咨询工具

这是一篇关于咨询工具的思维导图，主要内容包括：安索夫矩阵，案例面试分析工具/框架，ADL矩阵（生命周期组合矩阵），安迪‘格鲁夫的六力分析模型，波士顿矩阵，标杆分析法(Benchmarking)，波特五力分析模型，波特价值链分析模型，波士顿经验曲线，波特钻石理论模型，贝恩利润池分析工具，波特竞争战略轮盘模型，波特行业竞争结构，波特的行业组织模型。

咨询工具

• 安索夫矩阵
  • 以产品和市场作为两在基本面向，区别出四种产品/市场组织和相对应的营销策略
  • 产品/市场方格也往往被称作
    • Ansoff矩阵（Ansoff Matrix）
    • 产品市场扩张方格（Product Market Expansion Grid）
    • 成长矢量矩阵（Growth Vect or Matrix）
  • 核心步骤
    • 首先考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额（市场渗透战略)
    • 考虑是否能为其现有产品开发一些新市场（市场开发战略）；
    • 考虑是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品（产品开发战略）
    • 考虑是否能够利用自己在产品、技术、市场等方向的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的（一体化战略）
  • 逐渐完善
• 案例面试分析工具/框架
  • 经营战略（business strategy）
    • 1.市场进入类
      • 行业分析
        • 波特五力
        • 市场趋势
        • 市场规模
        • 市场份额
        • 市场壁垒
        • 。。。。。。
      • 3C（Competitor,Consumer,Company/Capabilities）
      • Cost
      • 市场细分很重要，Niche Marketing(利基市场营销)
    • 2.行业分析类
      • 市场（市场规模，市场细分，产品需求/趋势分析，客户需求）
      • 竞争（竞争对手的经济情况，产品差异化，市场整合度，产品集中度）
      • 顾客/供应商关系（谈判能力，替代者，评估垂直整合）
      • 进入/离开的障碍（评估公司进入/离开。对新加入者的反应，经济规模，预测学习曲线，研究政府调控）
      • 资金金融（主要金融资金来源，产业风险因素，可变成本/固定成本）
    • 3.新产品引入类
      • 4C（Customer,Competition,Cost,Capabilities）
      • 市场促销，分销渠道（渠道选择，库存，运输，仓储）
      • STP和4P（Product，Price,Place,Promotion）
  • 企业经营（business operation ）
    • 1.市场容量扩张
    • 2.利润改善型
      • 问题
        • 公司在赔钱怎么了？
        • 利润下降怎么办？
        • 销售额下降，什么原因造成的？
      • Revenue,Cost分析，到底是销售额下降造成，还是成本上升造成
      • 如何销售下降，看4P（是价格过高，产品质量问题，分销渠道问题，还是promotion的efflcacy有问题）
      • 如何成本上升，看固定成本or可变成本是否有问题？（固定成本过高，设备是否老化，需要关闭生产线、厂房、降低管理者工资等，可变成本过高，看原材料价格是否上升，有没有降低的可能，switch suppliers?还是人员工资过高，需要裁员等）
      • 成本结构是否合理，产能利用率如何（闲置率）
    • 3.推销任何一种产品/服务
      • 4P
    • 4.定价
  • 市场规模/估计(market sizing/estimation)
    • 问题
      • 请估计一下2003年中国快递市场的市场规模
      • 请估计一下东方明珠一天的营销额有多少
      • 上海有多少加油站
      • 一个外国的牙膏牙刷生产厂商，近几年销售下降，让你分析原因，有什么改进
      • 上海 一天发的短信息数量为多少？（中国移动一年200亿条）
    • 市场趋势，市场规模，市场份额，市场壁垒等
    • 市场集中度
    • 市场驱动因素
    • 关键成功要素（KSF）
  • M&A类
    • 问题
      • 一个问你上海到北京的高速列车市场前景题目
      • 假设你在飞机上，旁边正好坐着一个高尔夫球商，他问你中国一年需要多少个高尔夫球，你如何回答？
      • 一架飞机机舱里能放下多少个乒乓球
      • 延安中路口每年开过多少辆车
      • 中国一年要消耗多少张复印纸
    • 5C（Character，Capacity,Capital,Conditions,Competitive Advantage）
    • NPV计算
    • 现金流
    • 投资回报率（ROI）
• ADL矩阵（生命周期组合矩阵）
  • ADL矩阵内容有二个维度
    • 一个维度是产业的生命周期阶段
    • 另一个维度是企业的竞争地位
• 安迪‘格鲁夫的六力分析模型
  • 产业竞争态势因素
    • 1.现存竞争者影响力、活力、能力
      • 竞争者强度通常受到下列因素影响
        • 产品成长速度慢
        • 高固定或库存成本
        • 产业内存在众多竞争对手
        • 转换成本高
        • 多变的竞争者
        • 高退出障碍
        • 高度策略性风险
    • 2.供货商的影响力，活力、能力
      • 供货商所具有的特性
        • 由少数供货商主宰市场
        • 对供货商而言，客户并不是主要的客户
        • 对客户而言，并无适当的替代品
        • 供货商的产品对客户而言，转换成本高
        • 供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位
        • 供货商易向前整合
    • 3.客户的影响力，活力，能力
      • 客户若有下列特性，则具较强的议价能力
        • 购买者众，采购量大
        • 采购标准化的产品
        • 转换成本极少
        • 客户信息充足
        • 客户易向后整合
    • 4.潜在竞争者的影响力，活力，能力
      • 一般新进入产业厂商主要有的进入障碍包括
        • 规模经济
        • 专利的保护
        • 资金需求
        • 品牌的知名度
        • 转换成本
        • 产品差异化
        • 配销通路
        • 政府政策
    • 5.产品或服务的替代方式
      • 替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点
        • 替代产品或服务具较低相对价格
        • 购买者面临较低的转换成本
        • 替代产品或服务具较强的功能
    • 6.协力业者的力量
      • 指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。
      • 在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。
      • 协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，新学期拥有共同的利益。
      • 任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡关系
• 波士顿矩阵
  • 公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。
  • BCG（波士顿）的实质就是为了通过业务的优化组合实现企业 的现金流量平衡
  • 又称为
    • 市场增长率-相对市场份额矩阵
    • 波士顿咨询集团法
    • 四象限分析法
    • 产品系列结构管理法
  • BCG矩阵区分4种业务组合
    • 1.明星型业务（Stars,指高增长，高市场份额）
    • 2.问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
    • 3.现金牛业务（Cash cows,指低增长、高市场份额）
    • 4.瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额）
  • 模型重要假设
    • 波士顿咨询公司通过实证研究获得一个重要发现-经验曲线
      • “经验曲线是由学习、分工、投资和规模的综合效应构成的”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降大约20%-30%”
      • “经验曲线本质是一种现金流量模式。”因为规模是学习与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。
    • BCG认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。BCG一直认为规模优势很重要，BCG自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格（边际利润）、在广告和分销上更低的单位支出
  • 优点
    • 市场的增长率和企业在该市场上的相对份额。 其中，相对市场份额是该产品本企业市场占有率与该产品市场占有份额最大者之比。波士顿矩阵的优点是简单明了，可以使集团在资源有限的情况下，合理安排产品系列组合，收获或放弃萎缩产品，加大在更有发展的前景的产品上投资
  • 局限性
    • 仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资
    • BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如：金牛业务和瘦狗业务互补等
    • BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式
    • 市场占有率与利润率关系并不非常固定
    • 不重视综效，实行BCG矩阵方式时要进行SBU（策略事业部）重组，这要遭到许多组织的阻力；
    • 没有告诉厂商如何去找新的投资机会
  • 对于市场占有率
    • 规模不是形成竞争优势的充分条件，差异化才是。
  • 最后，当企业在各项业务上都准备采用（或正在实施）成本领先战略时，可以考虑采用BCG矩阵，但是如果企业准备在某些业务上采用差别化战略，那么就不能采用BCG矩阵了
  • 波士顿集团应用法则
    • 第一法则：成功月牙环
      • 在企业所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功企业的象征，因为盈利大的产品不只一个，而且这些产品的销售收入都比较大，还有不少明星产品
    • 第二法则：黑球失败法则
      • 如果在现金牛区域一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个大黑球表示。说明应当对现有产品结构进行撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗透，开发新的事业。
    • 第三法则：西北方向大吉
      • 产品在四个象限中的分布越是集中于西北方向，则显示该企业 的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品分布越是集中在东南角，说明廋狗类产品数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不成功。
    • 第四法则：踊跃移动速度法则。
      • 如某一产品从问题产品（包括瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太快，说明 其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因些对企业提供利润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰
  • 持续更新
• 标杆分析法(Benchmarking)
  • 主要作用
    • 1.做竞争对手的竞争分析，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素
    • 2.通过对行业内外一流企业的Benchmarking,可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标
    • 3.作跨行业的技术性Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透
    • 4.通过对竞争对手Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起
    • 5.通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点
  • Benchmarking分为三类
    • 战略层的
      • 是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素
    • 操作层的
      • 主要集中在比较成本和产品差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关
    • 管理层的
      • 涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等。其特点是较难用定量指标来衡量
  • 可依选择的标杆对象与欲证量的作业流程的不同，分为三种类型：
    • 外部竞争性流程标杆分析
    • 功能性流程标杆分析
    • 内部流程标杆分析
  • 一般来说，对竞争对手所做的Benchmarking主要是操作层的Benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的Benchmarking
  • Benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销 、人力资源及劳资关系、财务、管理（规划、组织）
• 波特五力分析模型
• 波特价值链分析模型
• 波士顿经验曲线
• 波特钻石理论模型
• 贝恩利润池分析工具
• 波特竞争战略轮盘模型
• 波特行业竞争结构
• 波特的行业组织模型
• 变革的五因素
• BCG三四规则矩阵
• 产品/市场演变矩阵
• 差距分析
• 策略资讯系统
• 策略方格模型
• CSP模型
• 创新动力模型
• 定量战略计划矩阵
• 大战略矩阵
• 多点竞争战略
• 杜邦分析法
• 定向政策矩阵
• 德鲁克七种革新来源
• 二元核心模式
• 服务金三角
• 福克纳和鲍曼的顾客矩阵
• 福克纳和鲍曼的生产者矩阵
• FRICT筹资分析法
• GE矩阵
• 盖洛普路径
• 公司层战略框架
• 高级SWOT分析法
• 股东价值分析
• 供应和需求模型
• 关键成功因素分析法
• 岗位价值评估
• 规划企业愿景的方法论框架
• 核心竞争力分析模型
• 华信惠悦人力资本指数
• 核心竞争力识别工具
• 环境不确定性分析
• 行业的战略群体分析矩阵
• 横向价值链分析
• 行业内战略集团分析
• IT附加价值矩阵
• 竞争态势矩阵
• 基本竞争战略
• 竞争战略三角模型
• 竞争对手的成本分析
• 竞争优势因果关系模式
• 竞争对手分析工具
• 价值链分析方法
• KJ法
• 卡片式智力激励法
• KT决策法
• 扩张方法矩阵
• 利益相关者分析
• 雷达图分析法
• 卢因的力场分析法
• 六顶思考帽
• 利润库分析法
• 流程分析模型
• 麦肯锡7S模型
• 麦肯锡七步分析法
• 麦肯锡三层面理论
• 麦肯锡逻辑树分析法
• 麦肯锡七步成诗法
• 麦肯锡客户盈利性矩阵
• 麦肯锡5CS模型
• 内部外部矩阵
• 内部因素评价矩阵
• 诺兰的阶段模型
• 牛皮纸法
• 内部价值链分析
• NMN矩阵分析模型
• PEST分析模型
• PAEI管理角色模型
• PIMS分析
• 佩罗的技术分类
• PESTEL分析模型
• 企业素质与活力分析
• QFD法
• 企业价值关联分析模型
• 企业竞争力九力分析模型
• 企业战略五要素分析法
• 人力资源成熟度模型
• 人力资源经济分析
• RATER指数
• RFM模型
• 瑞定的学习模型
• GREP模型
• 人才模型
• ROS/RMS矩阵
• 3C战略三角模型
• SWOT分析模型
• 四链模型
• SERVQUAL模型
• SIPOC模型
• SCOR模型
• 三维商业定义
• 虚拟价值链
• SFO模型
• SCP分析模型
• 汤姆森和斯特克兰方法
• V矩阵
• 陀螺模型
• 外部因素评价矩阵
• 威胁分析矩阵
• 新7S原则
• 行业锚定等级评价法
• 新波士顿矩阵
• 系统分析方法
• 系统逻辑分析方法
• 实体价值链
• 信息价值链模型
• 战略实施模型
• 战略钟模型
• 战略地位与行动评价矩阵
• 战略地图
• 组织成长阶段模型
• 战略选择矩阵
• 专利分析法
• 管理要素分析模型
• 战略群模型
• 综合战略理论
• 纵向价值链分析
• 重要性-迫切性模型
• 知识链模型
• 知识价值链模型
• 知识供应链模型
• 组织结构模型
• 分支主题 137