一步收集证据来破案的
        • 产品创新
          • 提起电灯的发明，我们往往会想到爱迪生。其实，最初电灯的发明者不是爱迪生
          • 爱迪生对灯泡进行创新的过程也是“大胆假设，小心求证”的过程。爱迪生令人钦佩的地方不仅仅是因为他是发明大王，还因为他致力于把发明出来的东西进行持续的改进、创新，把技术发明变成具有实用价值的产品，并把产品商业化，通过推广让更多人受益。可以说，爱迪生是伟大的产品经理、企业家
        • 精益创业
          • 精准创业的理念在这几年蓬勃发展，已成为一项全球运动
          • 精准创业代表了一种在不确定的情况下开发新产品的创新方法论。它源于“精益生产关”的理念，提倡企业在不确定的情况下进行“验证式学习”，有了产品概念后，不要急着全力以赴把产品做出来，而是先向市场推出极简的原型产品（MVP），然后通过不断地试验与学习，以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户的需求，再根据市场的反馈灵活调整方向。即使推出的MVP产品最后被证明不符合市场需求，这时失败的代价也比较小。
          • 精益创业并不是保证产品取得成功的秘籍，它的核心理念是试错、低成本试错、快速低成本试错
          • 埃里克·莱斯所著的《精益创业》的三段式流程
            • 
            • 开发---测量---认知
            • 这个反馈循环体现了“大胆假设，小心求证”的思想
            • 有了产品概念，必须要找出其中哪些假设是假设是需要测试的，其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”，这些假设是风险最大的部分，要首先验证
            • 明确了这些大胆的假设，就要开发一个最小可靠产品（MVP）去验证假设，根据收集到的数据与反馈获得“经过验证的认知”，然后调整方向或者迭代改进。
              • 验证假设
                • 
        • 解决问题
          • 麦肯锡是世界顶级的管理咨询公司，很多世界500强公司都是它的的客户
          • 麦肯锡七步成诗法
            • 问题描述
              • 我们要解决什么问题？
              • 以事实为依据
              • 在提问题时，明确要解决的问题，并具体地将问题描述清楚
                • 对问题的描述要以事实为依据，尽量收集更多的资料，清楚地列出问题涉及的各方面的信息
            • 问题分解
              • 哪些因素影响这个问题？
              • MECE(不漏、不重)
              • 问题分解是把复杂问题拆解成一个个简单的子问题，化繁为简、分而治之。
                • 这些子问题不遗漏、不重叠，只要解决了全部的子问题，就能攻克这个复杂的问题。
            • 抓大放小
              • 哪些是关键驱动因素？
              • 二八原则
              • 把复杂问题分解为很多子问题后，常规的做法是逐个分析这些子问题，然后寻求解决方案。这种方法符合逻辑，但不够高效。
                • 这些子问题以及影响的因素可能很多，如果全部展开逐一分析，工作量是极大的，全部分析完成可能就会错失商机。
              • 高效的做法是：在大量可能性中，抓住关键的子问题，快速判断最可能的解决方案。也就是先假设一个答案，再去验证这个答案
            • 工作计划
              • 分析方法是什么？
              • 需要多少时间？
              • 制订详细的分析问题的计划，也就是做好验证假设的方案和计划
            • 深入分析
              • 访谈、数据分析
              • 案例分析
              • 深入分析是小心求证、验证假设的过程
            • 导出结论
              • 结论是什么？
              • 主要举措是什么？
              • 导出结论就是总结问题分析的结论，并给出解决方案的建议
            • 让结论获得认可
              • 沟通
              • 汇报会
              • 我们可以使用大量的图形图表清楚生动地表达分析结论，让结论得到客户的认可
              • 麦肯锡是做咨询的，做出来的解决方案得到客户的认可才有可能得到执行，从而使客户的问题得到解决。走完这七步并不是说问题得到解决了，而是通过这七步得到问题的解决方案
          • 麦肯锡七步成诗法体现了麦肯锡咨询工作中最核心的三个方法
            • 以事实为依据
              • 无论自己有多么丰富的经验，都要先从收集信息、研究事实入手，这样能够避免直觉和经验的误导
            • 思路清晰的关键是系统地分析问题
              • 我们可以把复杂的问题拆解成相互独立的子问题，来化整为零地解决问题。
              • 系统地分析问题可以让我们保持清晰的思路
            • 大胆假设、小心求证
              • 更快找到解决方案的捷径是先做假设，先直奔问题答案，再去验证答案
            • 在我们的工作中，可以参考麦肯锡七步成诗法，解决问题的能力就能像麦肯锡专家咨询顾问一样大幅提高
        • 制定竞争策略
          • 当我们面对很多竞争策略的可选项无从下手时，不妨先做个假设，再去验证这个假设
          • 在制定竞争策略的时候，其实我们也没办法收集全部的信息再制定竞争策略。
            • 一是没办法收集所有的信息
            • 二是等你信息收集得很充分时，可能会错过重要的时机，市场不等人，竞争对手也不会等你
          • 所以，在制定竞争策略时，也可以应用“大胆假设，小心求证”的方法。当我们对面很多竞争策略的可选项时，可以先从竞争策略的选项中挑选出认为最合理的一个策略，把这个策略当作一个假设，然后去实践中验证，并根据验证的结果灵活调整
    • 要点小结
      • 常见的竞争策略包括：基于SWOT分析得出的竞争策略、波特三大竞争战略（成本领先、差异化、专注）、柔道战略等
      • 从企业层面、战略层面来思考产品的竞争策略，思路将会更加开阔
      • “大胆假设，小心求证”是方法背后的方法，是指导思想
      • 假设是需要证实或证伪的理论，不要把假设当成事实，要小心求证
      • 保持开放的心态，不要为了证明假设是正确的而去收集信息或有意无意地过滤信息
      • 制定竞争策略时，先根据局部信息得出竞争策略的可选项，再从中挑选出比较合理的策略，去执行、验证，并根据实践的结果进行灵活调整。
  • 小公司如何应对巨头
    • 前言
      • 每个行业都存在巨头，这些巨头有资金、有技术、有人才、有客户资源，看起来是座不可逾越的大山，横在路中间，挡住了无数小公司的发展道路。
      • 难道小公司永远只能在巨头的阴影下挣扎，没有成长起来的机会吗?
      • 巨头并不是不可战胜的。在柔道运动中，我们也经常看到小个子的选手把大块头掀翻在地。小公司可以从柔道运动中得到启发，应用柔道战略应对巨头。
    • 柔道战略简介
      • 柔道是将对手的重量与力量为己所用，借力打力，击败对手的一种武术，它能使弱者或体重处于劣势的人战胜体重占优势的对手。
        • 跟太极一样
      • 相对相扑运动来说，柔道更看重技巧、灵活性和策略。
      • 把柔道中的策略应用到商业竞争中，同样可以给带来启发。
      • 小公司只要不和大公司硬碰硬，掌握正确的技巧与策略，四两拨千斤，同样也有可能打败大公司
      • 《柔道战略》这本书把柔道当中的竞技原则和商业原则进行对应，专门讲小公司进入一个新领域或者新行业时，如何以小胜大、以弱胜强。
      • 360公司的创始人周鸿祎在很多场合都推荐过这本书， 他本人也是柔道战略的实践者
        • 在3721时期，超过了先行者CNNIC
        • 在雅虎时期，用一搜在MP3搜索方面超过百度
        • 在杀毒领域，用360杀毒软件打败了瑞星
        • 在3Q大战中，让腾讯感受到巨大的威胁，不得不做出艰难的决定·······
      • 柔道的创始人嘉纳治五郎认为，柔道意味着“以退为进，为赢得最终胜利而先做出让步”。柔道战略避开了与强者硬碰硬的较量，靠速度、灵活性和策略取胜
      • 如果你实力弱小而对手实力强大，或者你有实力，但进入的领域己被实力更强大的对手占据，就可以考虑使用柔道战略
      • 三个关键原则
        • 移动原则
          • 用移动的办法避开巨头，赢得发展的时间
        • 平衡原则
          • 适当让步，以退为进
        • 杠杆原则
          • 利用杠杆借力加强你的力量
    • 移动原则
      • 使用场景
        • 当竞争对手具有力量和规模优势时，靠面对面的直接竞争不可能获胜，这时候不要硬碰硬，可以应用移动原则，想办法避免跟竞争对手正面对抗，延迟竞争对手的攻击，争取时间来发展壮大
      • 两个要点
        • 保持低调
          • 当你实力还不够强大的时候，要保持低调，不要到处在媒体上宣传自己，尽量不要引起巨头的注意，以赢得发展的时间
            • 反而教材
              • 博客中国的没落
        • 避开巨头
          • 不要在对手占据的地盘正面竞争，不要硬碰硬，要避开锋芒，选择一个细分市场作为切入点，这样不会马上引起巨头的警觉，可以争取宝贵的时间快速成长起来，为自己带来更多赢的机会
            • 案例
              • 猎豹移动做的猎豹清理大师首选美国市场，就是避开国内巨头去开拓海外市场
              • 佳能针对细分市场推出差异化的产品，避免与巨头的正面竞争，为发展赢得了时间。但发展的越快、规模越大，就越难避开竞争对手的注意，与竞争对手正面交锋的时刻迟早要到来。
    • 平衡原则
      • 使用场景
        • 利用移动原则可以赢得宝贵的发展时间，等企业和产品慢慢成长起来的时候，总有一天会引起巨头的注意，巨头会调集资源与你厮杀
        • 至刚易折，至柔无损；能屈能伸，方能长远
        • 当对手比你强时，适当让步，以退为进，保持平衡才是最明智的选择。这就是竞争中的平衡原则。平衡原则就是以退为进，先拉拢对手，巩固自己的地位。
      • 拉拢对手的战术策略
        • 通过合资和股权交易的方式拉拢对手
          • 通过合资和股权交易的手段，分一块蛋糕给巨头，把巨头拉拢到统一战线上，暗示我们是“一家人”了，让巨头放下戒心，尽量避免未来的冲突。
          • 案例
            • 滴滴、摩拜单车在发展阶段都接受了巨头的投资，如果缺少巨头的支持，根本没有机会成长为独角兽
            • 百度也曾接受过Google的投资，成功避免了强大对手的攻击，赢得了独立发展的宝贵时间
        • 通过竞合拉拢潜在对手
          • 如何防止那些潜在对手加入竞争呢？佳能选择了一种独特的竞争方式——竞合，即与竞争对手合作
          • 佳能公司将自己的发明设计以极低的价格授权给多家日本的“兄弟企业”，与他们共享技术以及市场调研成果，共同对抗强大的施乐公司
          • 通过这种方式实现了双赢：对东芝、理光来说，用很低的价格获得了技术与产品设计方案，可以快速推出产品获得经常效益；对佳能来说，自己的发明设计很快可以回收成本，开发的新产品可以快速实现预期利润目标。
          • 同时，佳能公司还与那些合作伙伴签订协议，约定由佳能公司继续开发复印机的新技术，与那些合作伙伴分摊研发费用。这样，佳能公司不仅避免了潜在竞争对手的竞争，还保持了行业领先地位
    • 杠杆原则
      • 使用场景
        • 杠杆原则就是通过杠杆借力，把竞争对手的资产优势变成可被攻击的弱点。有时候，优势也可能变成包袱与负担，当初柯达在胶卷领域的优势到决定是否转型到数码相机时反而成了包袱。
        • 杠杆原则告诉我们：把竞争者的资源优势转变成包袱，就有可能打败竞争对手
        • 因此，在和大公司竞争时，我们可以思考这些问题：大公司的优势是什么？最珍贵的资产是什么？哪些资产可以作为支点来撬动强大的对手？在什么情况下，大企业的资产反而会变成包袱令其痛苦？我们可以做哪些事情而竞争对手却不能跟进？
      • 使用方法
        • 以竞争对手的资产优势为杠杆
          • 很多人以为，大公司实力雄厚，不管是有形资产还是品牌和知识产权等无形资产，都是大公司的优势，但往往最突出的优势也可能成为负担。
            • Google曾经把对手的用户数量优势作为杠杆挑战过微软
            • 利用这个杠杆原则，Gmail让Hotmail难以立即跟进，后来Gmail的用户数飞速增加，成为主流邮箱之一。
            • 360也曾经用这一策略把九年来一直保持市场份额第一的瑞星拉下了王座。
        • 以竞争对手的合作伙伴为杠杆
          • 除了可以利用对手的资产作为杠杆借力的支点，还可以利用竞争对手合作伙伴的劣势。
            • 每家公司在市场上都不是孤立存在的，都有上下游合作伙伴。合作伙伴可以提供帮助，也可能成为阻碍。
            • 小公司想要战胜大公司，可以从对方的合作伙伴入手，看看他们有什么劣势，能不能利用这些劣势去攻击对手
              • 可口可乐有将近1000家装瓶商，他们在可乐瓶和相关设备上投入了大量资金，很难一下了满足可口可乐换包装的需求。就是这一点让百事可乐有了挑战可口可乐的支点，使百事可乐快速站稳了脚跟
    • 要点小结
      • 在你弱小的时候，可以运用移动原则，保持低调、避开巨头，以赢得快速发展的时间
      • 在发展壮大的过程中，难免会引来巨头的注意，要迎接巨头的挑战，这里可以应用平衡原则：通过合资和股权交易的方式化干戈为玉帛；或者采购竞合思路，与潜在的竞争对手联盟，一起对抗巨头
      • 在与巨头正面对抗的过程中，可以应用杠杆原则，找到支点，这个支点可以是对手本身的资产优势，也可以是对手合作伙伴的劣势。利用支点借力打力，把竞争对手的优势转化为攻击点，让他无法及时还击，从而以弱胜强。
      • 至刚易折，至柔无损；能屈能伸，方能长远
      • 通过很多以弱胜强的案例，我们可以看到巨头也不是不可战胜的。不管你的对手看起来有多强大，总会有潜在的弱点，运用柔道战略也有可能以弱胜强、战胜对手。
      • 要战胜对手，除了通道战略，还需要勇气。就像一句美国谚语说的：“不要怕他，因为他也在怕你”
  • 抄超钞产品方法论
    • 腾讯做产品还是简单地靠山寨、照抄，而是有一套自己的做产品的方法论，这套方法论造就了腾讯帝国，那便是：抄超销！！！
      • 抄
        • 通过竞品分析，模仿借鉴业务标杆产品，站在巨人的肩膀上，使产品有高起点，而不是闭门造车、重复发明轮子
      • 超
        • 通过微创新，不断优化产品的体验，使产品超越对手、实现差异化
      • 钞
        • 在“抄”的基础上“超”，提升用户价值、扩大市场占有率、构建盈利模式，从而得到“钞”
    • 抄
      • 使用场景
        • 说到“抄”，有的人可能会瞧不起它，认为做产品就应该原创、自主创新。但是，不要忘了，我们小时候学说话靠模仿，学写字也是靠模仿，模仿是一种非常重要的学习方式
        • 当我们的产品经验还还是很丰富、团队还不够强大的时候，我们通过竞品分析，向优秀的产品、优秀的业界标杆学习，模仿他们的产品，也是做产品的一种有效方法。
        • 相对于从零开始做产品，“抄”也有不一定的好处：
          • 减少试错成本，降低风险
          • 站在巨人的肩膀上，起点更高
          • 可以更快地把产品做出来
      • “抄”谁
        • 市场份额
          • 选择同一个目标市场中市场份额比较大的前几名，特别是“老大”“老二”。
        • 跨界参照品
          • 跨界参照品在产品设计时可以给我们启发，通过跨界嫁接，帮助我们想出创新的方案
        • 产品鼻祖
          • 产品鼻祖就是最早开创某一产品品类的产品。
            • 比如
              • 微博类产品的鼻祖是Twitter
              • 团购类产品的鼻祖是Ggoupon
              • 移动支付的鼻祖是PayPal
        • 商业情报
          • 新产品、新商业模式导出不穷，通过商业情报的收集保持对外界的关注，及时发现业界的优秀新产品，以供产品团队学习借鉴
      • 怎么“抄”
        • “抄”绝不等于照抄，在这个过程会综合考验团队的洞察力、执行力和克制力
        • 洞察力
          • 我们需要进一步深入挖掘、分析、洞察、找到竞品的关键成功因素以及竞品满足了用户的哪些需求，解决了什么问题
        • 执行力
          • 执行力就是看能不能“抄”得好、“抄”得快
        • 克制力
          • 在产品设计方面，少即是多。
          • 功能不是越多越好，功能太多的产品反而会带来负面的体验，如性能下降、产品复杂度提高、安装包增大、bug增加等
          • 每个成功的产品都有清晰的定位，都有自己的核心体验，别的产品的好功能回到自己的产品上不不一定合适
      • “抄”的方式
        • 抄前4问
          • 蛋糕够大吗？
            • 这个产品的市场规模有多大？
              • 如果市场规模小的话，就意味着未来的发展空间受限制
            • 如何判断这个蛋糕足够大？需要符合3个条件
              • 刚需
              • 高频
              • 用户多
          • 是风口吗？
            • IT圈中流行一句话，“在风口上，猪都能飞起来”。风口往往意味着投资热点和巨大的想象空间，在风口上的创业项目也更容易得到投资
          • 报价蛋糕的人多吗？
            • 当你发现了一个大蛋糕，在你扑上去前还要考虑抢蛋糕的人多不多，也就是说竞争是否激烈。竞争如果太激烈的话，这个产品做起来就会比较艰难。
              • 例如：团购市场规模很大，是个大蛋糕，当时也是个风口，结果有无数的公司都在做团购，最多时有5000多家团购网站。因为竞争太激烈，最后存活下来的团购网站没几家。
          • 你行吗？
            • 你的团队适合做这个产品吗？这个问题主要看团队的资源、能力和基因
        • 商业模式分析
          • 在“抄”竞品时，为了避免只看到竞品的“功能”“设计”这样的表面现象，接下来要对竞品进行商业模式分析，从商业视角全面地分析竞品，建立起全局观。
        • 产品功能分析
          • 当你要“抄”竞品的某个功能时，要对竞品做功能拆解、需求探索
          • 在对竞品进行功能拆解之后，即使我们要全明星竞品的功能，也不要照抄竞品的功能，因为我们看到的竞品功能都属于解决方案，而解决方案不是需求，只是表面现象
        • 构建解决方案
          • 通过探索需求找到竞品满足的本质需求之后，可以发挥创意，想出比竞品更好的解决方案，让我们的产品更具有竞争力。
            • 例如
              • 竞品的解决方案是“在河上造一座桥”，通过探索需求发现，本质需求是“把快递送到河的对岸”，那我们可以构建了的送快递的解决方案
                • 可用用船
                • 用铁索
                • 用无人机等
    • 超
      • 如何超越竞品呢？
        • 可能通过创新，持续改进迭代产品、优化用户体验，长期坚持下去将从量变到质变，直至超越对手
      • 微创新简介
        • 创新
          • 说到创新，很多人会想到“发明”“创造”“新”“人无我有”“人有我优”等。这些观点都没错，但不全面。
          • 创新不仅是发明创造、做出新东西，还要考虑是否有价值，要满足用户需求
          • 创新并不意味着惊天动地地改造与颠覆，创新可以非常简单，在现有产品的基础上进行微小改进，对用户体验持续优化，做出对用户有价值的东西，都是创新。
        • 以用户为中心的应用创新，以微小、可持续的方式创造用户价值。这就叫微创新
          • 微创新看起来简单易行，我们花点心思都可以进行微创新。创新不是靠天赋，也还是在苦思冥想中等待灵光乍现的一刻，创新是一种技能，是可能通过学习掌握的。而且，创新是有方法可循的，接下来介绍实用的微创新方法
      • 微创新方法
        • 加减乘除
          • 在现有产品的基础上做“加减乘除”，以便做差异化创新
        • 奔驰法（SCAMPER）
          • 包含7种改进方向的检查列表启发众想出更多的产品改进创意
        • 五维创意卡
          • 通过“人”“物”“事”“地”“时”5个维度的创意卡片启发众产生新的创意
        • 头脑风暴
          • 一种群体讨论、集思广益、激发思维的方法
        • 分解法
          • 对产品/服务/流程进行分解，拆分成一个个小模块或步骤，再选择其中一个部分进行调整
            • 包含两个步骤
              • 对产品/服务/流程进行分解
                • 软件
                  • 分解成各个功能模块，或按照使用流程分解成多个步骤
                • 硬件
                  • 分解成各个零部件
                • 服务
                  • 按照服务流程分解成多个步骤
              • 选择其中一个部分进行调整
                • 选择其中一个部分，运用4种策略进行调整：
                  • 删除
                    • 把原来认为必不可少的功能（或步骤、模块）删掉。
                      • 例如：苹果的iTouch就是把iPhone的通话功能、GPS功能删掉了。
                      • 通常电商网站都需要用户登录才可能购买商品，而携程网不登录网站就可以直接预订，这可以提升新用户的转化率
                  • 复制
                    • 对一个物品或服务的某一部分进行复制。
                      • 例如
                        • 自行车多2个轮子就变成了儿童安全自行车；自行车多一个座椅与一对脚踏板就变成情侣双人自行车
                        • 手机在背面多个屏幕就是双面屏，双面屏可以带给用户不同的体验，比如别人帮你拍照时你就可以看着屏幕POSE
                  • 重组
                    • 跟其它部分重新组合，可以是合并、调整顺序。
                      • 例如
                        • 肯德基可以一边排队一边扫码自助点餐
                        • 神奇吸管：给鲜牛奶搭配不同口味的吸管，既保证了营养，又可以有不同的口味，小孩喜欢，妈妈放心。这就是神奇吸管
                  • 优化
                    • 对一个物品或服务的某一部分进行优化、改善。
                      • 例如
                        • 海底捞把顾客排队等待这个环节的体验做到了极致：
                          • 提供零食、美甲、擦皮鞋，甚至还可以叠千纸鹤抵扣餐费·····
                          • 平常我们家里物电池基本上是同一种外观，抽屉里的电池经常区分不了哪些是用过的，哪些是新的。小米的彩虹电池通过改变电池外观很好地解决了这个问题.
      • 创意的筛选
        • 评估创意，从中筛选出好的创意进行立项、开发、把创意落实到产品中
          • 创意开发的过程
            • 创意生成
            • 创意筛选
            • 创意孵化
            • 正式立项
        • 针对那些想出来的创意，要逐个评估其价值与可行性，并绘制创意评估矩阵
          • 价值
            • 这个创意对用户有什么价值？
            • 有哪些使用场景？
            • 能解决什么痛点？
            • 有商业价值吗？
          • 可行性
            • 实现的技术可靠性如何？
            • 难易程度如何？
        • 把每条创意放到创意评估矩阵对应的象限中，然后按照创意筛选矩阵对应的策略来执行。
          • 
      • 微创新看起来是很小的改进，通过微创新直通超越对手吗？
        • 我们都知道积跬步以至千里的道理。每天进步0.01，一年后将会从1变成37.8；每天进步0.02，一年后将会从1变成惊人的1377.4
        • 马化腾说过，坚持每天发现、修正一两个小问题，不到一年就能把产品打磨出来了。微小的改进，长期坚持下去，将从量变到质变，从而超越对手。
        • 我们通过“抄”快速把产品打造出来，再通过微创新，持续改进迭代产品、优化用户体验，长期坚持下去将从量产到质变，实现“超”，提升了用户满意度，扩大了市场占有率，最终得到“钞”。这就是“抄超钞”产品方法论
    • 要点小结
      • “抄”：通过竞品分析，模仿借鉴业界标杆产品，站在巨人的肩膀上，使产品有个高起点，而还是闭门造车、重复发明轮子
      • 超：通过微创新，不断改进优化产品的体验，使产品超越对手、实现差异化
      • 钞：在“抄”的基础上“超”，提升用户价值、扩大市场占有率、构建盈利模式，从而得到“钞”
      • “抄”不等于照抄，还需要有洞察力、执行力和克制力
      • “抄”竞品的功能时，首先需要探索需求并找到竞品满足的本质需求，再去构建解决方案
      • 创新不仅是发明创造、创出新东西，还要考虑是否有价值、能否满足市场需求
      • 微创新：以用户为中心的应用创新，以微小、可持续的方式创造用户价值
      • 分解法：对产品/服务/流程进行分解，拆分成一个个小模块或步骤，再选择其中一个部分，运用4种策略进行调整：删除、复制、重组、优化
      • 微小的改进，长期持续坚持下去，将从量变到质变，从而超越对手
  • 反竞品分析
    • 反竞品分析简介
      • 是针对竞争对手对本企业进行竞品分析面展开的对自身核心信息加以保护与防御的活动
      • 竞品分析以“攻击”为主，采取各种手段，通过各种途径，在合法的范围内，最大限度地收集与获取竞争对手的重要信息
      • 反竞品分析则是以“防御”为主，对本企业的信息传播途径加以严格分级与控制，最大限度地防止竞争对手获得本企业内部的机密信息。
    • 如何进行反竞品分析呢？
      • 对要保护的信息分级
        • 原因
          • 不是所有的信息都需要保密
          • 要防止每一条信息的泄漏是不可能的，也缺乏效率
          • 因此，要对企业中的信息分级，明确什么信息属于关键信息，应该受到保护神 哪些信息可以小范围公开；哪些信息可以广而告之
        • 信息保密级别及规定
          • 绝密级
            • 最重要的公司秘密，泄密会使公司利益受到特别严重的损害。其查阅人仅限公司董事会、高层决策者及事件相关负责人
          • 机密级
            • 重要的公司秘密，泄密会使公司利益受到严重损害。其查阅人仅限公司董事会、高层决策者、高层管理人员、部门负责人及事件相关负责人
          • 秘密级
            • 一般的公司秘密，泄密会使公司的利益受到损害。仅限公司内部员工查阅
          • 公开级
            • 可以对外公开发布的信息。
        • 确定信息保密级别之后 ，再把公司的相应信息设定为对应的保密级别，比如，对企业经营比较重要的信息可以设为机密级甚至绝密级，包括核心技术、源代码、运营数据、用户数据、财务数据、产品战略规划、产品设计文档、从事信息和法律文件等
      • 常见的泄密渠道及防范
        • 对外公开资料
          • 有些公司甚至要求其供应商的新闻发布资料也应先让他们确认
        • 新闻发布会
          • 新闻发布会在扩大公司产品影响的同时，也可能将某些重要信息流出
        • 高管的公开讲话、微博、朋友圈
          • 高管的公开讲话也可能造成泄密。尽管高管不会有意泄露保密信息，但也应仔细检查讲稿，以防止无意的信息泄密
        • 工厂参观
          • 由于商业交往的需要，公司会允许有关人员参观他们的工厂，但不注意防范的话就会泄密
        • 商业垃圾
          • 商业间谍获取信息的一个合法手段就是通过对竞争对手公司垃圾的筛选而找出对自身来说是“宝藏”的东西
        • 反求工程/逆向工程
          • 反求工程也叫逆向工程，是指以现代设计理论和方法为基础，通过反向分析、反求设计来探索消化、吸收他人的先进技术和设计理念的一种产品生产方法。
          • 反向工程主要是对引进技术和设备的解剖分析，目的是掌握其功能原理、结构参数、材料、形状尺寸，尤其是要掌握关键技术，进行产品再设计。因此，反求工程是竞争对手获取产品技术等信息的捷径。
        • 申报材料
        • 商业会议与学术会议
        • 非公司员工的保密
        • 员工
          • 未经保密训练的销售人员可能会为了促进销售，毫不保留地将敏感信息全部提供出来，也可能有竞争对手冒充顾客套取信息。
          • 未经保密训练的客服人员也可能会被伪装成用户的竞争对手套取保密信息
          • 苹果会议室：请擦干净黑板，将未处理的保密文件丢入保密桶
        • 文件
        • 招聘广告
          • 所有的招聘广告都应经过不一定的审查，以确定其中的内容是否应该保密
        • 互联网
          • 在互联网迅速发展的今天，几乎每家公司都联网，“黑客”可能会入侵你的网站或内部网络系统窃取核心机密
        • 数据设备
          • 当抛弃不用的存储设备时，应将其消磁，如果要确保安全，最好粉碎磁盘
        • 离职的员工
        • 打印机、复印机、传真机
      • 竞争信息保护措施
        • 人
          • 全员都有接受信息安全培训，特别是对产品研发部门、关键岗位的保密教育
          • 对关键签订保密协议
          • 不定期发布信息安全的警示案例
          • 设立“信息安全周”，对信息安全进行全面检查，并重点强化信息信息安全意识
          • 平时适当进行一些不预先通知的检查
          • 让员工知道一些第三信息不适合在公众场所议论，比如产品开发设计方案、价格表、研发方案等
          • 在信息容易传播的地点，如会议室、食堂以及复印室等，通过海报、提示卡等方式提醒员工注意信息安全，以此作为对员工保密意识的提醒与培养
        • 技术
          • 网络是一把双刃剑，网络安全问题令人担忧。黑客、竞争对手有可能通过非法手段侵入企业内部网站，窃取数据资料、修改数据等
          • 常见的网络信息安全技术有防火墙技术、加密技术、认证技术等
          • 如文件粉碎机、警报器、监视器、密码启动收集的传真机等
        • 流程
          • 日常物理保护
            • 常见的物理保护手段包括安全围墙、狗、保险门、安全门、保险箱、保安、摄像头、安防机器人等
          • 制订员工保密守则
            • 不要在公共场合，如大楼电梯、餐厅中，谈论公司业务。
            • 不要在电话中谈论机密信息
            • 不要和任何不相关的人，包括亲戚和月台，讨论公司的机密信息
            • 抽屉和文件柜应上锁
            • 当来访者在公司内部走动时，就时刻有人陪同
            • 不要随便连接来路不明的Wi-Fi热点
            • 不要随便扫来路不明的二维码
            • 不要随便打开来路不明的邮件
            • 开会后随手擦掉黑板
            • 会议用的打印资料不要随意丢弃
          • 制订保密管理制度
            • 执行信息分级制度，确定谁应该知道什么、不应该知道什么
            • 统一对外发布信息的口径和审批手续，包括新闻发布、商务谈判、技术人员发表专业论文、布置展览和赠送样品等
            • 在所有员工的劳动合同中增加有关保护商业秘密的条款
            • 与关键岗位的员工签订保密协议、竞业限制协议
            • 加强来访者的管理。比如，H公司对来访者的电脑都进行备案登记，并对摄像头、USB接口全部贴上封条，对手机摄像头也贴上封条
            • 加强对供应链上的合作伙伴的管理，必要时签订保密协议
          • 使用法律武器
            • 由于竞争情报中95%的内容是可以从公开渠道获取的，而对其余5%的关键性秘密情报，商业间谍们往往会不择手段地进行非法窃取。因此，竞争情报的保护还应该通过一系列的法律途径来得以实现
          • 必要时使用伪情报
            • 《孙子兵法》中提到：“兵者，诡道也。故能而示之不能。用而示之不用。近而示之远，远而示之近”
    • 要点小结
      • 竞品分析与反竞品分析的目标是一致的，都是为了提高产品的核心竞争力
      • 我们在做竞品分析的同时，两样应该加强自身的保护，保护公司的核心信息资源，有效地防御对手的进攻
      • 可以从3方面开展反竞品分析：信息分级、常见泄密渠道的防范、竞争信息保护措施
      • 竞争信息的保护措施可以从3个方面入手：人、流程和技术
      • 员工的信息安全意识比信息安全的流程、技术手段更重要
      • 攻守兼备，才是制胜之道
• 核心 观点
  • 竞品分析报告就是一个产品，用产品思维做竞品分析。
  • 如何判断竞品分析报告做得好不好？取决于是否达到分析目标。
  • 你做的“产品”不是产品，商业模式才是产品！
  • 只分析“产品”是不够的，要跳出产品看竞争。
  • 竞争对手是最好的老师。
  • Good artists copy,great artists steal.--Jobs 能工摹形，巧匠窃意
  • 竞品分析的维度取决于分析目标
  • 选择竞品的数量不在多，而在于精。
  • 与其更好，不如不同