订阅经济：创造可持续增长的未来（丘在山上）

在传统商业模式疲于奔命地追逐一次次“一次性的交易”时，一种更强大、更具生命力的增长引擎正在重塑商业世界——这就是订阅经济。 《订阅经济：创造可持续增长的未来》这本书，为你清晰地揭示了这一席卷全球的商业变革核心。它精准地指出了一个根本性转变：商业的核心正在从“销售产品”转向“建立持续的服务关系”。无论是软件领域的Adobe、微软，还是流媒体巨头Netflix，乃至你每月订购的生鲜盒子，它们成功的底层逻辑都是相通的——将短暂的买卖，转化为长期的、可预测的客户关系。

订阅经济：创造可持续增长的未来

• 全书核心主旨
  • 核心思想：全书核心思想指出，商业世界正经历自工业革命以来最关键的转型，即从以产品为中心的旧商业模式，转向以客户为中心、通过订阅服务创造持续性收入的“订阅经济”新模式。企业必须认识到数据驱动和直接客户关系的重要性，并通过转型来构筑可持续的竞争优势。
  • 原文核心锚点：
    • 创造可持续性收入是任何时代、任何企业生存发展的前提。这种转型就是从以产品为中心转向以客户为中心，从向客户销售产品转向为客户提供订阅服务，这也是本书作者的核心观点。对今天的客户来说，拥有权不再重要，购买和拥有一件产品在许多人眼里甚至变成一种不必要的包袱，因为他们真正需要的往往是来自这些产品的服务，而非产品本身。我们现在正处于商业历史的一个关键时刻，自工业革命以来最为关键的时刻。简而言之，就是整个商业世界正在由产品转向服务。
• 前言
  • 本章核心：前言阐述了作者写作本书的动机和背景，批判了传统商学院以产品为中心的过时模式，提出了以客户为中心、创造持续价值的“订阅经济”新范式，并通过Zuora公司的创立和发展历程，说明了订阅模式的普适性和巨大潜力，最后概述了本书的主要内容框架。
  • 本章原文锚点: 商业应该从特定客户群体的需求出发，为这些客户创造出能够带来持续价值的服务。这种想法要求将客户转变为订阅用户，从而产生持续性收益。我将这种变化的背景称为“订阅经济”。我们现在正处于商业历史的一个关键时刻，自工业革命以来最为关键的时刻。简而言之，就是整个商业世界正在由产品转向服务。一旦采用订阅模式，开发团队会根据使用数据而非董事会中的意见，加快开发新的服务。财务团队会未雨绸缪，在客户流失前测试新的创意。客服团队会主动为客户提供服务，而非被动回应客户投诉。
    • 对传统商业模式的批判与新模式的提出
      • 在过去100年里，商学院基本就教了一个概念：所有商业的根本目的就是生产爆款产品，然后卖出尽可能多的产品，以此来稀释固定成本，提高利润。我在文中指出，这种模式已经过时，这样的营运模式不再可行。商业应该从特定客户群体的需求出发，为这些客户创造出能够带来持续价值的服务。这种想法要求将客户转变为订阅用户，从而产生持续性收益。我将这种变化的背景称为“订阅经济”。
      • 传统商学院教育的“产品优先、爆款制胜”模式已经过时。
        • 作者指出每天都能见到痴迷于追求高利润爆款产品而导致企业失败的案例。
      • 新的商业模式应以特定客户群体需求为出发点，创造持续价值，将客户转化为订阅用户。
    • 订阅经济兴起的背景与表现
      • 你的上一张信用卡账单上，有多少项收费是在你没有亲自刷卡的情况下发生的？这里很可能有你的网飞和声田（Spotify，流媒体音乐平台）账户每月的服务费用。比起拥有一些东西，你更倾向于购买一些服务，来满足自己的需求。订阅模式出现爆炸式增长，因为数十亿数字用户越来越倾向于使用而非拥有，但大多数企业仍然定位在销售产品上。
      • 消费者行为发生显著变化，从“拥有”转向“使用”，订阅服务无处不在。
        • 引导读者反思个人信用卡账单中的自动扣费项目，如网飞、声田、Dropbox等，说明订阅服务已渗透日常生活。
      • 技术条件成熟是订阅经济兴起的基础。
        • 提到商业互联网、iPhone、云技术、互联设备等技术的发展，以及玛丽·米克报告中指出的数字用户体验（尤其是移动端）的全面提升。
    • Zuora的创立与订阅模式的验证
      • 那时正是我们决定创办Zuora的时候。我们希望建设一个全新的计费和财务平台。像那时的很多企业……一样，我们在尝试解决一个重要的、枯燥的、令人讨厌的问题。对于企业家来说，任何普遍痛恨的、无比复杂的、超级昂贵的商业流程都蕴藏了巨大的商机。Zuora的所有创始人对这些问题都不陌生。我十分有幸，作为Salesforce的第11位员工加入公司，并在随后十年内帮公司做到了10亿美元的营业额。
      • Zuora的创立旨在解决订阅模式下的计费和财务管理痛点。
        • 作者指出在经济衰退期间，企业意识到自身处于“好莱坞式经济”（斥巨资开发产品并祈祷大卖），无法看清财务和预测未来，而订阅收入提供了前瞻性收入模式。
      • 订阅模式具有普适性，远超软件行业。
        • 作者在Salesforce的经历使其认识到传统软件模式的弊端，并意识到订阅模式的参考价值适用于所有行业。Zuora客户已遍布几十个行业，包括流媒体、出版、制造、在线学习、医疗、航空、铁路、汽车等。
      • 订阅模式企业增长迅猛。
        • 引用订阅经济指数研究指出，订阅式企业的收入增长速度比标准普尔500指数企业快9倍。
    • 本书目标与内容框架
      • 这就是本书的目标。我也在努力填补一个空白——对于这个话题，目前似乎尚没有恰当的资源。我们可以找到大量关于消费者会员计划和订阅盒子的材料，也可以看到很多关于SaaS指标的内容，但对于企业如何向持续性收入模式转型的介绍则寥寥无几。在本书的第一部分中，我们会探讨订阅模式如何颠覆不同的行业；在第二部分中，我们会进一步探讨在你的企业中应用订阅模式需要注意的策略和运营细节。
      • 本书旨在填补企业向持续性收入模式转型的实践指导空白。
      • 本书第一部分探讨订阅模式对各行各业的颠覆。
        • 涵盖零售、新闻、制造、媒体、交通、企业软件等行业。
      • 本书第二部分探讨企业内部实施订阅模式的策略和运营细节。
        • 将涵盖订阅业务的基本财务模型、核心增长参数、对工程、营销、销售、财务、IT工作的改变、八大核心增长策略以及以客户为中心的运营框架。
• 第一部分 新订阅经济
  • 本章核心：本部分开篇即指出，我们正处在一个由产品经济向客户经济转型的时代，数字化转型的本质是从线性的产品交易渠道转向与订阅用户间的循环动态关系。企业必须识别并服务其客户，否则将面临被淘汰的命运。
• 第1章 一个时代的终结
  • 本章核心：本章通过分析世界500强企业的变迁、消费者期望的改变以及新旧商业模式的对比，论证了以产品为中心的传统商业模式正在终结，取而代之的是以客户为中心、建立直接持续数字化关系的订阅经济模式。
  • 本章原文锚点：2000年出现在世界500强名单中的企业，今天有超过一半的企业从该名单中消失了。今天，成功的企业以客户为中心。它们认识到，客户会在很多渠道上花时间，不论这些客户在哪里，这些地方就是它们应该满足客户需求的地方。你了解客户的信息更多，你就能更好地满足他们的需求，关系也就会变得更有价值。这就是数字化转型——从线性交易渠道转向与订阅用户间的循环动态关系。
    • 世界500强企业的变迁与启示
      • 2000年出现在世界500强名单中的企业，今天有超过一半的企业从该名单中消失了。1975年，世界500强企业在名单上的平均寿命是75年；今天，这个时间缩短到了15年。我们注意到，一些1955年就出现在第一批世界500强名单中的大型生产企业，如通用电气（GE）和国际商业机器公司（IBM），今天仍在名单中，但它们不再谈论大型主机、电冰箱、洗衣机了。它们开始谈论“提供数字化解决方案”，而硬件只是达到目的的手段。
      • 企业寿命显著缩短，生存压力巨大。
        • 指出2000年时的世界500强企业至今超半数已消失；企业平均寿命从1975年的75年缩短至当前的15年。
      • 存活下来的传统企业普遍经历了从销售产品到提供服务和解决方案的转型。
        • 以通用电气（从电灯泡到“数字公司，也是工业公司”）、IBM（从商用磅秤到IT和量子计算服务、沃森平台）、施乐、麦格劳-希尔、安迅等为例。
      • 新兴企业和“新当权派”企业从一开始就专注于与客户建立直接的数字化关系。
        • 列举亚马逊、谷歌、脸书、苹果、网飞等，它们迅速登顶且地位稳固。引用迪士尼CEO罗伯特·艾格的话，说明即使拥有强大内容IP，仍需与客户建立直接联系。
    • 产品经济的特征与局限
      • 在过去的120年左右的时间里，我们一直生活在产品经济之中。那时，企业在资产转移模型下设计、生产、销售、运输实体产品。商业主要涉及存货、排架、成本加利润定价等方面。卖方与买方之间的关系建立在离散的、匿名的交易基础之上。企业倾向于管理自己能够衡量的。因此，执行团队无可救药地聚焦在产品上，不论在组织方面还是战略方面，都是如此。
      • 产品经济以资产转移、匿名交易、效率最大化为核心。
        • 引用福特T型车生产线（效率最大化，颜色单一）和西尔斯百货等早期零售先锋为例，说明它们对客户几乎一无所知。
      • ERP系统强化了以产品为中心的管理模式，忽视了客户体验。
        • 指出ERP系统擅长衡量运营效率（原材料、库存等），但不擅长衡量客户体验。引用彼得·德鲁克的观点“企业倾向于管理自己能够衡量的”。
      • 客户服务部门的设立是事后补救，并未改变根本模式。
        • 指出美国企业因接到大量客户投诉电话而建立客户服务部，但该部门位于供应链远端，是垂直结构的一部分。
    • 客户时代的来临与新期望
      • 今天，消费者获取信息的渠道越来越多。对大多数消费者，尤其是年轻的消费者来说，拥有权已经不再重要。人们越来越把购买产品看作一种不必要的包袱。他们想要在指尖上就可以操作的媒介，而不是管理实体产品。弗雷斯特研究公司（Forrester Research）认为，我们处在新一轮20年商业周期的初始阶段，该商业周期为“客户时代”。他们期望在他们需要时，可以通过任何适当的设备，获取想要的信息或服务。
      • 消费者权力增强，获取信息渠道多元化，“拥有权”重要性下降。
        • 指出许多伴随成长的大型零售企业（如电路城、淘儿唱片、百视达等）已消失。
      • 弗雷斯特研究公司定义了“客户时代”，客户期望即时、持续、多渠道的服务。
        • 描述客户心态：“他们期望在他们需要时，可以通过任何适当的设备，获取想要的信息或服务。”他们想要“乘车而不是汽车”、“牛奶而不是奶牛”、“新音乐而不是新唱片”。
    • 数字化转型的本质与新商业模式
      • 然后，发生了一件有趣的事：那些数字式的破坏者，比如我之前提到的Salesforce和亚马逊等，将顾客至上的观念向前推进了一大步——与客户建立直接且持续的关系。它们不再有客户细分，它们拥有的是个人订阅用户。我认为，它看起来像是一个循环。它总结了正在发生的转变。左侧是旧商业模式，表明企业过去聚焦在“将产品推向市场”……但现代企业并不这么想。今天，成功的企业以客户为中心……这就是数字化转型——从线性交易渠道转向与订阅用户间的循环动态关系。
      • 数字化转型的本质是从线性产品渠道转向与订阅用户的循环动态关系。
        • 使用图1-1进行新旧商业模式对比。旧模式：聚焦“将产品推向市场”，不关心客户是谁。新模式：以客户为中心，在所有渠道满足客户需求，通过了解更多客户信息使关系更有价值。
      • 建立直接、持续的客户关系是成功关键。
        • 以Salesforce和亚马逊为例，说明它们拥有的是“个人订阅用户”，每位用户都有专属主页、历史记录、建议等。
      • 企业必须转型，否则将失败。
        • 警告“如果你不能在接下来的5～10年内找出你的客户是谁，你将会一败涂地。”指出小型创业企业因了解客户而能挑战巨头，有价值80万亿美元的市场等待被夺取。
• 第2章 翻转零售剧本
  • 本章核心：本章通过分析实体零售的现状、亚马逊与沃尔玛的对比、苹果公司的服务转型、新兴订阅品牌案例以及芬达乐器等传统企业的创新，论证了零售业的未来不在于线上与实体之争，而在于能否“翻转剧本”，即从以产品为核心转向以客户为核心，利用数字身份和数据驱动，创造线上线下融合的卓越客户体验。
  • 本章原文锚点: 并非零售已死，只是不好的零售濒临死亡。亚马逊与沃尔玛之间的零售之战被界定为电商与传统零售之战，但这一直都是一种错误的二分法。实际上，差别在于亚马逊从顾客出发，而非从产品出发；在于建立持续的关系；在于翻转剧本——从数字化体验开始，然后建立实体店。新的商业模式规则是开发和扩大忠实的用户基础。在零售行业，这意味着为你的客户建立数字身份，以便发现需求和促进深度参与的机会，同时创造出令人愉悦的实体零售体验。
    • 实体零售的现状与误读
      • 数据显示实体零售正在走向死亡。2017年，美国关闭的门店数量创历史新高：至少7000家实体店倒闭……但等等，别太着急！美国零售总额仍有85%以上发生在实体店，即销售总额超过5万亿美元。而且，要记住，该数据仍在增长。未来四年内，全球零售行业的销售额将增长5万亿美元，达到28万亿美元，而这5万亿美元大部分将会在实体店产生。一些有趣的事情正在发生——网络品牌正在开设实体店，很多网络品牌都在这么做。
      • 实体店关闭潮确实存在，但实体零售总额仍占绝对主导且仍在增长。
        • 2017年美国关闭至少7000家实体店（高于2008年金融危机时的6000家）；但实体零售额仍占全美零售总额85%以上（超过5万亿美元），且未来四年全球零售增长额（5万亿美元）大部分将产生于实体店。
      • 线上起家的品牌正大规模开设实体店。
        • 列举Trunk Club、Warby Parker、UNTUCKit、Casper、Birchbox等品牌。科斯塔公司数据显示，过去五年网上起家零售商开设实体店的建筑面积增长了十倍。星巴克官网已停止销售咖啡以引导客流至实体店。亚马逊拥有460家全食超市并计划再开1500家。
      • 实体零售远未凋零，但“不好的零售”濒临死亡。
        • 引用凯度零售咨询首席研究员里德·格林伯格的话：“并非零售已死，只是不好的零售濒临死亡……当消费者走进这些百货商店时，他们就已经知道这里能带给自己什么了。”引用未来零售CEO阿列克谢·阿格拉切夫的观点：纯电商面临高物流成本、高获客成本、难以差异化等问题。
    • 亚马逊 vs. 沃尔玛：思维模式的根本差异
      • 你在亚马逊上购买的第一款产品是什么？它就在订单记录的最后一页上。因此，亚马逊知道我对什么感兴趣，能巧妙地给出建议并关注到细节。所有信息都可以追溯到顾客那里。现在，我们来看一下沃尔玛……但是，你在沃尔玛购买的最后一件商品是什么？它当然无法告诉你。对于沃尔玛而言，你不过是分流库存的运载工具罢了。亚马逊与沃尔玛之间的零售之战被界定为电商与传统零售之战，但这一直都是一种错误的二分法。实际上，差别在于亚马逊从顾客出发，而非从产品出发；在于建立持续的关系；在于翻转剧本——从数字化体验开始，然后建立实体店。
      • 亚马逊拥有详细的客户数据和持续的客户关系，而沃尔玛缺乏对个体客户的认知。
        • 作者对比自己在亚马逊的首次购买记录（可追溯、可建议）与沃尔玛（无法告知最后一次购买，客户是“分流库存的运载工具”）。
      • 零售之争的本质是客户思维与产品思维之争，是建立持续关系的能力之争。
        • 引用杰夫·贝佐斯的名言强调亚马逊“顾客至上”，并与收银员无意义交流对比。指出亚马逊的成功在于“从顾客出发，而非从产品出发”。
    • 苹果公司的服务转型
      • 苹果公司2018年2月1日的财报电话会议基本只在讨论服务收益。2017年，苹果仅服务收益就达311.5亿美元，相当于一家财富100强企业总营收的水平。该收益正以每年27%的速度增长，占据苹果公司增长的一半以上。苹果公司的硬件业务有季节性特点，销售业绩常常出现很宽的波峰和波谷。相对而言，服务业务每个季度都表现出一致的、可预测的增长。
      • 苹果公司正从硬件销售向服务收益转型，服务业务增长迅速且可预测。
        • 2017年苹果服务收益达311.5亿美元（相当于财富100强企业），年增27%，占公司增长一半以上；服务收益可预测，而硬件业务有季节性波动。
      • 提出“苹果即服务”的订阅设想，并强调Apple ID的重要性。
        • 引用高盛分析员建议苹果推出月费50美元的“苹果高级会员”服务。指出苹果关注每个Apple ID带来的收益、终身价值等指标，并将ID整合进零售体验（出示ID即可拿产品走人）。
    • 新兴订阅品牌与客户关系管理
      • 今天，每月订阅服务发生了哪些变化呢？那就是，聪明的企业已经意识到，假如他们真想留住订阅用户，就需要着重打造出卓越的服务体验，而不是依赖蹩脚的花招，如隐藏取消键。你不能只是对一个产品收取每月订阅费，然后发货。你需要彻底改变自己的思维方式。你需要一种新的思维模式——像对待订阅用户一样对待你的客户，就像对待持续互惠关系的合伙人。
      • 成功的订阅公司（如Birchbox, Dollar Shave Club等）通过创造激发兴趣的订阅体验和直接客户关系开展零售。
      • 批判“消极选择”模式和蹩脚花招，强调卓越服务体验和透明的取消流程。
        • 以哥伦比亚之家的破产为例，说明其失败源于对订阅用户关系管理不善（默认邮递、收费条款模糊、取消复杂）。引用《会员制经济》作者观点：让离开变得简单，不要阻挡客户。提及Fabletics和Adore Me因类似问题受抨击但已改进。
    • 芬达乐器：从销售产品到培养用户
      • 70多年来，芬达乐器一直制作品质一流的电吉他，但整个电吉他行业的销售额在过去10年萎缩了近1/3。由于芬达乐器有将近一半的销售来自吉他演奏新手，他们中90%的人会在一年内放弃学习这种乐器。从订阅业务角度来看，这是90%的客户流失率！因此，芬达乐器推出了一项新的基于订阅模式的在线视频教学服务——Fender Play……“我不想只是卖吉他给人们，还希望他们会去演奏它。”
      • 芬达乐器面临行业萎缩和高客户流失率（初学者放弃学吉他）的挑战。
        • 电吉他行业销售额过去10年萎缩近1/3；芬达近半销售来自新手，其中90%一年内放弃。
      • 通过推出订阅制教学服务Fender Play，旨在降低放弃率，将产品销售转化为用户培养和关系建立。
        • Fender Play提供短视频教学，让用户快速学会乐节或歌曲。先推出免费调音App（Fender Tune）收集用户数据。CEO安迪·穆尼指出，降低放弃率10%可使市场规模翻番。核心思想从“卖吉他”转向“培养音乐人”。
    • 全新的线上线下融合零售体验
      • 越来越明显的是，仅仅依靠线上销售已经很难盈利。今天，这是所有成功的客户品牌体验的关键所在——在线体验需要先行。他们利用实体店帮助人们发现需求，而不是用来管理库存。很自然地，所有这些企业都在利用在线数据指导实体店的设计和展示。
      • 成功的零售是线上线下融合、数据驱动的体验。
        • 引用《计算机世界》专栏作家观点：真正的差异在于“基于数据驱动的、以应用程序为中心的、灵活且多渠道的零售”与“老旧陈腐的零售”之间。
      • 实体店功能转变为“展厅”和体验中心，用于发现需求、获得建议，而非主要作为库存点。
        • Bonobos导购店不销售只体验和建议；Warby Parker大部分顾客先在线浏览；诺德斯特龙本地门店提供造型服务无库存；亚马逊书店按评分和评注展示书籍；Birchbox按类别非品牌陈列并利用网站数据指导库存；特斯拉门店提供咨询，网上交易。
      • 提货、订阅送货服务和新的实体店商业模式兴起。
        • 麦肯锡研究显示订阅电商年增超100%。塔吉特利用App提升店内提货流量。b8ta商店向供应商收取订阅费而非通过销售赚钱。成功的购物中心投资于入口和设施（如西田世贸中心），打造迪士尼乐园式“飞轮”增长模型。
    • 富世华案例：共享工具订阅库
      • 富世华是瑞典的一家企业，1689年成立，最初为一家武器铸造商。今天，它已经成为林业、草坪及花园维护产品领域的全球领导品牌……对于其核心家庭客户，富世华最近推出了“富世华电池箱”……实际上，它是一个商业工具库。生活在斯德哥尔摩的富世华用户可以通过这款电池箱使用各种重型的、电池供电设备……用户支付固定月租费用，使用完以后归还即可，无须保管、无须维护、没有麻烦。
      • 富世华通过推出工具共享订阅服务，从销售产品转向提供设备使用服务。
        • “富世华电池箱”安装在停车场，用户支付月租即可使用各种重型园艺工具，用后归还。集团总裁指出共享偶尔使用的产品对用户很合理。
      • 该模式旨在开发和扩大忠实的用户基础。
• 第3章 媒体的新黄金时代
  • 本章核心：本章阐述了订阅模式如何通过流媒体服务重塑媒体行业，使其从依赖“爆款”和广告的产品经济，转向依靠可预测的订阅收入、通过内容组合效应吸引和留存用户的服务经济，从而迎来了一个内容多样且注重用户体验的“新黄金时代”。
  • 本章原文锚点：网飞制作新节目的商业模式更为稳健。网飞投资5000万～6000万美元制作新一季电视剧……不论一档节目是否成功，投资于全新的内容使网飞既可以吸引新客户，又可以延长其现有客户的订阅周期。这些节目不会消失，加在一起，就提升了组合的整体价值。订阅带来稳定的、可预测的收入，使这些公司对未来进行稳健投资（不论是提供既有的内容还是开发原创内容），而不需要在不可预知的广告市场中苦恼如何能达成每个季度目标。
    • 传统媒体模式的困境与流媒体的崛起
      • 在所谓“好莱坞的黄金时代”，即20世纪20年代末至60年代初，“五大”电影制片厂每周会生产出数十部影片。那时，当然是数量至上而非质量第一。这就是组合效应，只要几部片子一炮打响，就足以弥补那些烂片带来的损失。随后迎来了电视时代，突然间，拍电影的风险就高了。直到唱片产业戛然而止。随后，互联网与文件共享网站不期而至，娱乐业的反应平静而有条不紊，有计划地推出其合法的在线替代方案。开个玩笑，其实，他们被吓惨了！
      • 传统媒体（电影、音乐）依赖“组合效应”和“爆款”产品来平衡风险并实现盈利。
        • 好莱坞黄金时代制片厂每周生产数十部影片，靠少数成功作品弥补多数平庸作品的损失。音乐产业同样如此，大卖唱片为所有烂唱片埋单。
      • 互联网和文件共享对传统媒体行业造成巨大冲击，iTunes按次下载模式仅是过渡方案。
        • 音乐行业收入持续走低，面临盗版威胁。iTunes的一首歌一美元模式暂时抑制了盗版，但保留了推送热门金曲的旧体系，并未从根本上解决问题。
      • 流媒体订阅模式（如网飞、声田）通过合法、便捷的消费体验战胜了盗版，并实现了迅猛增长。
        • 网飞流媒体用户从零到1亿用了10年；声田在不到九年内付费用户达到5000多万，占据全球音乐市场份额20%以上。
    • 订阅模式下的新商业模式与内容策略
      • 今天，似乎我们正处于媒体的黄金时代，类似于旧片厂体制的鼎盛时期。网飞每年投资80亿美元用于原创内容的开发。网飞制作新节目的商业模式更为稳健。网飞投资5000万～6000万美元制作新一季电视剧《美女摔跤联盟》（GLOW）或《无神》（Godless）。那么，网飞如何证明其在“销路”不佳的电视节目或电影上投资的合理性？组合效应。不论一档节目是否成功，投资于全新的内容使网飞既可以吸引新客户，又可以延长其现有客户的订阅周期。
      • 订阅模式为媒体公司带来了稳定、可预测的收入，使其能进行长期、稳健的内容投资，摆脱对广告和短期季度目标的依赖。
      • 流媒体服务的商业模式不再依赖单一内容的成败，而是依靠“组合效应”来提升整体服务价值，以吸引新用户和延长现有用户的生命周期价值。
        • 网飞投资原创内容（如《怪奇物语》），即使个别节目不成功，其存在也丰富了内容库，有助于降低获客成本并提高用户生命周期价值。网飞清楚从用户身上扭亏为盈的时间，愿意承受短期预订不足以换取长期收益。
      • 订阅模式鼓励内容多样性和前卫探索，而非一味追求低级趣味或大众化内容。
        • 流媒体服务不必担心失去广告商，可以冒险尝试更时尚、前卫的项目（如《女子监狱》《透明人生》）。
    • 利基市场与社群驱动的媒体服务
      • 今天，任何一类节目都有流媒体服务：宝莱坞电影、英国喜剧、韩国肥皂剧，等等。Crunchyroll。超过100万用户给Crunchyroll付费来观看热门动漫节目……“你的利基市场（niche market）占有率越高，你就越需要通过某些方式进行差异化。我们通过社群进行差异化。”
      • 订阅模式使得服务高度细分的利基市场成为可能且有利可图。
        • 存在各类节目的流媒体服务，如宝莱坞电影、英国喜剧等。Crunchyroll专注于日本动漫，在180多个国家和地区拥有超过100万付费用户。
      • 建立和运营用户社群成为利基媒体服务差异化和成功的关键。
        • Crunchyroll通过品牌团队致力于观众参与，举办用户大会（类似动漫展），打造社群感，使其用户数超过历史上五大热播动漫的观众总和。
    • 体育流媒体与有线电视的转型
      • 那么，这数十个视频点播频道中共同缺失了什么呢？体育。此时此刻，一场激烈的竞赛正在上演，大家都希望成为“体育领域中的网飞”。DAZN（发音是“达奏恩”），它是百弘体育（Perform Group）旗下的一家只播放体育节目的流媒体网站。DAZN创建于2015年，现在已经在德国、瑞士、日本和加拿大进行实况转播，每年转播体育赛事超过八千场，每月收费20美元，大大低于标准的有线电视服务费用。
      • 体育内容成为流媒体订阅服务的新战场，出现了DAZN这样的纯体育流媒体平台。
        • DAZN每月收费20美元，年转播超8000场赛事，通过解决数字版权挑战，进军供应不足的国际市场（如在日本转播NBA，在德国转播英超和欧冠）。
      • 观众取消有线电视（“掐线”）趋势为有线电视行业带来挑战，但也创造了向宽带和数字化服务转型的机遇。
        • ESPN流失超1300万用户，面临转型压力。有线电视公司宽带业务利润增长，未来可能成为“互联家庭的运营体系”，提供更多数字服务。
    • 音乐产业的演变与艺术家直接连接粉丝
      • 现在，美国有超过3000万人选择购买音乐流媒体服务，这些服务代表了一半以上的美国音乐产业份额。2002年他（乔布斯）告诉《滚石》杂志（Rolling Store），“我认为，你可以在订阅模式中提供说唱音乐（The Second Coming），但可能不会成功。”就在同一年，大卫·鲍伊给出了颇具前瞻性的看法：“音乐将会变成像自来水或电一样的产品。”
      • 音乐流媒体订阅已成为音乐产业的主流形式，带动了行业收入回升。
        • 美国超3000万人使用音乐流媒体，占音乐产业份额一半以上；持续走低15年后，唱片零售业因流媒体有所好转。索尼音乐前首席执行官对付费订阅模式表示乐观。
      • 艺术家早期就尝试通过订阅服务与粉丝建立直接联系和深度体验。
        • 大卫·鲍伊通过BowieNet提供独家内容；普林斯通过NPG音乐俱乐部提供月度音乐、音频节目（播客）和活动通行证，旨在打造“会员”而非“客户”的社群感。
      • 订阅模式促使音乐创作过程变得更加迭代和以用户反馈为导向。
        • 坎耶·韦斯特不断修改专辑《巴勃罗的一生》，被视为“最简可行产品”（MVP）。众筹平台Patreon让音乐人通过实验和迭代获得持续性收入，建立良性反馈机制。
• 第4章 交通服务的重新定位
  • 本章核心：本章阐述了交通行业正从销售产品（汽车）向提供“出行即服务”的订阅模式转型，涵盖了汽车订阅服务、共享出行、航空和铁路等领域的创新，核心是以客户需求为中心，通过数字ID和订阅模式提供无缝、灵活、无烦恼的交通体验。
  • 本章原文锚点: 人们不再购买现代汽车的新型混合动力汽车，而是以每月275美元的费用注册使用它。我们的目标是让拥有汽车变得像拥有手机一样容易。优步拥有你的ID和支付信息，它采用基于使用情况的定价法，这样你只需要为自己的使用付费。它清楚你的使用历史（你的家庭住址、工作地和常去目的地），并使用这些信息为你提供定制化服务。交通领域正在迅速演化，从过去一系列痛苦但必要的事务转变为一种更为直观的服务，这种服务最终会无缝融入我们的日常生活中。
    • 汽车订阅服务的兴起
      • 人们不再购买现代汽车的新型混合动力汽车，而是以每月275美元的费用注册使用它。这种订阅服务很像选择手机计划：先选择型号，选择24小时或36个月基础套餐，再升级套餐，然后到经销店提取你的汽车。无须讨价还价，无须装货，也无须后台推销。“我们的目标是让拥有汽车变得像拥有手机一样容易。”
      • 汽车制造商（如现代、保时捷、凯迪拉克、福特、沃尔沃）纷纷推出汽车订阅服务，提供包含保险、维修、税费等在内的月度套餐，旨在简化拥有过程，迎合消费者对无烦恼、固定费用体验的需求。
        • 现代汽车产品规划副总裁指出目标是让拥有汽车像拥有手机一样容易，避免复杂的购买步骤。沃尔沃CEO希望到2023年公司每五辆车中有一辆通过订阅交付。
      • 汽车订阅不同于传统租赁，它提供车型选择灵活性，并打包了所有拥有汽车的烦恼，且通常按月订阅，不鼓励最终购买。
        • 保时捷会员证可租用多款车型；凯迪拉克服务一年内可更换车辆达18次；福特提供类似手机流量套餐的里程计划。沃尔沃套餐包含贵宾服务（如包裹送达汽车）。
    • 共享出行的冲击与演进
      • 当时我们对一家叫作Zipcar的美国汽车共享公司产生了浓厚的兴趣。今天，有超过6000万人在使用优步和来福车。这些出行共享服务预示着一系列新的消费者偏好：当你从一个地方到另一个地方仅需要一部手机就可以完成时，为什么要购买一辆汽车？对我来说，它（优步）就像一种数字化订阅服务。优步拥有你的ID和支付信息，它采用基于使用情况的定价法……它清楚你的使用历史……并使用这些信息为你提供定制化服务。
      • Zipcar等早期汽车共享服务展示了“使用而非拥有”概念的潜力。
        • Zipcar允许按分钟、小时或天租车，2012年拥有超过75万按小时付费用户。
      • 优步、来福车等共享出行服务虽非传统月度订阅，但具备数字化订阅服务的核心特征：拥有用户ID、支付信息、使用历史，并提供定制化服务。
        • 优步清楚用户的家庭住址、工作地、常去目的地，甚至通过与声田合作了解用户音乐喜好。
      • 共享出行服务开始测试固定费用的月度订阅服务，以培养客户忠诚度并在商品化市场中锁定客户。
        • 优步在部分城市测试无峰时价格的月度订阅。来福车总裁预测未来可能出现包含增值服务（如咖啡、娱乐）的月度交通套餐。
    • 汽车作为“带轮子的手机”与数据服务价值
      • 今天，人们普遍接受的硅谷智慧是，随着汽车成为“带轮子的手机”，不可避免地，软件将会赢了硬件……将来某个时刻，与汽车相关的数据和服务的价值可能超过汽车本身的价值（很像手机！）。
      • 汽车正在演变为联网的智能设备，其数据和服务的价值潜力巨大，可能超越硬件本身。
        • 高德纳预测到2020年道路上有2.5亿辆联网汽车（占1/3）。数字诊断、信息娱乐等将构成2700亿美元的行业（当前470亿）。安吉星服务在1200万辆车上年互动超15亿次。
      • 传统汽车公司面临类似IBM在PC时代的挑战，需警惕将用户体验控制权交给科技公司（如苹果、谷歌）。
        • 引用分析家观点，指出不控制平台，硬件将沦为利润微薄的商品。IBM PC业务因将用户体验交给微软Windows而萎缩。
    • 传统汽车制造商的优势与转型
      • 我赌底特律！事实上，在打造汽车行业的未来方面，美国三大汽车巨头（通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车）与硅谷相比，拥有明显的制度优势。最后，三大汽车巨头现在不仅需要将自己定位为汽车制造商，还需要成为交通解决方案提供商。
      • 传统汽车制造商（底特律三巨头）在分销网络、生产规模、法规经验、金融资源和品牌积累方面拥有硅谷难以复制的优势。
        • 三大巨头年销超1700万辆（特斯拉约10万辆）；2009年后在新岗位和设施投资超300亿美元；年研发投资180亿美元用于电动汽车和无人驾驶。
      • 传统汽车制造商必须转型为“交通解决方案提供商”，从关注汽车销售转向解决用户出行问题，并利用数字化工具整合用户体验。
        • 福特汽车认识到客户体验碎片化，推出FordPass App作为门户，提供预热汽车、找停车位、安排服务、移动支付等功能。福特连通和出行部总监指出公司要求是使“从离家到回家”的旅程简单轻松。
    • 航空与铁路领域的订阅创新
      • 我们来看一下私人航空服务公司冲浪航空（Surf Air）。通过每月缴纳固定费用，冲浪航空的会员可以享受美国西部和欧洲之间的无限次飞行。订阅模式可以给我们带来可预测的收入，目前没有任何商业载体可以带来这样的收益。由于订阅模式，我们在每月月初就会知道本月将有多少收入。
      • 航空领域出现冲浪航空这类“航空领域的网飞”模式，通过固定月费提供无限次飞行，带来可预测的收入，优化运营。
        • 冲浪航空会员月费2000美元，可无限次飞行。商业规划副总裁指出订阅模式带来了可预测收入，使其能有效扩大运营规模。
      • 铁路公司（如法国SNCF）推出定向订阅服务，以应对共享出行、廉价航空的竞争，并满足年轻人灵活的出行需求。
        • SNCF推出针对16-27岁年轻人的月费79欧元无限次乘车服务，仅用八个月推出，迅速获得7.5万用户。其子公司总经理指出此举是为了适应年轻人新的消费和旅行习惯。
      • 未来的交通服务将是多模式、一体化的“出行即服务”（MaaS），通过一个ID或平台无缝整合各种交通方式。
        • 赫尔辛基的Whim App生成即时行程，整合私人和公共交通。福特投资通勤车和共享单车项目。《经济学人》指出年轻人更习惯于使用服务而非拥有物品，城市拥车成本上升导致年轻人驾照持有率下降。
• 第5章 昔日的报刊公司
  • 本章核心：本章论证了报刊行业正在从依赖不稳定广告收入的传统模式，成功转向以数字订阅和会员制为核心的可持续商业模式，通过聚焦忠实读者、提供高质量内容及增值体验，实现了复苏与增长，其运作模式愈发接近SaaS公司。
  • 本章原文锚点: 数字订阅正在对更广泛的出版行业产生着深远的影响，而一类新型读者支持的题目正赢得更多人的喜爱。为什么比起基于广告的商业模式，读者和出版商更愿意为内容订阅付费？订阅使得广告与读者更相关，因此也就更有价值。今天《纽约时报》看起来更像一家智慧的、基于经常性收入的SaaS平台，而非一个静态的广告牌。“用最简单的语言来说，我们做的是优先订阅的业务。”《纽约时报》的首席执行官马克·汤普森说，“我们专注用户需求，这使我们与许多其他媒体公司在关键方面出现差异化。”
    • 报刊行业数字订阅的复兴
      • 报纸行业即将衰亡的声音不绝于耳。但尼尔森·斯卡伯勒媒体研究公司（Nielsen Scarborough）最近的一份报告发现，目前美国每月有超过1.69亿成年人阅读报纸，包括纸版报纸、在线新闻或移动终端新闻。该数字几乎占到了美国成年人口的70%。根据路透社研究所最新的数字新闻报道，2017年《纽约时报》《华尔街日报》和《纽约客》均新增数十万数字用户。
      • contrary to the narrative of decline, newspaper readership remains significant, and digital subscriptions are driving a revival for many major publications.
        • 美国每月有1.69亿成年人阅读报纸（占成年人口70%）。《纽约时报》《华尔街日报》《纽约客》等在2017年新增数十万数字用户。《卫报》通过会员制获得23万多名会员和16万笔一次性捐款。
      • 年轻一代（千禧一代）愿意为在线新闻付费的比例显著增长。
        • 在美国18-24岁年轻人中，购买在线新闻的比例从2016年的4%跃升至2017年的18%。《纽约客》千禧一代用户翻倍；《大西洋》18-40岁用户增长130%。
    • 广告支持模式的没落与订阅模式的优势
      • 为什么比起基于广告的商业模式，读者和出版商更愿意为内容订阅付费？有几个原因，但广告也不景气是一个重要原因。根据互动广告协会的调查，在2016年投入的所有在线广告费用，49%流向谷歌，40%流向脸书，11%流向了“所有其他在线平台”。订阅使得广告与读者更相关，因此也就更有价值。
      • 广告支持的新闻模式面临三大问题：用户不喜欢广告、数字广告收入被平台垄断、广告激励标题党和低质量内容。
        • 约1/4美国人使用广告屏蔽软件，导致出版商年损失约160亿美元。2016年在线广告费用89%流向谷歌和脸书。广告资助易导致“垃圾陷阱”和标题党。
      • 订阅模式带来稳定收入，使出版商能专注于为读者提供价值，而非追逐点击率。
        • 《信息》创始人杰西卡·莱辛认为不依赖广告的企业必须100%专注于为读者提供价值。根·多克托指出读者收入比广告收入更稳定。
      • 消费者对其他数字订阅服务（如声田、网飞）的接受度，促进了其为新闻付费的意愿。
        • 路透社研究所报告指出，购买过流媒体服务的美国人订阅在线新闻的概率高出四倍。北欧国家（声田用户多）的在线新闻订阅比例也最高。
    • “纸媒 vs 数媒”之争的终结与价值回归
      • 此前，纸媒与数媒之争自始至终就是一个错误。曾经广为流行的观点是，数字原生媒体企业（如Vox和BuzzFeed）的间接费用几乎为零，而日益消沉的纸媒广告则将报纸彻底拉入了谷底。但整个“纸媒vs数媒”之争认为，内容的实体交付比内容本身更重要。《华尔街日报》的核心价值不在于纸版报纸本身，而是其记者、品牌、文化、影响范围及其价值。
      • 报刊的核心价值在于其内容、品牌和影响力，而非内容交付的形式（纸质或数字）。
        • 指出《华尔街日报》的真正价值在于记者、品牌、文化等，内容本身才是关键。
      • 成功的出版商利用现有纸媒订阅用户基础，通过弹性定价、套餐模型和增值服务向数字收入为主的模式转型。
        • 出版商成为“往昔的报刊公司”，提供补充服务（如声田账号、书籍下载、邮轮旅游、会议）来创造新体验和收入。
    • 创新实践与案例分析
      • 以《汽车潮流》（Motor Trend）杂志为例……公司推出了订阅式流媒体平台——“随选汽车潮流”，每月5.99美元即可享有数百小时的独家内容……今天《汽车潮流》的收入有不到一半来自印刷杂志，点播视频服务带来的经常性收入有望很快占到整体收入结构的20%。
      • 传统杂志通过推出订阅式流媒体平台等数字化服务，成功开辟新的经常性收入来源。
        • 《汽车潮流》母公司TEN推出“随选汽车潮流”流媒体平台，月费5.99美元。其收入不到一半来自印刷，点播视频收入有望占20%。该模式被称为“消费者支持的商业模式”，类似过去杂志。
      • 《金融时报》利用数据驱动的方法衡量读者参与度，并利用重要事件（如英国脱欧）进行弹性定价和营销，大幅提升订阅销售。
        • 《金融时报》对读者从“时近效应、频率、数量”三方面打分，预警流失风险。英国脱欧期间对相关新闻去掉付费墙，数字订阅销售额增长600%。
      • 《经济学人》通过向纸版订阅者收费提供数字内容（而非免费赠送），成功提升了整体收入。
        • 《经济学人》对数字内容收费，促使人们选择纸版+数字套餐，带来了25%的销售增长。
    • 《纽约时报》：从报刊到SaaS式独角兽
      • 假如《纽约时报》此前是一家SaaS公司而非报刊公司，我敢肯定，它的估值至少会是现在40亿美元估值的两倍。今天《纽约时报》拥有超过260万付费数字订阅用户包括烹饪和填字游戏应用程序。今天，《纽约时报》看起来更像一家智慧的、基于经常性收入的SaaS平台，而非一个静态的广告牌。
      • 《纽约时报》成功将收入结构从广告为主转向订阅为主，构成了强劲、可持续的商业模式基础。
        • 《纽约时报》超过60%收入来源于读者，数字订阅收入首次超越印刷广告收入，目标是2020年数字收入达8亿美元。
      • 《纽约时报》的商业模式与SaaS公司高度相似：基于经常性收入、采用免费增值模式（少量核心用户贡献大部分利润）、进行国际扩张、提供多层服务、依赖客户行为洞察。
        • 拥有超260万付费数字用户（包括烹饪和填字游戏App）。约4%数字订阅读者为内容付费，存在巨大上升空间。其数字付费墙业务增速与脸书持平，超过谷歌。
      • 《纽约时报》坚持与读者建立直接关系，对与平台（如苹果）合作持谨慎态度，以避免支付高额佣金和丧失客户数据控制权。
        • 《纽约时报》负责读者和平台的副总裁强调建立订阅业务需要与读者直接联系，对需要移交客户和支付数据的安排持怀疑态度。许多出版商拒绝苹果30%的“iTunes税”。
      • 报刊行业的未来竞争关键在于用户的付费参与，而非单纯追求用户规模。
        • 引用媒体专家观点，高质量新闻将持续获得忠实读者支持。咨询公司Activate报告显示1/4美国阅读大众为新闻付费，另有1/4市场潜力待开发。真正的竞争在于用户的付费参与。
• 第6章 吞掉那条鱼：科技公司重生的教训
  • 本章核心：本章通过Adobe、PTC和思科等科技公司的案例，阐述了传统科技公司如何通过艰难但必要的“吞掉那条鱼”式转型，即从一次性销售产品的模式转向基于订阅的经常性收入模式，从而克服短期财务阵痛，实现长期增长和更高估值。
  • 本章原文锚点：Adobe公司准备停止销售利润颇丰的Creative Suite软件套装，同时大力推动数字订阅模式业务：“收入减少得越快，对我们公司来说越好，对你们投资人来说也会越好。因为从收入的角度看，数百万人每个月向我们付款会非常有吸引力。”当传统公司的收入结构从资产购买模式向订阅模式转型时，这条鱼就出现了。在这种情景下，公司可能一连几个季度营业收入萎缩，因为不再有一次性付清的交易，取而代之的是经常性订阅收入。
    • Adobe公司：开路先锋
      • 2011年11月，Adobe公司的首席财务官马克·加勒特告诉几十位华尔街分析师，他会尽最大努力降低公司的收入，越快越好。Adobe公司准备停止销售利润颇丰的Creative Suite软件套装，同时大力推动数字订阅模式业务：“收入减少得越快，对我们公司来说越好，对你们投资人来说也会越好。因为从收入的角度看，数百万人每个月向我们付款会非常有吸引力。”
      • Adobe公司主动决定从利润丰厚的永久授权软件销售转向数字订阅模式，即使这意味着短期收入下降。
        • 转型动机：旧模式增长依赖提价而非用户增长；产品更新速度（18-24个月）跟不上客户需求变化；2008年经济衰退中，缺乏经常性收入缓冲导致收入跌20%，估值跌更惨。
      • Adobe为成功转型进行了系统性的内部沟通、组织调整和客户过渡安排。
        • 与员工、财务团队（转向每月为数百万用户计费）、产品团队（转向每月功能升级）、销售团队（调整思维和佣金结构）持续沟通。给予客户一年过渡期，平行销售新旧模式，2013年5月后才停止永久授权产品更新。
      • 转型取得巨大成功，尽管经历短期阵痛，但长期价值显著提升。
        • 转型后第二年收入降约35%。但最终股价从约25美元升至超过190美元，年增长率达25%，年度经常性收入（ARR）从近乎零增至约50亿美元，总收入的70%以上来源于经常性收入。
    • 软件行业的背景与SaaS的崛起
      • 10～15年前，Adobe并非是唯一处于低迷期的软件公司。整个行业的增长业绩平平，甚至呈下跌趋势。2001年网络泡沫破灭使10年的收获化为乌有，有人认为“软件行业迎来了核冬天”。正当巨型科技恐龙在此次灭绝事件中艰难前行时，一个敏捷的物种——SaaS公司——登上了历史的舞台。
      • 2000年代初，传统软件行业增长停滞甚至衰退，面临“核冬天”。
      • SaaS公司（以Salesforce为首）在经济危机后吸引力增强，成为科技行业主流商业模式。
        • 高德纳预测到2020年超80%软件供应商将转向订阅模式。客户更偏好运营支出（Opex）而非资本支出（Capex）。
    • “鱼形模型”：转型的财务挑战
      • 当传统公司的收入结构从资产购买模式向订阅模式转型时，这条鱼就出现了。在这种情景下，公司可能一连几个季度营业收入萎缩，因为不再有一次性付清的交易，取而代之的是经常性订阅收入，没有一次性大额付款了。同时，随着收入减少，公司还要为对很多新功能和结构进行投资。
      • “鱼形模型”描述了转型期间收入曲线暂时下降并低于运营费用曲线的财务现象。
        • 收入结构从资产购买转向订阅，导致季度营业收入萎缩，同时公司需投资新功能和结构以支持XaaS业务。
      • 管理团队和华尔街因关注季度目标和基于一般公认会计原则的收益评估，往往回避这种转型。
        • 成功转型的公司（如Salesforce）因其递延收入（未来收入可见性）获得更高估值。
    • PTC公司的关键性调整
      • PTC公司（美国参数技术公司）正在干掉这条鱼，让我们来看一看他们的故事。PTC公司是全球五十大软件公司之一。几年前，PTC公司的收入出现了下降（听起来熟悉吗？）。但在我写这本书时，PTC公司的股票在不到两年内上涨了135%。
      • PTC公司面临与Adobe类似的增长困境，并基于客户需求（超90%客户希望订阅定价）决定向订阅模式转型。
      • PTC通过清晰的目标、时间表和财务透明度成功执行转型，提前实现目标，大幅提升股东价值。
        • 2015年启动转型，设定2021财年目标（收入16亿美元，70%订阅收入）。一年后修订目标（收入18亿美元，85%订阅收入）。2016财年订阅年度合同价值（ACV）实现1.14亿美元，是初始目标（4300万）的近三倍。股价在不到两年内上涨135%。
    • 硬件转型：思科系统
      • 进行转型的不仅仅是软件公司，硬件公司也陆续向订阅模式转型。以思科（CISCO）为例……思科新的管理团队决定将业务全面转型为服务模式，即订阅模式。但路由器和交换机销售怎么运用订阅模式运作？通过关注硬件内部的数据——货物而非轨道。
      • 思科因云计算导致客户硬件需求减少，面临硬件商品化风险，决定从销售硬件盒子转向销售业务产出和服务。
        • 思科新的Catalyst系列硬件配备机器学习和分析软件平台，帮助客户解决低效问题。合作伙伴指出新模式使硬件使用更便宜，软件使用可运营化，分散风险并强化客户关系。
      • 思科通过订阅模式缓解了产品周期的繁荣与萧条效应，近1/3收入为经常性收入。
        • 首席财务官指出标准收入遭遇短期冲击意味着“正在将业务推向未来”。
    • 成功转型的共同要素
      • 正如拉赫和伍德指出的，成功的企业转型有一些共同之处：“他们非常清晰地阐述转型目标，并且能够严格遵守执行的时间表。他们拥有强大的利润最大化思维。他们对财务报表保持开放和透明……公司在向技术即服务转型方面表现得越高调、越激进，其股票价格越容易安全度过转型期。”
      • 成功转型的企业通常具备清晰的目标、严格的时间表、利润最大化思维、财务透明度和高调的转型姿态。
• 第7章 物联网与制造业的兴衰
  • 本章核心：本章阐述了物联网（IoT）如何通过传感器、连接性和数据分析，推动制造业从销售实体产品转向提供基于结果的“即服务”模式，从而实现效率提升、新收入来源开辟以及深刻的行业转型，最终重塑制造业的未来。
  • 本章原文锚点: 梳理出产品背后的服务等级协议，它适用于所有产品。客户要的不是冰箱，而是要确保食物的保鲜和冷藏；要的不是屋顶，而可能是确保太阳能的稳定来源；要的不是挖掘机，而是快速地把一定量的泥土运走。物联网是利用传感器和连接，将物理世界数据化的结果。当你把某件东西数据化时，你将它转化为数字形式的数据，这样它就可以识别、交流并回应其他数据化的物体。
    • 制造业的物联网转型案例
      • 小松制作所（Komatsu）能够在30分钟内完成工地勘察工作。小松制作所建立于1921年……几年前，小松制作所推出了一项新的服务——“智能施工”，该服务利用汽车驾驶自动化中运用的雷达新技术，目的是在场地勘察方面不再使用人工推测。
      • 小松制作所利用无人机、3D建模和AI模拟，将低效的人工工地勘察转变为高效、精确的数字化服务，并配备半自动化机械解决劳动力问题。
        • 无人机制作厘米级精度3D地形模型；AI进行数千次场景模拟得出最佳方案；配备半自动化挖掘机等；施工经理可实时跟踪和调整进度。
      • 卡特彼勒通过数据分析和预测性维护，从销售设备转向提供“运土即服务”和设备效率优化服务。
        • 通过Cat Connect Solutions平台分析设备数据，帮助客户提升设备利用率（案例中提高近20%），并进行预测性维护（将故障损失从65万美元/900小时降至1.2万美元/24小时）。
    • 制造业的现状与物联网的潜力
      • 假如本书探讨的大背景是零售、运输、媒体和技术领域从产品到服务的全面转型，以及该转型需要的商业思维的转变，那么在这一转型中收益最大的行业是制造业。为什么制造业将会比我在本书中谈到的其他行业发展得更快，体量更大？因为我们马上将迎来一场制造业革命，这场革命会带来全球生产力产出，以及增长方面两位数的增长。
      • 制造业体量巨大（2016年为美国贡献2.2万亿美元GDP，相当于全球第九大经济体），但面临增长停滞和就业比例下降。
      • 物联网将通过连接数十亿设备并分析其产生的海量数据，带来制造业革命和显著的生产力增长。
        • 预测到2020年有数十亿智能设备；物联网到2030年规模可达14万亿美元（相当于中国当前经济规模）；工业互联网（第三代互联网）连接大型机械设备。
      • 物联网应用案例广泛，涵盖医疗、家居、城市管理、农业、供应链等多个领域，核心是将产品转化为数据驱动的服务。
        • 苹果手表心电图传感器远程监控健康；惠而浦智能烤箱扫描菜谱烹饪；迪士尼魔术手环集成公园体验；FloorInMotion智能地板监测行为和能源；施耐德电气智能灌溉系统；霍尼韦尔传感器跟踪包裹“健康”状态。
    • 数字配套设备与工业互联网
      • 通用电气（GE）就是一家生产厨房电器的企业。今天，他们制造风机、喷气发动机、钻油平台等。他们也拥有发展势头强劲的数据服务业务。他们通常要管理价值3万亿美元的资产，今天这些资产大多数都拥有配套设备，确切地说，是数字配套设备。
      • 通用电气等制造商为其工业资产创建“数字配套设备”，实时反映资产运营状态，用于预测性维护和性能优化。
        • 通用电气有超过60万个数据配套设备；工程师可通过增强现实设备查看磨损和故障信息；通过提升效率年收益增加2亿美元；推出独立服务平台Predix。
    • 从产品到结果的转变
      • 这种新型的连接和网络智能意味着越来越多的制造业将会以终为始。这是什么意思呢？现在，制造业的领军企业与客户合作，以实现最佳终端状态。服务级别的协议正在代替销售收据。
      • 物联网使制造企业能够围绕客户希望的“结果”或“终端状态”来设计服务和商业模式，而非仅仅销售产品。
        • 案例：医疗保健IT企业承诺降低患者返院率；SpaceX为NASA创造特定客舱环境；英国蜂巢公司解决“回家不一片漆黑”的需求。
    • 物联网时代的商业模式与定价策略
      • 艾睿电子（Arrow Electronics）……“以前，你可能会走进来说，我想要一个处理器或我想要一个机电元件……你会和我们谈一下你的需求，我们会去从别人那里买来，再加一点价格卖给你。”今天，他们和一家大型快餐连锁企业合作，将传感器装在每件厨房用具上，这样就可以拥有“响应式”菜单……
      • 制造企业从简单的零件/商品供应商转型为提供增值解决方案和服务（如艾睿电子从“家得宝模式”转向“贝尔实验室模式”）。
      • 物联网设备产生的数据可以卖给不同类型的客户，要求灵活定价和包装策略。
        • 瑞典Ngenic公司智能恒温器提供三种购买计划（直接购买、月费订阅、能源供应商捆绑），通过在不同电力市场交易信息创造价值。其CEO指出需像谷歌一样思考，专注于根据连接设备产生的数据创造价值。
    • 制造业的未来与竞争优势
      • 如果说在与这些大型制造企业合作的过程中我学到了什么，那就是这种转型真的可以带来增长。发生在科技领域的一切也将会发生在制造业领域，我确信这一点。为什么？因为物联网可以帮助你重新认识客户，帮助你了解到客户的真正需求。事实上，我认为唯一的竞争优势就是你与客户的关系，以及你对客户的了解。
      • 物联网将推动制造业回归本地化、定制化生产，更环保、高效。
        • 奥利维耶·斯卡拉布指出新模式是“从东到东，从西到西”的区域贸易，在消费者市场旁生产，减少库存和运输。
      • 在物联网时代，深入了解客户并通过数据建立紧密客户关系是唯一可持续的竞争优势。
        • 竞争对手可以复制产品，但无法复制你对客户群体的了解。
• 第8章 所有权时代的终结
  • 本章核心：本章论证了“所有权时代”正在被“使用权时代”取代，订阅模式已渗透到医疗保健、政府、教育、保险、宠物保健、公用事业、房地产、金融等几乎所有行业，通过创造数字增强型产品、服务和体验，为企业带来增长新路径。
  • 本章原文锚点: 所有权时代已经逝去，使用权的流行势必可行。国际数据公司（IDC）预测：截至2020年，50%的世界级大企业会发现，它们的大部分业务将有赖于其创造数字增强型产品、服务和体验的能力。侧重服务而非产品也是一种健康的企业策略。订阅式企业的增长速度比标准普尔（S&P）500企业的快八倍，比美国零售销售企业的快五倍。
    • 各行各业的订阅模式转型
      • 医疗保健。当药妆店连锁企业CVS以690亿美元收购健康保险巨头安泰集团Aetna时，业内人士认为，这是因为CVS担心受到在线零售商亚马逊的冲击。政府。在美国，当涉及基础服务时，人们很容易抱怨政府在纳税、注册公司、取得驾照、缴纳费用等方面效率低下。教育。我们很多人现在的工作岗位几年前甚至都还不存在。在一个不断变化的职业环境中，持续学习已经成为必然选择。
      • 医疗保健：行业正在整合与数字化转型，从分散、低效的体验转向以患者为中心、预防性的数字服务。
        • CVS收购安泰以提供初级医疗；出现数字服务企业帮助医生高效工作；可穿戴设备变成医疗仪器；订阅式基层医疗组织（如One Medical）提供便捷服务。
      • 政府：各国政府利用数字服务提升公民服务效率和体验，实现一键式报税、在线申请驾照等。
        • 爱沙尼亚在线一键报税；卢旺达电话申请驾照；瑞典数字服务通知志愿者救助心脏病患者；澳大利亚新南威尔士州一站式政府服务。
      • 教育：高等教育需要从一次性教育转向终身学习模式，以适应快速变化的职业需求。
        • 建议商学院课程包括终身在线学习；职业学习平台（Lynda.com, Udemy等）爆炸式增长；教材行业提供在线租赁和互动内容。
      • 保险：新型保险公司利用数据和科技提供更个性化、按需的保险产品，解决传统模式的固有冲突。
        • Health IQ通过测试降低运动爱好者保费；Metromile提供“按英里数付费保险”；柠檬水公司采用固定月费模式规避利益冲突。
      • 宠物保健：宠物相关企业通过数字化健康服务、订阅盒和保险，直接与宠物主人建立联系。
        • 皇家宠粮根据宠物信息发送定制宠粮和建议；楚潘尼恩提供宠物健康保险；存在各类宠物订阅和服务（BarkBox, 项圈追踪等）。
      • 公用事业：传统单向能源供应转向更小、敏捷、反应迅速的网络，允许用户参与能源管理甚至销售。
        • 家庭能源管理系统（如Nest）帮助减少高峰期消耗；SolarCity使家庭卖电回电网；恩基公司提供基于App的家庭服务预订；LO3 Energy使用区块链实现邻里间太阳能交易。
      • 房地产：人们对灵活性的需求催生了共享办公空间、度假租赁和数字游民平台，所有权观念减弱。
        • 联合办公空间（WeWork）根据需求提供灵活空间；每天超120万人使用共享办公空间；度假租赁网站（VRBO）和数字游民平台（Roam）流行；酒店在公寓出租平台投放广告。
      • 金融：银行业务基础功能（存款、贷款、投资等）通过数字化和算法驱动的服务变得更加便捷和普惠。
        • Wealthfront算法投资；罗宾汉订阅模式免交易费；Adyen处理多种支付方式；Venmo数字钱包分摊费用。
    • 订阅经济的核心驱动力与未来
      • 我们有很多案例可以讨论。我们跟不同领域的企业都有合作，包括农业、通信、旅行、健康、电信、生命科学、航空、餐饮、健身、游戏等。这些企业有一个相同之处，即订阅模式带来增长。只要客户得到他们想要的结果，他们根本不关心自己是否拥有实物，这就是需求所在，这就是创造的新收入的来源。
      • 订阅模式的核心驱动力是客户更注重获得想要的“结果”而非“拥有”实物本身。
      • 订阅模式已成为跨行业的普遍增长路径，竞争的重点转向体验和价值主张。
        • 引用德勤数字负责人安迪·曼恩观点：“体验是商业竞争的新战线”。
• 第9章 那个“糟糕时刻”
  • 本章核心：本章通过电玩游戏产业的思维实验，揭示了企业从一次性产品销售模式转向订阅服务模式时所面临的内部巨大挑战和阵痛，即“糟糕时刻”，并阐述了这一转型对各职能部门（市场、开发、IT、财务）运营方式带来的根本性改变，以及打破部门孤立的必要性。
  • 本章原文锚点：
    • 你想想公司对此做出的反应？一个大范围的“糟糕时刻”！20世纪的公司就像是一系列彼此孤立的烟囱管——不同的业务部门互不往来。没有比有利可图的平庸更危险的事了。
      • 思维实验：电玩游戏产业的订阅转型
        • 游戏产业可能比好莱坞产业更为庞大，两个产业之间又有诸多相似之处。每两年你需要推出规模更宏大、体验更棒的《星河爆击队》游戏，要有新的人物角色、更刺激的冒险，当然还要有更出色的爆击选手。因此，你可以想象一下，假如你把一年60美元的游戏成本平摊到每个月5美元，确保玩家有大量最新的、炫酷的可下载内容，从长远来看，公司的运营会更好。
        • 传统游戏产业依赖周期性（如两年一次）的高投入、高风险的“大片式”发布模式，面临收益递减和玩家需求无法持续满足的问题。
          • 案例《星河爆击队》：续集制作费用越来越高，但每次新发布只有约一半的前作客户会购买新作。玩家期望持续体验与长发布周期不匹配。
        • 订阅模式能带来稳定收入、优化公司运营，并为玩家提供持续更新的体验，实现双赢。
          • 引用《最终幻想》制作人吉田直树观点：订阅模式提供稳定收入，使开发者能从长远角度持续投资游戏更新，而非追求短期爆款。
      • 转型引发的内部“糟糕时刻”
        • 市场部勃然大怒，因为它不再有闪电式的产品发布日；开发部心慌意乱，因为它不再有整个产品开发日程；IT部门相当愤慨，因为它投资数百万美元采购的新的商业系统瞬间被淘汰了；财务部也不开心，因为它知道，很快会出现季度收入下跌的情况。
        • 各部门因职能目标和考核标准变化而产生抵触情绪。
          • 市场部失去大规模产品发布焦点；开发部需适应持续迭代而非项目制日程；IT部原有支撑供应链的ERP系统可能不适应以客户为中心的新模式；财务部需应对收入确认方式改变导致的短期报表收入下降。
      • 各职能部门在订阅模式下的角色转变
        • 当客户走到渠道前面，直接参与到开发过程当中，会发生什么？你如何能够持续地给客户带来惊喜？今天，财务团队正在尝试使用一套全新的规则手册和指标体系：获客成本、生命周期客户价值、年经常性收益、每位客户带来的平均收益。IT正从关注记录系统转向关注创新系统。完成一次交易和销售一段关系的差别是什么？
        • 产品/开发团队需从交付静态产品转向运营鲜活体验，持续迭代并基于用户行为数据优化客户体验路径。
          • 无具体案例数据，但提出了关键问题，如如何基于使用行为打造更好体验。
        • 财务团队需采用新的指标体系评估业务健康度，关注客户终身价值而非单次交易。
          • 关键指标包括：获客成本、生命周期客户价值、年经常性收益、每位客户平均收益。
        • IT团队需从支持内部效率和供应链（记录系统）转向支持面向客户的快速创新和迭代（创新系统）。
          • 引用高德纳观点：“IT正从关注记录系统转向关注创新系统。”各部门（产品、销售、市场、财务）都会向IT提出快速响应客户需求的新要求。
        • 销售与营销需从完成单次交易转向培育长期关系，通过提供持续价值来促进续费和深度参与。
          • 引用安妮·詹泽尔《订阅营销》观点：“营销不再仅仅是为了销售…需要提供真正的价值并帮助客户解决问题。”
      • 打破组织孤立的必要性
        • 20世纪的公司就像是一系列彼此孤立的烟囱管——不同的业务部门互不往来。这种工作方式导致了组织结构的孤立，缺乏协调意识。它会促使企业内竞争客户，并导致短视的心态，使管理团队面对市场的突然变化措手不及。
        • 传统基于产品的职能孤立结构在订阅经济中失效，无法协同创造统一的客户体验和实现商业模式创新。
          • 过去职能间线性传递工作（市场→产品→销售）的方式，在以客户为中心的新世界中，需要各部门紧密协作。
• 第10章 创新：永远保持在测试状态
  • 本章核心：本章阐述了订阅经济下的创新理念，即产品应作为“永远处于完善中的服务”，通过持续收集用户行为数据、快速迭代和验证性学习来优化，并借助订阅身份（ID）实现深度洞察，从而取代传统的一次性产品发布和外部市场调研模式。
  • 本章原文锚点：
    • 突然间，它们可以看到客户的行为了！这真是一种不可思议的体验，第一次见到仪表盘亮了起来！Gmail结束了季节性兴衰交替的产品周期，开启了“永远处于完善中的产品”的时代。创新不会凭空发生，它是一个概念在一段时间内持续迭代的结果。
      • Gmail与“永远完善中”的产品理念
        • Gmail在2004年4月1日首次上市时，其品牌标识上贴了一个“BETA”标签…它作为测试产品存在了五年，直到2009年7月7日才结束测试阶段。我们意识到，这种情况会让一些人困惑不已…因此，我们努力使产品符合高标准，结束产品的测试状态…此外，对于那些仍喜欢BETA标签的人们，可以选择在“设置”下的“实验室标签”中选择恢复Gmail的BETA标签。
        • Gmail的长期Beta状态象征产品开发从固定周期转向持续完善，客户成为永久的创新伙伴。
          • Gmail作为测试产品存在5年。移除Beta标签是因企业采购政策限制，而非产品“完成”。用户可手动恢复Beta标签，表明该标签对团队已无实质意义。
        • 这种理念源于敏捷软件开发原则，强调持续迭代、客户合作和响应变化。
          • 引用2001年《敏捷软件开发宣言》四大价值：个体互动高于流程工具、可运行软件高于详尽文档、客户合作高于合同谈判、响应变化高于遵循计划。
      • 肯伊·威斯特与SaaS唱片专辑
        • 2016年2月14日，肯伊将该专辑放到了Tidal（音乐流媒体服务商）之上…然后，发生了一些奇怪的事……他继续不断完善这张专辑！发布几周以后，他仍然增加声乐部分，修改歌词，调整歌词顺序。他通过实验、验证性学习、持续迭代缩短了产品开发周期。
        • 音乐产业也出现订阅模式下的持续创新，专辑发布后仍可不断修改优化。
          • 案例肯伊·威斯特《巴勃罗的一生》：发布后仍在调整声乐、歌词、曲序。肯伊解释其前作《耶稣基督》封面设计意图是反映CD作为实体产品的“死亡”，暗示流媒体使音乐成为持续服务。
      • Graze：敏捷工厂与整合的市场调研
        • Graze就有一个敏捷工厂…“我可以通过手机来管理工厂运营——供应、分销商和包装。我们生产的每个零食盒都是个人定制化的，是只为一个人定制的。”在Graze进军美国市场时，我们在市场调研方面没有花一分钱。我们只是将现有产品线投放到美国市场，因为系统会自行调整。
        • 实体产品公司也可实现敏捷运营和基于用户反馈的持续迭代，将市场调研内嵌于服务中。
          • Graze工厂支持完全个性化定制生产，CEO可通过手机管理运营。进入美国市场时，未做传统市场调研，而是通过用户行为数据（如烧烤风味销量升，酸辣酱销量降）快速调整产品。用时三四个月建立分销网络并完成学习优化。
      • 网飞：无须试播节目
        • 网飞没有采用试播节目。以前从来没有使用过，以后也不会使用。因为我们与客户建立了直接的关系，我们知道大家喜欢看什么，这可以帮助我们了解一档节目在多大程度上可能受欢迎。我们将热播天数作为成功标准的时代已经过去了。
        • 基于详尽的用户行为数据，网飞可以绕过传统试播环节，直接投资整季内容，精准匹配观众偏好。
          • 案例《纸牌屋》：决策依据包括英国版在平台表现好、主创人员（大卫·芬奇等）受欢迎、平台用户对政治剧兴趣高。网飞每日收集数百万客户接触点数据（播放、暂停、搜索、评分、设备等），并为内容打上数百个标签。数据指导内容采购和续订决策。
      • 星巴克与订阅用户身份（ID）的力量
        • 一旦你为客户建立了一个安全身份（ID），其中包括购买行为、支付信息、人口统计资料或位置提醒，那么你就可以做很多不可思议的事。今天，超过1300万人注册了星巴克奖励项目，这代表了现在美国企业运营销售的1/3。
        • 订阅用户ID是企业洞察客户行为、优化运营和提供个性化体验的基础，其价值堪比互联网巨头。
          • 星巴克奖励计划有超1300万注册用户，贡献美国销售额1/3，10%交易通过移动应用完成。未来场景：客户进店时，系统能识别其忠实客户身份、常购商品，咖啡师可直呼其名并推荐喜好小吃。
• 第11章 营销：重新思考4P框架
  • 本章核心：本章分析了在订阅经济下，传统的营销4P框架（产品、价格、促销、渠道）需要被重新定义，营销重心从大规模广告宣传转向通过客户体验和数据进行一对一关系培育，并详细探讨了渠道合作、故事叙述、以及定价与包装作为核心增长杠杆的新策略。
  • 本章原文锚点：
    • 但当第一个P（产品）变成S（服务）时，会发生什么？你对待其他3P的方式也会随之发生改变。今天，你要通过“体验”进行品牌传播，而不是广告。定价是4P中最为重要的。营销从未像今天这样激动人心。为什么这么说呢？因为我们终于拥有了过去20年让每个人都渴望找到的用户反馈。
      • 营销范式的转变：从广告到体验
        • 今天，我们周围很多成功的大企业不再在广告上花一分钱。…你要通过“体验”进行品牌传播，而不是广告。网飞最佳的推销方式就是人们追看一档非常棒的网飞节目。但在订阅经济中，你的工程师和产品开发人员已经考虑到这些了：他们给了你的每一位客户一个订阅用户ID，然后他们跟踪每一笔交易…这简直就是金矿啊！
        • 品牌建设方式从依赖外部广告转向依赖内部服务体验和用户口碑。
          • 网飞、Warby Parker、谷歌、Salesforce等成功企业不依赖传统广告。网飞靠优秀节目内容本身吸引用户。
        • 订阅模式天然提供了一对一营销所需的用户ID和行为数据，使营销决策基于实际用户反馈而非外部数据购买。
          • 企业每年花费超100亿美元购买外部人口统计数据，但订阅服务内生的用户数据价值更高。
      • 渠道（Place）的重构：赋能而非替代
        • 假如订阅模式能确保最终帮你建立真正的一对一的客户关系…那么你该如何使其适用于你的渠道呢？Autodesk很明智，决定并不立即终止这些大宗订单。相反，它提供了一些额外的服务——年度维护计划，它以额外服务的方式对其进行销售。
        • 制造企业需与渠道伙伴（经销商、零售商）合作，通过提供增值服务和共享用户数据，帮助渠道成功，共同服务客户，实现三赢。
          • 案例Autodesk：重新设计软件为订阅服务；教育经销商；引入年度维护计划作为过渡；分享用户行为数据给经销商；为经销商提供清晰的客户管理时间表（转化率→使用率→续费与销售）。
      • 促销（Promotion）的重构：讲述“为什么”的故事
        • 今天，我们的大多数商业交易都受到了社交体验的影响。…结果是，讲故事成了至关重要的能力。我们用“三间屋子”思维模型来讲故事。…“第一间屋子”根本不涉及你的公司，它介绍的是你公司所诞生的背景。
        • 促销重点从功能推销转向讲述能引起共鸣的宏大故事，解释公司为何存在及服务为何重要。
          • Zuora的“三间屋子”模型：第一间屋（背景与Why：订阅经济兴起）、第二间屋（价值与Who：角色与行业效益）、第三间屋（产品与How：功能细节）。广告预算应用于寻找和传播“第一间屋子”的故事。
      • 定价（Price）与包装：核心增长杠杆
        • “定价与包装”…对于订阅式企业来说，它是你所拥有的最强有力的增长杠杆之一。…你不是在为物品定价，而是为一个结果定价。…当你的定价模型与订阅用户旅程相匹配，你的业务模型就与订阅用户的关系锁定在了一起，一个颇有价值的公司也就诞生了。
        • 订阅定价是为“结果”或“价值”定价，而非基于“成本加价”，更具复杂性和战略性。
          • 错误定价方式：免费模式依赖广告、功能列表过于复杂、固定月费遭遇过度消费、计价单位难以预估。
        • 通过消费驱动型增长和功能驱动型增长两种基本路径，设计定价与包装，引导订阅用户沿价值阶梯上升。
          • 消费驱动型增长：通过使用量增加（如用户数、数据存储）提升收入。需选择正确计价单位、设定单价或分级、考虑最低收费和批量折扣。案例：Dropbox用户因照片增多从免费版升级付费版。功能驱动型增长：通过提供更多功能（如多语言支持、无广告版）提升收入。需设计清晰套餐（如白银/黄金/铂金），避免过多插件导致用户困惑。衡量标准：理想情况下，不超过70%用户集中在最基础套餐。
        • 定价工作需要持续测试和优化，因其对利润的影响远超获客或客户维系。
          • 引用马德哈万·拉马努金衡量标准：基础套餐用户超70%意味着增长路径不畅。ProfitWell调查：公司年均花在定价上的时间不足10小时，但定价影响巨大。
• 第12章 销售：八大核心增长策略
  • 本章核心：本章系统阐述了订阅式企业实现可持续增长的八大核心销售策略，涵盖了从获取初始客户到降低流失、扩大团队、增值销售、市场拓展、国际化、收购整合及优化定价的全生命周期，强调从交易思维转向终身关系管理。
  • 本章原文锚点：
    • 在过去的世界里，你可以通过做三件事实现增长：销售更多的产品，提升这些产品的价格，或降低制造这些产品的成本。而在今天的世界里，你有三件新的重要的事：获得更多的客户，提升这些客户的价值，更长久地拥有这些客户。一旦有了订阅模式，这种关系就是一辈子的事啦！
      • 获得你的初始客户群体
        • 你需要尽心竭力地告诉销售团队，将产品定在合适的价格，获取高质量客户。否则，这些销售人员可能会像猫咪一样，把什么奇怪的东西都拽回家。不要急于扩大销售队伍。
        • 初始客户群体决定了公司基调和服务方向，必须精心筛选高质量、多样化的客户。
          • Zuora案例：初始客户包括SaaS、硬件、媒体、消费者订阅等不同类型公司，以验证服务灵活性和设定正确基调。
        • 初期应控制销售团队规模，确保团队能与首批客户紧密学习，避免因追求佣金而盲目扩张。
          • 传统软件企业让销售同时卖昂贵软件和廉价SaaS服务时，销售人员倾向推高佣金产品，可能扼杀新订阅服务。
      • 降低客户流失率
        • 所有订阅式企业在初期都会遭遇一个时刻，它们必须要面对可能会导致企业垮掉的客户流失率。…企业衡量客户流失率的方法有很多种，而现实情况是，每个企业都有其独特的情况，因此衡量方法也各不相同。…没有任何合同期限比得上疯狂地专注于持续为客户带来惊喜所产生的效果。
        • 控制客户流失率是订阅服务成熟的关键标志，需要公司集体攻坚，分析流失原因并优化服务。
          • Salesforce和Zuora早期都经历过流失用户数超过新增用户数的“狗屎时刻”。解决方案因企业而异，可能涉及客户筛选、服务设计、功能包装、用户培训等。Salesforce案例：核心问题是用户采纳，通过培训客户员工使用产品来解决。
      • 扩大你的销售团队
        • 要明智地扩大销售团队，你需要做两件事——需要建立混合销售模式，投资于自动化。…自助服务渠道进入了追加销售路径。…你的销售团队需要关注客户订阅、账单、支付、退款等实时信息…有一个使销售过程半自动化的“引导式销售”模型非常重要。
        • 采用混合销售模式，结合自助服务与辅助销售，实现低成本获客和高效升级。
          • DocuSign案例：个人版免费发送5份文件（带品牌标识）实现病毒式增长，同时追踪同一域名下的多用户，瞄准其进行企业版追加销售。自助服务也用于客户管理账号和升级。
        • 投资自动化工具处理订阅、账单、支付等琐碎工作，实现“引导式销售”，提升效率和准确性。
          • 需要系统能自动处理比例分配、实时信息查询等，支持从报价到支付的流程自动化。
      • 通过追加销售和交叉销售实现增值
        • 追加销售旨在销售功能更加丰富（且价格更高）的升级版服务，而交叉销售则是为了销售额外的服务，从而提供更加全面解决方案的策略。…客户流失率最低的订阅式企业…通常可以将多种服务交叉销售给大约1/3的客户。
        • 追加销售（升级服务）和交叉销售（增加服务）是提升客户价值和降低流失率的关键策略。
          • 引用麦肯锡报告：流失率最低的企业能将多种服务交叉销售给约1/3客户。追加销售和交叉销售平均可带来20%收入，并降低获客成本。
        • 需要专门的客户成功团队负责现有客户的关系维护和价值挖掘，并通过持续服务创新提供追加/交叉销售的内容。
          • Salesforce首创“客户成功经理”角色。New Relic案例：通过自下而上方式服务开发人员，提供易于尝试的月度附加服务，有效推动交叉销售。
      • 进入新的细分市场
        • 你可以根据企业客户的规模细分，可以根据行业细分，也可以根据地理区域细分。总而言之，你必须对销售队伍进行细分。…Box最初是一家云存储和文件共享企业，销售团队带来的收入只占不到1%。…现在，尽管Box的客户中仍有很多是个人用户，但公司的收入几乎全部来自企业用户。
        • 通过销售团队细分（按规模、行业、区域），深入理解特定客户群需求，用其语言沟通，以开拓新细分市场。
          • Box案例：从免费增值服务（收入主要来自自助服务）成功切入高端企业市场（收入主要来自销售团队），其企业客户内部通常已有Box个人用户。Slack也有类似路径。
      • 走向国际
        • 企业走向国际从未像今天这样容易过。…总体来说，我认为，走向国际赶早不赶晚。…关键是要认识到：如果你在一个讲英语的国家销售商品，你就可以在所有讲英语的国家销售商品。
        • 国际化是重要的增长机会，语言是主要壁垒，应尽早开始，并逐步解决运营挑战。
          • 挑战包括：监管（执照、税收、数据）、支付（当地网关、货币、方式如电子钱包、借记卡）、本地运营（人力资源）。初期可在无实体情况下以现有方式（如美元交易）测试需求。
      • 将收购带来的增长机会最大化
        • 成功的收购可以帮助一家增长的订阅式企业提高市场知名度和市场份额，同时增强其产品范围以构建出更为全面的解决方案。你需要一套整合计划。
        • 收购是进入新市场、增强产品线、获取客户的重要手段，但需有清晰的整合战略和统一运营平台。
          • SurveyMonkey案例：2010-2015年收购六家公司，如Precision Polling（拓展电话调查）、Wufoo（在线表格）、Fluidware（企业深潜功能）、TechValidate（内容生成），通过整合实现交叉销售和平台统一。
      • 优化定价与打包组合
        • 公司每年花在定价上的时间平均不到10个小时。太疯狂了！尤其是考虑到定价对于企业盈亏所产生的巨大影响…订阅式企业需要通过定价持续优化收益。
        • 定价是影响盈利最关键的因素之一，需要持续投入时间和测试进行优化，并与其他增长策略紧密结合。
          • 引用ProfitWell数据：公司年均花在定价上时间少于10小时。Invoca案例：管理多维度定价（分钟数、电话数等），价格与客户价值匹配，并拥有控制中心可快速调整所有渠道价格。
      • 增长的必要性
        • 根据麦肯锡公司的调查，假如一家软件公司的年增长率低于20%，那么它破产的概率将达到92%。最终要么增长，要么死掉。
        • 对软件和数字服务公司而言，维持高增长率至关重要，停滞意味着高风险。
          • 引用麦肯锡调查：年增长率低于20%的软件公司，破产概率达92%。
• 第13章 财务：新商业模式设计师
  • 本章核心：本章阐述了传统财务报告和利润表在衡量订阅业务时的局限性，并提出了一种全新的“订阅经济利润表”和“泰勒的幻灯片”模型，强调财务团队应成为新商业模式的设计师，通过关注年度经常性收入（ARR）、经常性利润和增长成本等指标，更准确地评估和推动订阅式企业的增长与健康度。
  • 本章原文锚点：
    • 假如订阅经济要采纳新的商业模式，还有什么部门比财务部门更能帮公司完成这样的转型呢？传统利润表是一种往回看的思维——它关注的是已经赚到的钱、已经发生的费用、已经采取的措施。订阅业务是向前看的思维——未来12个月我能赚多少钱。当最终开始获利时，你将会拥有更大的经常性收入。
      • 传统财务模型的局限性与“差点被炒”的经历
        • 首席执行官刚刚讲了大胆的增长愿景，首席财务官就做了枯燥无味的业绩下滑报告。这让整间屋子充斥着一种尴尬的气氛。我们使用了传统财务模型阐述计划，而传统利润表是回顾过去的，并不能很好地反映出我们增长投资的收益。
        • 传统财务报告（如利润表）聚焦于过去的产品销售和利润，无法有效反映以客户关系和经常性收入为核心的订阅业务的健康状况和增长潜力。
          • 案例：某百年信息服务公司的场外会议，CEO讲述客户中心化愿景后，CFO却报告传统产品线业绩连续下滑但利润提升的数据，报告缺失客户获取、客户价值、客户行为等关键信息，造成愿景与数据的脱节。
        • 传统利润表应用于订阅业务存在三大根本缺陷：不区分经常性收入与非经常性收入；将销售和营销费用（驱动未来业务）与过去销售产品匹配；是向后看的思维，而订阅业务需要向前看。
          • Zuora创始人向董事会汇报增长计划时，因使用传统财务模型而遭到质疑，董事会成员无法理解“投入更多资金，目标是减少收入”的逻辑。
      • 订阅经济利润表的构成与逻辑
        • 我所知道的聪明的订阅式企业都关注年度经常性收入（annual recurring revenue，ARR）。什么是年度经常性收入呢？简而言之，这就是你的订阅用户每年预期为你带来的收入。基于该公式，泰勒和我建立了一个订阅经济利润表，该表能更好地反映出我们所理解的企业状况。
        • 订阅经济利润表以年度经常性收入（ARR）为起点和核心，反映未来的经常性收入潜力，而非过去已确认的收入。
          • ARR是订阅用户每年预期带来的重复性收入。公式：期末ARR = 期初ARR + 新增ARR - 流失ARR。
        • 引入“经常性成本”（维持现有ARR所需的成本，如销货成本、研发、管理费用）和“经常性利润”（ARR与经常性成本之差），用以衡量订阅业务的内在盈利能力。
          • 为简化分析，假定销货成本、研发费用和管理费用100%用于维持经常性收入。
        • 将“销售和营销费用”重新定义为“增长成本”，视为对未来收益的投资（类似资本支出），而非与过去收入匹配的费用。
          • 在订阅模式中，本季度投入的销售和营销费用是为了增加未来的ARR。
      • 增长与盈利能力的新关系
        • 你的经常性利润率越高，你就越需要在增长方面投入更多资金。这就是为什么很多订阅式企业可能“看起来”不盈利，但实际上它们是极为出色的企业。
        • 订阅式企业可以将大量甚至全部经常性利润再投资于增长（销售与营销），只要市场潜力巨大且客户流失率可控，这种“不盈利”状态是健康且战略性的。
          • 引用科技博客Stratechery作者本·汤普森观点：“与其说你在销售一件产品，不如说你在创造年度经常性收入，你的客户生命周期价值远远超过你在获客时所付出的成本。”案例：Salesforce和Box常因营业利润低被质疑，但这恰恰反映了其对增长的战略性投资。
      • “泰勒的幻灯片”与应用
        • 这就是泰勒带领我们整个公司走向卓越的秘密武器。我们看到了所有订阅业务背后的财务模型功能是多么得强大。
        • “泰勒的幻灯片”将订阅经济利润表的核心元素可视化，用于公司内部的预算管理、资源权衡和增长效率评估。
          • 三大应用：1. 管理经常性成本（各部门预算与ARR增长挂钩）；2. 实现经常性成本与增长成本之间的权衡（决定利润再投资于增长的比例）；3. 管理销售和营销费用，通过“增长效率指数（GEI）”衡量投入产出（GEI<1表示花费小于收益，健康）。
        • 财务团队的角色从传统的记账和合规（80%工作）转向策略解读和商业模式设计（80%工作），成为“新的商业模式设计师”。
          • Zuora首席财务官泰勒组织首席财务官聚会，交流订阅业务衡量指标，财务团队更多参与策略、洞察和创意，构建定量且流动的商业模型框架。
• 第14章 IT：关注订阅者而非库存
  • 本章核心：本章分析了传统以产品库存和线性流程为核心的IT架构（如ERP系统）在支撑动态、以订阅用户为中心的业务模式时的根本性不足，提出了向以订阅用户ID为核心的环形IT架构转型的必要性，以实现快速的定价实验、灵活的订阅生命周期管理和统一的业务洞察。
  • 本章原文锚点：
    • 企业开始抛出一些IT无法解决的问题。为什么？因为这些企业的IT系统基本是建立在最小存货单位（SKU，分配给不同产品线的识别码）基础之上的，而非建立在订阅用户基础之上。旧的线性系统不再适用。今天，IT是你展开竞争的领域。
      • 传统IT架构在订阅模式下面临的挑战
        • 谁是我的订阅用户？试着问一下思爱普或甲骨文等公司，其在不同时刻分别有多少活跃的订阅用户，它们肯定会懵。我能按我想要的方式为该服务定价吗？“续订”按钮在哪里？我为什么不能把产品卖给所有人？我们的财务状况怎样了呢？
        • 传统ERP系统围绕产品SKU和线性订单流程设计，无法有效追踪和管理订阅用户、订阅生命周期以及经常性收入指标。
          • 问题包括：无法回答活跃订阅用户数；变更定价或推出新套餐（如一日通行证）耗时长达数月，无法快速实验；缺乏处理续订、升级、降级等动态事件的工具；高额交易成本阻碍向小企业和消费者（B2C）销售；财务数据（预订、账单、收益）散落在不同系统（CRM、ERP、电子表格）导致数据不一致。
        • 线性、序列化的“报价到确认”系统（涉及报价、订单、执行、账单等多个独立系统）无法适应订阅模式下用户持续变化的需求，导致系统复杂、僵化且难以维护。
          • 案例：某市值500亿美元企业运营44个独立的报价到确认系统；另一家企业系统依赖唯一知情人（公司为其办理终身健身卡以防其退休）。改变一个环节（如定价）会牵一发而动全身，需要重写代码，导致创新停滞。
      • 新的环形IT架构：以订阅用户为中心
        • 新的架构应该将订阅用户的ID置于架构的中心。它应该是环形的，而非线性的。订阅是一系列持续的、动态的循环行为：续订、暂停、升级、降级。
        • 解决方案是构建以订阅用户ID为核心的环形IT架构，内环处理持续动态的用户行为，外环连接各个商业系统，实现实时响应和协同。
          • 环形架构支持：1. 协调基于用户行为（如达到用量阈值、跨国漫游）触发的自动化操作（提示、信用核查等）；2. 快速进行定价与包装实验（几分钟而非几周），支持多种价值指标（席位、用量等）；3. 提供统一的商业见解，基于准确的订阅用户和经常性收入数据做出投资决策（如网飞投资原创内容、Slack对无效席位进行补偿）。
        • IT部门的角色从提升内部运营效率转向支持面向客户的快速创新和竞争，成为企业加速新服务和新体验的领域。
          • 引用Box创始人兼首席执行官亚伦·莱维观点：过去竞争优势在于更好地部署SAP，现在在于基于订阅用户构建IT系统，以获得迭代和扩张的自由。
• 第15章 建立订阅文化
  • 本章核心：本章强调向订阅经济转型不仅是商业模式的改变，更是企业文化的深刻变革，并介绍了Zuora创建的PADRE运营框架，通过八个核心子系统的跨职能协调，确保企业真正以客户为中心，超越传统的部门孤岛，持续为客户创造价值并实现增长。
  • 本章原文锚点：
    • 商业模式已经变了，但人们做事的原有方式没有改变。组织架构是阻止我们前行的最大障碍。我们需要清晰的职能角色，但也需要一种看待公司的方式，它能够超越组织架构图，将客户放在中间的位置。
      • 订阅文化转型的必要性与挑战
        • 成为一家“以客户为中心的企业”简单却又不容易，它需要文化方面的改变。产品文化是围绕类似组装线的思维和组织进行建立的：待在你的车道里，只管完成你自己的工作，然后将其传递给下一位，这种方式不再适用。
        • 传统的职能孤立（“烟囱管”）组织架构在订阅经济中阻碍了跨部门协作和统一的客户体验交付，即使商业模式已转变，旧的工作方式仍会引发内部冲突。
          • Zuora早期经历：各部门（销售、工程、财务、营销、IT）因目标不一致而争吵，客户在噪音中消失。尝试组建针对单个客户的跨职能团队（客户团队）在实践中不够灵活。
      • PADRE模型：八大子系统
        • PADRE是什么？它是我们看待企业的方式——企业是由八大子系统构成的有机组织，而所有子系统均与客户相关。
        • PADRE模型包含五个面向客户的子系统（Pipeline/Positioning, Acquire, Deploy, Run, Expand）和三个支持性子系统（People, Product, Money），提供了一个超越组织架构图的、以客户为中心的运营视角。
          • 各子系统核心目标：管道（建立市场认知和需求）；获客（引导潜在客户完成购买决策）；部署（使客户快速启动并运行服务）；运营（确保客户持续成功使用服务）；扩展（促进客户留存、增长和口碑）。支持系统：人（招聘与发展）、产品（开发）、钱（资源管理）。
        • PADRE模型成功的核心在于跨职能协调，任何一个子系统的问题都需要所有部门共同参与解决。
          • 案例：Zuora部署子系统出现问题，通过跨部门（销售、工程、客户支持）场外会议共同头脑风暴，销售团队改进客户期望管理，工程团队优化入门步骤，客户支持团队建立反馈闭环，共同解决问题。
      • PADRE模型的运营与实践
        • 我们在Zuora中所做的一切，都有PADRE的影子。我们围绕PADRE建立参数，然后分享给整个公司。PADRE是一个运营框架，但更重要的，它是建立文化的一种途径。
        • Zuora将PADRE深度融入公司运营：用于新员工培训、设定公司参数、每周/每季度/每年的运营节奏回顾，以及管理团队的季度性深度探讨。
          • 每周经理会收到八页幻灯片（每子系统一页）的公司进展报告（红绿黄旗标识）。每季度管理团队深入探讨一个子系统。根据需要重组子系统以应对业务拐点（如从单一产品转向多产品公司时，所有部门参与产品子系统的重构）。
        • PADRE框架旨在培养一种保持小公司时期客户洞察力、避免知识分散、以客户洞见为竞争优势的文化。
          • 最终目标是建立“幸福的商业世界”：客户幸福感驱动企业增长（客户多用、分享），形成可预测收入、数据驱动决策、客户与企业相互促进的良性循环。
• 附录A 订阅经济指数
  • 本章核心：本附录基于Zuora平台数据构建了“订阅经济指数”（SEI），通过详实的数据分析展示了订阅式企业的强劲增长态势，并深入探讨了不同商业模式、行业、企业规模、区域的增长差异、客户流失率情况，以及基于用量计费方式对增长、追加销售和客户留存的关键影响。
  • 本章原文锚点：
    • 订阅经济指数显示，自2012年1月1日至2017年9月30日，订阅式企业的收入增长速度是标准普尔500企业的8倍左右（17.6%vs. 2.2%），是美国零售业收入增长速度的5倍左右（17.6%vs. 3.6%）。采用了基于用量计费方式的企业其追加销售率比未使用基于用量计费方式的企业高出3倍以上。
      • 订阅经济指数总体增长表现
        • 订阅业务销售的增长速度远远超过了两大重要公共基准——标准普尔500销售指数和美国零售销售指数。订阅经济指数增长与美国国内生产总值（GDP）增长之间存在相关性。
        • 订阅经济指数企业在研究期间（2012年初至2017年第三季度）的年均增长率远高于传统企业，并与美国GDP增长趋势存在相关性。
          • SEI年均增长率17.6%，标准普尔500公司2.2%，美国零售销售3.6%。SEI与GDP在2016年底至2017年初同步减速后，于2017年第二、三季度共同反弹。
      • 增长杠杆：每个用户平均收入（ARPA）与净用户增长
        • 假如一个企业的总收入增加了，这意味着以下两件事中至少发生了一件——带来收入的用户数增加了或每个用户带来的收入增加了。
        • 订阅收入增长由每个用户平均收入（ARPA）和净用户增长两大杠杆驱动，企业策略常在侧重用户数增长（通过竞争性定价）和侧重ARPA增长（通过基于用量的收费和追加销售）之间周期性调整。
          • 2012-2013年及2014年底-2015年中，企业侧重净用户增长导致ARPA停滞或下降；随后出现矫正阶段，ARPA增加。2015-2017年是两者稳健增长的“黄金时期”。
      • 按商业模式、行业、企业规模划分的增长与客户流失率
        • 对于B2B企业来说，增长速率是成功的主要指标。对于B2C企业来说，净用户增长是关键参数。规模在订阅经济中很重要。
        • B2B企业增长最快，挑战在于系统限制和记录系统冲突；B2C企业依赖净用户增长，挑战在于消费者行为多变和支付系统；大型企业（收入>1亿美元）增长优势明显。
          • 增长速率（2016.3-2017.3）：B2B 23%， B2C 18%， B2A 11%。按行业：SaaS 23%， 电信 14%， 媒体 9%， 企业服务 4.4%。按企业规模：1亿美元以上企业年均增长31%，表现最佳。客户流失率：B2C(30%)和媒体(33%)最高，B2B(27%)和SaaS(24%)较低。
      • 基于用量计费的增长指南
        • 使用了少量基于用量计费的企业（在收入结构中占比少于10%），增长速率是未使用基于用量计费企业的2倍以上。采用了基于用量计费方式的企业，其追加销售率比未使用基于用量计费方式的企业高出3倍以上。
        • 少量采用基于用量计费（<10%收入占比）与显著更高的增长率、追加销售率和更低的客户流失率强相关。
          • 少量基于用量计费企业年均增长率31%，未使用企业13%；追加销售率分别为约13%和4%；客户流失率分别为26%和37%。B2B企业采用度最高（50%企业采用，收入占比>25%），SaaS企业采用比例意外偏低（41%）。建议企业循序渐进采用该计费方式。