大脑营行-商业思维-内部团队思维-团队管理运营体系

【企业家必悟的团队法则】成功企业的核心在于"人"的布局：让每个层级主动承担更高责任，形成向上驱动的能量，而非向下塌陷的恶性循环真正的领袖懂得用分配机制满足物质需求，用晋升通道点燃野心，用价值观凝聚精神企业归属感决定发展格局当老板视企业为社会公器，资源自会向ta汇聚避免合伙纠纷的关键是提前用四级股东制等规则明确进退机制记住：无能者总在当原告，无奈者总在当被告。

商业思维

• I. 团队思维
  • 一、 【企业成败的关键：团队】
    • 1. 老板一定要用过去的名和利，把当下有能力、有立场、有影响力的人凝聚成新的利益共同体（创业集体），定好未来赚的钱如何分配后，一起共创辉煌；因为过去的团队，只能带你走到现在，无法让你迈上更大的成功！
  • 二、 【错误合作的四个阶段】
    • 1. 同心同德
    • 2. 同床异梦
    • 3. 同室操戈
    • 4. 同归于尽
  • 三、 【合作的本质】
    • 婚姻的本质是名份，小三之所以想转正，要的无非就是名份，名就是结婚证，份就是财产有一份合作的本质就是为了分名和分利 人与人之间，只有分的清楚，才能合的愉快；分的好，才能合的久，分的是未来 兄弟，处好了就是水浒传，处不好就是上海滩；闺蜜，处好了就是小时代，处不好就是甄嬛传 种树之前就应该先说好，树长大后果子要怎么分，而不是怎么分工种树，导致兄弟式合伙，仇人式散伙 人在打江山的时候可以归为人，在分江山的时候可以归为禽兽；敌人变成战友多半为了生存，战友变成敌人多半为了利益
  • 四、 【如何合作分好名利】
    • 1. 小合作，放下自我，彼此尊重
    • 2. 大合作，放下利益，彼此平衡
    • 3. 久合作，放下性格，彼此成就
  • 五、 【不懂合作犯的错]
    • 1. 分赃不均：没有事先谈好明确的分配机制
    • 2. 价值观不一致（同心同德—同床异梦—同室操戈）
    • 3. 意见不合
    • 4. 没有制定退出和进入机制
    • 5. 不知道股东的协议大于公司章程
    • 6. 以出资额的多少确定股权比例
    • 7. 没有事先制定章程
    • 8. 过于感性缺乏理性思考
    • 9. 股东没有岗位工资和奖金
    • 人在江湖飘，怎能不挨刀；天天当原告表示你很无能，天天当被告表示你很无奈。 很多人都是在不懂婚姻法的情况下进入婚姻，在不懂教育小孩的情况下成为父母，在不懂公司法的时候进行合伙开公司：
  • 六、 【股权的合理配置】
    • 1. 明确资金股和人力股，资金股占比60%，人力股占比40%，例如甲乙双方合作开公司，双方个出资50万，乙不参与经营，由甲全权负责运营。那么乙50万折合成30%的资金股，没有人力股；甲50万折合成30%的资金股，加40%的人力股，合计占总股权的70%
    • 2. 不能平均分配股权，不能出现33%、33%、34%的状况出现，要有一个股东占主导权，超过51%股权
  • 七、 【进入机制】
    • 1. 立场一致（价值观一致）；
    • 2. 业绩前三（能力强的人）；
    • 3. 独挡一面（找能力互补的人）
    • 4. 股东进入的时间
    • 5. 谈好分配规则
    • 6. 入股必须要拿钱，资金必须在规定时间内到位
    • 7. 公司一定是在最赚钱的时候吸纳成新的股东
    • 8. 每一级必须提前定好进入和退出机制，同时白纸、黑字和红手印（包括和亲属也一样）
    • 9. 外人最好拿钱来参与，亲属最好不拿钱
  • 八、 【退出机制】
    • 1. 合作期限内，如果企业盈利，退出者本金不退，只分配本期分红
    • 2. 合作期限内，如果企业没有盈利，退出者必须以 分钱转让所有股份
    • 3. 如果股东中途离世，股权分5年退出，每年20%递减，退完为止
    • 4. 如果股东能力或心态跟不上公司发展的要求，必须外出学习 2 年；2 年后学成归来，如果能胜任职务要求，就继续合作，如果不能胜任，要么减股，要么“净身出户”；同时这 2 年时间，股东必须找人接替他的工作，并且此人的工资由他承担。
    • 5. 若股东吃里扒外，利用职务之便，暗箱操作、私下接单、收受贿赂、损公肥私，侵害公司和其他股东利益，不论数额大小，一经发现立即“净身出户”
    • 6. 遇天灾人祸，已不能胜任工作，直接退出。股份处理:
      • （1） A、 内部优先转让给其他股东
      • （2） B、 对外转让，必须所有董事会成员或股东通过
      • （3） C、 稀释，每年享受分红，逐年减少到退出
      • 如：占20%经合作十年，再花十年退出每年减少2%，无形资产与退出者无关，只分现金利润
  • 九、
    • 1|||
  • 十、 【股权激励机制】
    • 1. 公司的人比较多（100人以上），只给最优秀的人参与分红
    • 2. 公司的人比较少（5～30人），建议全员分红，按贡献率分分红
    • 3. 后勤部门根据部门的重要性，享受部分分红权
    • 4. 制定出分红标准：合格、良好、优秀
    • 5. 合格、良好、优秀可以叠加奖励
  • 十一、 【婚姻式分配机制】
    • 企业家尤其要注意的一点是，必须把能独挡一面的人变成与自己“一伙”的，否则他就是跟别人“一伙”欺负你。成功的领袖境界，永远是用一伙人去影响另一伙人。
    • 1. 问题
      • 老员工或者亲属在能够独挡一面的情况下，没有得到应该得到的利益，在公司里面，就会起反作用
    • 2. 原理
      • 能独挡一面的员工，希望有一个稳定，而且有面子的未来
    • 3. 具体操作
      • （1） A业绩股东（服务股东）——因为业绩或服务优秀而成为；
      • （2） G（服务股东）——因为业绩或服务优秀而成为；
      • （3） C主导股东——在公司整体运营上，能够起主导作用
      • （4） D独立股东——可以独立操盘一个公司
      • 四级股东制（包括员工、亲属）
        • 必须独当一面的人才能入股（比如销售经理就必须学会销售，会总结，会选人，会领导，能独当一面地完成自己的职位职责）
        • 如果入股的人少，必须是一个一个的进入，如果入股的人多，必须一群一群的进入，这是因为人和人的交往需要一个磨合的过程。
        • 家人入股尽量不要让他出钱，对外合作者则必须必须让合作方出钱。合作方愿意出钱，就代表他认同此事，愿意承担风险；而家人不出钱，就在情意上永远有欠于你
        • 入股关键
          • A、【公司市值】：公司市值＝年净利润×3～5倍+现金 B、一次入股，最多入股公司总股本的2% C、入股可以要求员工必须买车买房 D、入股的资金是年收入的一半； E、每年都优秀，每年都可以持续入股。
  • 十二、 组织架构
    • 1. 公司组织架构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用
    • 2. 组织架构是根据业务链设计出横向和纵向分工，组织架构主要的核心是分责和分权！公司的组织架构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用，组织架构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。横向上，包括销售、生产、采购、研发、物流、财务、人力、行政等部门；纵向上，包括高层、中层和基层。
    • 3. 对于各层管理人员来说，在一个架构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了
    • 4. 在企业内部，每个部门的岗位职责不一样，各自的侧重点不同；组织架构不明、岗位职责不清，让各部门之间不能很好地支持和配合。要么销售大于生产，出现缺货现象；要么生产能力过剩，出现大量库存；要么是采购与生产目标之间不匹配，缺关键原料，影响交货。
    • 5. 明确的岗位职责可以最大限度地实现人才的科学配置，有效地防止因职务重叠而发生的工作拖沓现象，提高内部竞争活力，更好地发现和使用人才，提高工作效率和工作质量
    • 6. 公司效益低下并非没有组织架构和岗位职责，而是由于采用了僵化的、不适合本公司特点的组织架构和岗位职责；最终导致管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，公司效率低下，人员纷纷离开
    • 7. 组织架构的合理设置，能确保每个部门分工明确；岗位职责清晰，能确保每一个部门工作的正常运行，避免职责不清造成吃大锅饭的局面，避免出现责任问题相互推诿
  • 十三、 岗位新解
    • 1. 董事长是公司最懂事的人，负责公司战略
    • 2. 总经理负责公司总体的经营和管理，公司的事情都要经过他理一理
    • 3. 总监总是监督别人，总是被别人监督
    • 4. 经理，经理经理经常被修理
    • 5. 业务员，没有业务不值一元
  • 十四、 【优秀公司的分工】
    • 员工做经理的事， 经理做总监的事， 总监做总经理的事， 总经理做董事长的事， 而董事长做社会的事。 平庸的公司刚好相反， 董事长做总经理的事， 经理做员工的事， 员工无事可做，做社会的事； 他们在评价哪个领导做得更好， 评价公司应当这样还是那样？
  • 十五、 【职业生涯规划】
    • 1. 职业生涯规划是企业人力资源战略规划的重要基础，在提高其员工满意度与工作积极性方面，具有十分重要的作用
    • 2. 只有充分发挥员工的主观能动性，在企业建立以人为本的职业生涯开发与管理的目标体系，帮助每个职员实现自我价值和职业发展目标，同时实现企业目标，达到个人和组织的"双赢"目标
    • 3. 只有个人目标与组织目标统一起来,形成生命共同体,才能使组织得以发展,个人取得成功
    • 4. 通过做好职员的职业生涯开发与管理，把企业的人力资源最大限度的变成人力资本，企业才能最终实现未来的愿景
  • 十六、 【晋升机制】
    • 1. 【 晋升机制的主要目的】
      • 1||| 如何让公司的优秀人才越来越多？
      • 2||| 如何让员工主动介绍人加入公司？
      • 3||| 如何让员工一辈子都紧紧跟随你？
    • 2. 董事长是公【晋升机制的现实意义】
      • 1||| 很多老板都在说招人难，留住人才更难，为什么招不到人，主要是老员工没有赚到钱，所以不愿意介绍朋友、同学来公司上班
      • 2||| 想要留住人才最重要的一套机制就是：晋升机制（升官发财）
      • 3||| 企业中最重要的资源是人才，人才的流失会给企业造成巨大的损失，包括重新招聘、培训新员工接任工作等显性成本，以及给在职员工造成离职恐慌之类的心理影响等隐性成本。根据调查，在众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注意。从某种程度上说，企业的晋升机制决定了员工是走还是留。因此，探讨建立良好的晋升机制以降低员工流失率具有重要的现实意义。
    • 3. 【晋升机制的重要性】
      • 1||| 公司首先要解决员工的物质和精神双丰收，才能凝聚团队誓死追随你；要给人才提供与能力相对应的事业平台，获得更多的名和利，才能让优秀人才唯我所用
      • 2||| 公司要给人才提供良好的工作环境和氛围，还要提供让员工快速成长的机制（伯乐机制和师徒制），快速适应市场需求。我们只有先满足员工的自私，员工才能满足我们的自私，我们要让员工跟随，让员工得到物质上的需求，在公司得到成长空间，还要有名誉、精神上的奖励。
      • 3||| 一家企业的思维框架决定一家企业的发展，数字细说化，先让自己的思维改变，然后统一员工的思想和立场，员工才能自动自发
      • 4||| 的核心竞争力是人才的复制系统，应该对内成长，对外发展
      • 5||| 公司应设计一套完善晋升机制，即责、权、利三位一体管理模式
    • 4. 【晋升思维】
      • （1） 晋升思维
        • 1||| 企业小，没法晋升；老板觉得满足了不想发展了；你不想发展，可是你的员工还想发展呢？
        • 2||| 企业是谁的，谁就围着企业转，老板经营企业的三种思维：自己的、大家的、社会的
          • 只要老板觉得企业是自己的，自己就围着企业转； 只要老板觉得企业是大家的，大家就围着企业转； 只要老板觉得企业是社会的，社会就围着企业转； 企业小是自己的，企业发展是大家的，企业做大了是社会的。
      • （2） 晋升思维的命脉
        • 1||| 市场化
          • 不讲人情，只看结果；一切以结果为导向
        • 2||| 自动升降
          • 能者上、弱者下；有升有降，才能保持平台平稳发展（店长、分公司总经理）
        • 3||| 巧用实习期
          • 储备人才，保障平台健康发展
        • 4||| 晋升奖励
        • 5||| 仪式隆重
          • 调动其他人想要的欲望
        • 6||| 分配机制
          • 用分配机制满足员‎工对‎钱‎的需求‎，用晋升机制满足员工对前途的需求，用精神‎文‌化满足员工的精神世界‎
      • （3） 大脑银行销售部员工晋升图
        • 业务员—高级业务员—储备经理—客服经理—代理总监—总监—业务副总—分公司总经理
      • （4） 不讲人情，只看结果；一切以结果为导向
  • 十七、 复制系统
    • 打造复制系统的目的：
      • 1||| 铁打的银盘，流水的兵
      • 2||| 对内成长、对外发展
  • 十八、 【对外发展】——开分公司（分店）
    • 1. 开分公司（分店）的核心关键
      • （1） 企业走到一定阶段，员工对内得到了成长，要想留住这些顶尖优秀人才，就要让他们跟老板形成事业共同体，实现对外发展，最好的途径就是开分公司（分店）
      • （2） 凡是老板想开分公司的，都失败了；凡是员工要开分公司的都成功了。这句话的背后，隐藏着开分公司的人性玄机！
      • （3） 那如何才能让分公司越来越多？分公司的股份如何配比？派出去的分公司经理要不要拿钱？如何避免分公司成一方诸侯反水背叛？
    • 2. 开分公司（分店）操作步骤：
      • （1） A公司股份与利润分配比例（总经理身股投资）
        • 1||| 股份分配比例
          • A总经理20%：老板80%
        • 2||| 利润分配比例
          • A总经理20%利润：发展基金10% ：老板70%(老板再拿出20%奖金给总经理：70%×20%＝14%）
        • 3||| 最终利润比例
          • A总经理34%：发展基金10%：老板56%
      • （2） B公司股份与利润分配比例（B公司是A公司发展出来的）
        • 1||| 股份分配比例
          • B总经理20%：A总经理10%：发展基金10%：老板60%
        • 2||| B公司利润分配比例
          • B总经理20%：A总经理10%：发展基金10%：老板60%（老板再拿出20%奖励给B总经理：60%×20%＝12%）
        • 3||| 最终利润比例
          • B总经理32% A总经理10% 基金10% 老板48%
      • （3） C公司股份与利润分配比例（C公司是B公司发展出来的，A公司退出分配；只有两级分配，没有三级分配）
        • 1||| 股份分配比例
          • C总经理20%：B总经理10%：发展基金10%：老板60%
        • 2||| C公司利润分配比例
          • C总经理20%：B总经理10%：发展基金10%：老板60%（老板再拿出20%奖励给C总经理：60%×20%＝12%）
        • 3||| 最终利润比例
          • C总经理32% B总经理10% 基金10% 老板48%
    • 3. 【岗位职责】
      • （1） 干的能力：能做好业绩榜样的人可以做主管或小部门经理（储备经理）
      • （2） 说的能力：会干又会讲的人可以做部门经理，或总监
      • （3） 写的能力：会说、会干又会写的人可以做总经理
      • （4） 传承的能力：会干、会说、会写又会传承的人是优秀的领导者
    • 4. 【岗位职责：工作分析】
      • （1） 告诉他该干什么？
      • （2） 告诉他们好的标准是什么？
      • （3） 训练他如何做好：
        • 一家公司最大的成本，就是没有经过培训的员工；训练员工会花很多钱，不训练员工会花更多钱！ 世界上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人才，而是锻炼你自己。 1）说给他听 2）做给他看 3）一起做一遍 4）让他去做 4、反复训练，直到他可以独立完成，你才可以离开 5、你可以做更重要的事情 6、让他培养出徒弟，让他也可以做更重要的事情。 7、让他学会离场测试。
  • 十九、 【人才四象限】
    • 1. 有能力有意愿：授权
    • 2. 有能力没意愿：激励
    • 3. 没能力有意愿：培训
    • 4. 没能力没意愿：淘汰
  • 二十、 【用人的标准】
    • 老板要把时间用在重要的人身上，老板把时间花在几流人的身上，就是几流的老板！ 企业用人无非两个方面的考量：
      • 德（价值观）和才（能力）
      • 1. 有德有才，破格重用；
      • 2. 有德无才，培养使用；
      • 3. 有才无德，限制使用；
      • 4. 无德无才，坚决不用！
• 请问你的公司是属于哪一种呢？