导图社区 供应链采购管理全景图
"采购谈判不是战场,而是价值共赢的艺术!供应链采购管理全景图中,汽车线束采购因物料复杂、质量严苛、成本占比高更具挑战性谈判黄金法则:70%胜算来自事前深度准备数据武装、备选方案、摸清双方核心目标(供应商要利润,我司控成本保交付)。谈判中需策略组合,坚守专业尊重谈判后锁定成果持续管理记住:内部协同是后盾,线束行业是长期生意,一次谈判仅是合作新起点。"
编辑于2025-06-29 21:16:09这是一篇关于品质战略管理全景图的思维导图,主要内容包括:3 公司品质战略,6 测量、分析、 改进,2 质量、环境体系建设,1 品质部组织与职责,7 产品实现过程质量控制,5 品质支持体系,4 IATF16949五大工具。
"采购谈判不是战场,而是价值共赢的艺术!供应链采购管理全景图中,汽车线束采购因物料复杂、质量严苛、成本占比高更具挑战性谈判黄金法则:70%胜算来自事前深度准备数据武装、备选方案、摸清双方核心目标(供应商要利润,我司控成本保交付)。谈判中需策略组合,坚守专业尊重谈判后锁定成果持续管理记住:内部协同是后盾,线束行业是长期生意,一次谈判仅是合作新起点。"
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这是一篇关于品质战略管理全景图的思维导图,主要内容包括:3 公司品质战略,6 测量、分析、 改进,2 质量、环境体系建设,1 品质部组织与职责,7 产品实现过程质量控制,5 品质支持体系,4 IATF16949五大工具。
"采购谈判不是战场,而是价值共赢的艺术!供应链采购管理全景图中,汽车线束采购因物料复杂、质量严苛、成本占比高更具挑战性谈判黄金法则:70%胜算来自事前深度准备数据武装、备选方案、摸清双方核心目标(供应商要利润,我司控成本保交付)。谈判中需策略组合,坚守专业尊重谈判后锁定成果持续管理记住:内部协同是后盾,线束行业是长期生意,一次谈判仅是合作新起点。"
供应链采购管理全景图
目标和驱动
核心目标
供应保障连续性
确保原材料、零部件按时、按量、按质交付,满足生产计划
优化总体成本
在保障质量和交付的前提下,持续降低采购总成本(包括物料成本、物流成本、管理成本、质量成本、库存成本等)
管控供应链风险
识别和缓解供应中断、价格波动、地缘政治、合规性等风险
管控质量风险
确保采购物料符合严苛的汽车行业质量标准和客户特定要求,避免因物料问题导致的召回或停线
支持新品开发
协同供应商进行早期介入,确保新项目物料的可获得性、成本优化和质量达标
供应链合规性
遵守法律法规、行业标准、客户要求及企业道德规范
主要驱动力
客户需求计划与订单
内部生产计划与排程
成本压力与降本指标
质量要求与客户审核
先项目开发
核心流程
供应链管理
供应商开发、布局原则
SWOT原则
S战略、W杠杆、O瓶颈、T常规
结合市场分析、供应商格局、风险等级等,制定差异化的供应链布局策略
战略供应商培育
双向奔赴原则
你情我愿,低价、优质、良好账期、良好服务
供货比例倾斜
独家:谨慎使用,但也可以使用
三七、二八供货比例原则
合适供应商开发
全国甚至全球寻找潜在的合适的供应商
供应商引入
基于QCDDMS对供应商进行评估
QCDDMS:质量、成本、交付、研发、管理、服务
结合供方质量体系、过程能力等进行综合评估
质量体系:ISO9001、IATF16949、ISO14001等
协议签订
合作协议、质量保证协议、保密协议、廉洁协议
知识产权使用协议、社会责任协议、不使用矿产冲突国家材料协议
物料分类
按产地分
国产物料
原则上找生产厂家购买
进口物料
找原厂购买
找代理商购买
按物料大类分
材料类
按线材、端子/连接器、绝缘套/绝缘管、电子电器类、塑料类、五金类、包装印刷类分类
办公类/服务类
办公设备、办公用品
网络、软件、清洁、第三方服务等
生产设备、配件类
供应商管理
供应商绩效管理
持续监控供应商的QCD月度绩效
年度战略供应商、年度优秀供应商评选
供应商异常处理
实物不良处理
质量异常改善处理
新项目跟进
协同研发、品质等部门进行新品开发跟进,处理各项异常
供应商考核
供应商质量考核跟进
供应商交期考核跟进
供应商其他考核(少数、违反公司制度等)跟进
采购执行管理
采购计划需求协同
与计划部门、生产部门紧密协同,形成物料需求(基于预测和订单)
实际订单、预测订单、战略备料
采购计划制定
将需求转化为具体的采购订单计划
考虑库存策略(安全库存、VMI/JIT)、采购提前期、MOQ/MPQ等
采购订单下达
通过ERP系统抛出需求向供应商下达正式采购订单,并跟踪确认
禁止口头订单、非系统订单下达
交付跟踪
做好供方回货计划并让供方进行回复
密切跟踪供应商生产、发货状态,确保按时交付。处理交付异常
到货接收及检验
发日/三天/周送货通知
通知相关部门检验、收货
不合品退货
来料不合格退货
制程不良料废退货
采购支持管理
按期付款
做好付款计划,通知财务进行付款
合理诉求处理
技术处理供应商合理诉求
变更管理
及时处理好工程变更、供应商变更、价格变更等流程,评估影响并执行
供应商帮扶输出
从技术、品质、生产多维度,联合其他部门对供应商进行帮扶和提升
价格谈判技巧
谈判前:70%的把握由此产生 深度武装 知己知彼
大宗材料行情掌握
时时紧盯,研判未来
历史数据
深度了解零部件- 供方料费分离报价
熟悉采购物料组成及生产工艺
让供方提供料废分类报价
检查各项材料成本及费用的合理性
不同供方料费分分离单项做对比
供应商画像
供应商定位
战略伙伴、瓶颈、杠杆、常规供应商?
谈判策略截然不同
业务依赖度
我司占供应商收入比重
供应商设备、人员利用率
内部情报
客户流失、扩产、质量波动
备选方案
谈判失败,是否有备选供应商
备选供方切换难度有多大
设定谈判目标: 清晰、多维目标
价格目标
目标价格
超业绩达成
可接受价格
基于现实可以接受
底线价格
决不能突破的价位
非价格目标
付款周期
越久越好
付款方式
能接收商承最好
服务支持
免费样品、技术支持
价格联动
电线、端子尤为重要
内部统一标准
技术/质量
技术工艺能否再优化
质量标准是否影响成本
财务/仓库
确认结算、付款底线
确认收货周期
谈判中: 策略组合 攻守有道
开场营造氛围
第一次谈判
重申合作价值
提出价格、结算等目标
我司能给与的东西:供货比例、战略供方等
其他次谈判
通牒式谈判要求
叫上领导助阵
新的价格、结算等目标
核心交锋
数据碾压
历史采购数据
同行数据对标
客户年降压力传递
告知客户端压力
非价格条款置换
风险共担
模具投入分摊
材料波动新定价
资源置换
新物料、新品类给与
给供应商介绍客户
适时暂停谈判
遇到僵局或对方硬度波动很大
对方做不了主,需请示领导或更高层谈判
谈判中常用武器
原材料涨价必须涨价
困难时期大家同舟共齐
其他家都没提出涨价
不涨价给与更多份额
这是最低价没法再降
困难时期大家同舟共齐
其他家都降价了
降价给与更多份额
需请示领导
意味着80%把握可以谈成
要分的清楚是真请示还是拖延术
要求其在具体额度日期前回复
谈判后; 锁定成果 持续管理
及时书面确认
双方签字、必要时盖章
确认执行时间、终止之间
正式合同签订
针对新供方
内部存档
谈判书面文件给财务部存档
自己更新电子档案,并发给财务部
履行和监控
言出必行,说到做到
不允许下属私自违反谈判条款的执行
采购关键管理要素
采购质量
选择合适的供应商
质量追溯
贯穿供应商-公司-客户的全过程质量追踪溯源
质量改善
推动供应商运用质量改善工具
采购成本
学会成本分析
料工费价格分离模型
关注大宗区间联动定价
年度定价
价格谈判技巧
规模效应
扶持综合成本最优供方
价值工程改善
推动工艺改善
推动材料替代
推动标准化管理
综合价格、质量、物流、库存等做向内改善
按时交付
供应商产能及交付评估
客观评估、选择
协议保障
部门交付绩效监控与预警
提醒部门内部执行力
库存优化
平衡库存与交付的关系
发交货通知
合理的库存保障
物流管理
规范供方物流
自己运输
物流运输
风险管理
供应商风险评估
财务健康、客户结构健康
地域风险能保障
尽可能要消除独家供货
采购业务连续性
培育长期意愿合作供应商
做好物料短缺第二方案
合规风险管理
符合环保要求
符合冲突矿产法规等
信息和知识产权维护
签订保密协议
签订知识产权协议
部门绩效衡量指标
采购成本
采购成本节约率、原材料成本占比、采购费用率
采购质量
来料检验合格率、供应商PPM、质量问题解决周期、PPAP一次通过率
交付及时性
供应商准时交付率、库存周转率、缺料停线次数/时间
供应商管理
战略供应商占比、供应商集中度/分散度、供应商绩效综合评分
内部流程效率
采购订单处理周期、系统推荐数量下单比列
采购合规及风险
不拿回扣
识别高风险供应商数量
采购协同管理
内部协同
研发/工程
早期介入,定义物料规格,处理工程变更,PPAP批准
准确的技术资料\BOM资料
准确的工艺路线、标准工时
计划/物流
共享需求预测,协同物料计划,管理物流
排产异常及时反馈
生产/制造
收集物料使用问题
处理料废、工废等问题
质量保障
实施合适的质量标准,处理供应商质量问题
财务保障
按期支付货款
解决供方送货、对账、开票等问题
外部协同
客户协同
充分了解客户端信息,减少急单
要求客户变更信息及时传递到公司
供应商协同
目标:和供应商共享信息(预测、实际订单、库存)
联合开发、联合降本、联合风险管理
供方异常主动与我司沟通
其他外部协同
物流公司信息变动及时告诉我司
第三方测试机构信息变动及时告诉我司
汽车线束采购特殊性
原材料成本占比高
电线、端子与铜相关物料,价格波动大
需关注成本变化及采购周期风险
物料复杂度高
物料编码繁杂,供应商不能通用
要求BOM准确、编码准确、定额准确
质量要求高
涉及行车安全,质量要求零缺陷
公司内部、供应商认知要提升
客户指定供方
涉及到安规认证报备问题
涉及到客户端测试认可问题
人工作业工序多
用错物料、损坏物料多
发料错误、无故补数多
采购员谈判黄金法则
永远带数据说话
成本表、市场行情图、质量数据、对标分析是你的最强盾牌和矛
深度了解供应商
知道他们如何赚钱、痛点在哪,才能找到双赢点
我司核心目标
优质、低价、长结算期、高供货比例
供应商核心目标
高价、短结算期、高供货比例
谈判≠100%是降价
是价值交换和风险管理(成本、质量、供应风险)
内部协同是后盾
没有技术、质量、计划的支持,采购员孤掌难鸣
保持专业和尊重
即使立场强硬,态度也需冷静专业。辱骂和威胁只会毁掉关系
着手长远
线束行业是长期生意。一次谈判的成功不意味着结束,而是持续合作的新开始
一定要有备选方案
没有备选方案,就没有谈判力