《生长：从战略到执行》——重点摘要

这是一篇关于生长：从战略到执行的思维导图，主要内容包括：而生长的关键在于不断复盘，在复盘的过程中把自己逼到墙角。只有诚实地面对自己，才有勇气去面对浮现出的关键问题，走上解决之路，不断生长。战略的人事合一，战略的长，战略的生。

生长：从战略到执行

• 战略的生
  • 如何制定一个‘看得见’未来而又与众不同的战略，会从如何围绕客户价值制定战略开始，深度诠释如何利用曾鸣教授的‘战略的极简框架’在不确定环境下‘看得见’未来，作出适合自己企业的独特战略选择。
  • 导语：我们虽然无法找出所有影响战略的因素，但是从战略的制定到落地执行也是有法可依的。在不断回顾过往经验的基础上，我总结整理出了一套非常使用的‘功法’和‘心法’。
  • 01 使命远景价值观是战略的根
    • 在七件套中，战略处于核心位置，它是承上启下的关键，向上要与使命、愿景连通，向下要与目标、组织、KPI协调。而价值观则要支撑战略的实施
    • 使命：驱动前进的发动机（对应他人视角）
      • thriving：从战略到执行
        • 让天下没有难做的生意：V乐一族：每个人的生命都是有价值的，你们淘宝给了我们这样一群人实现价值的地方，所以这是及其有意义的事情，你们一定要努力做下去！。员工：这不仅仅是一份工作，我们真正在做着‘让天下没有难做的生意’这件事，我们提供了一个平等的机会，让所有人能够依靠自己的努力去获得生而为人的尊严。
      • 能够与员工产生关联的，引起共鸣和自豪感的使命，必然也能够链接社会和伙伴
    • 愿景：你要成为什么样的公司（对应自身视角）
      • 愿景除了要足够清晰，也要足够长远，足够激动人心
    • 价值观：自上而下的行为准则
      • 它是企业中所有员工在面对问题的时候一致的价值选择，没有对错只有选择
        • thriving：从战略到执行
          • 阿里旺旺诞生的故事：不符合当时最成功的商业模式，我们可能永远赚不到钱。考虑‘客户第一’，共同讨论一下客户是否需要这个产品，价值观提供了一致的价值判断，这个产品如期上线。
    • 使命愿景价值感，让我们志同而道合
      • thriving：如何制定好战略
        • 提炼使命的三个关键
          • 利他的使命更容易得到认可
          • 使命应该能够唤起员工内心的动力
          • 使命要生动、好记、口口相传
  • 02 以客户价值为战略核心，找到‘该做’之事
    • 战略的极简框架就是‘想做（激情）’‘可做（规律）’‘能做（擅长）’的交集——‘该做（战略）’
      • 战略是公司核心团队的选择，其中每个成员的选择都会影响公司的发展方向。
    • 战略需要自上而下传达，因此要把‘该做’描述清楚
    • 客户价值与‘想做’有关，我们要从客户的角度去思考。 客户价值是客户可以感受到的我们提供的产品或者服务的价值。 这个价值是由客户定义的：我们到底帮客户解决了什么问题？这个问题是不是客户真正的痛点？我们是不是用符合甚至超出客户预期的方式解决了这个问题。
      • thriving：如何制定好战略
        • 客户是想要电钻，还是墙上的洞
    • 转变视角说起来容易，要真正做到转变，关键在于做。
      • thriving：从战略到执行
        • 从员工视角到客户视角的底层逻辑
          • 当时淘宝运营的不成文的规定：新员工入职3个月内需要完成10笔交易，转正时需要站在客户角度给公司提出一项改进建议。
    • 关于客户价值的4个灵魂拷问： 第一，它是不是真正的客户需求？ 第二，这个需求的规模有多大？ 第三，这个客户价值的独特性在哪里？ 第四，这个独特性是我们特有的吗？
      • thriving：从战略到执行
        • 湖畔魔豆公益基金会‘养育未来项目’是如何成功的
    • 站在现在看未来 VS. 站在未来看现在
      • 将自己投射到未来，我们要看的重点是产业终局。 以终为始：看见今天的战略应该往哪里去，才能想得足够远。终是终局，要求我们首先知道十年后市场的格局，再根据这个格局来决定我们想要的位置，最后根据这些来设定具体的目标。
      • thriving：如何制定好战略
        • • 如何把战略‘生’出来
            • 战略的第一责任人必然是创业者本人，还有他的核心团队成员
            • 首席战略官：可以给出讨论用的框架，做一些外部视角的研究和关于未来趋势的畅想，并在讨论战略的时候保持中立和清醒，适时地提出问题，引发大家思考。
            • 战略思考的能力既不能靠购买一蹴而就，需要有意识地训练团队，甚至逼着大家一起思考和探索，当然也需要一些讨论的方法。
              • 训练心力、脑力、体力，不打无准备之仗
                • 战略问题往往是非常复杂、困难的，寻求解决方案的过程是对心力、脑力、体力的巨大考验，有的时候需要‘外力’和‘场域’。
              • 打开脑洞，学会探寻
                • 在讨论战略的时候，特别需要探寻这个沟通方式，只有这样才能发挥团队的力量。
              • 采用多样性的视角
                • 全情投入，保持探寻心态，注意倾听和思考其他人的观点
                • 指定一个主持人，确保不跑题，且每个人都发炎，鼓励就某一观点进行讨论
                • 讨论时要求参与者站在CEO视角考虑问题，而不是本人目前所处职位的视角
                • CEO要注意倾听，高管们要了解CEO参与讨论的观点不代表最终结论。CEO尽量在最后发言，只表达自己的观点。
                • 设立一个‘停车场’，让大家把既有的想法先放在那里。这样既可以清空自己，也可以在讨论的时候随时取用
                • 工作坊制定战略讨论的基本规则（供参考）
  • 锚定客户价值，作出适合自己的战略选择
• 战略的长
  • 分享在执行战略的过程中，如何实现‘做得到’，并让战略不断生长。结合案例分享战略如何在实施过程中不断严禁； 接着，分享战略从制定到落地的框架：如何围绕客户价值生成战略大图，并从战略大图导出年度执行规划； 最后分享战略复盘的方法，以确保战略在执行过程中不断生长。
    • 战略要在‘做’的过程中不断生长，自己长出来。这需要所有资源的协调一致，所有成员的专注和坚持，这才是整个战略最重要的部分。
  • 导语：战略是不断的聚焦和坚持——没有好的战略，只有适合的战略，所以战略具有独特性。战略演进的过程也是对客户、客户所处的环境的深度洞察，以及对独特客户价值的寻找过程。
  • 03 阿里巴巴的战略演进方法论
    • 死穴是一定不能失去的战场。生穴是做不好就没有未来的战场
      • 在战略的演进过程中，创新业务的组织设计也是非常重要的。
        • thriving：从战略到执行
          • 在成功大战eBay的基础上，淘宝如何不断创建新业务
      • 淘宝从0到N的过程，作者整理了过程中的思考——实实在在的做，想得清，做得到，打得赢
        • thriving：如何制定好战略
          • 手段要开放，给创新留白：淘宝的客户价值锚定了安全这个目标，在不同的阶段就都有创新的手段去完善它。最初是支付宝的担保交易，淘宝又推出了消费者保障计划...当我们锚定安全这个洞，你会发现创新的空间很大，可以不断地解决不同阶段的具体问题。
  • 04 聚焦年度规划，‘做得到’才能生长
    • 思考行动方案时，逆向思考有时候很有效。依据3-5年战略规划做年度规划是做得到的关键
    • 做得到的关键在于年度规划
      • 围绕客户价值画出战略大图
        • 淘宝的战略规划大图
        • 沃尔玛的战略规划
      • 发现战略中的驱动引擎
        • 发现偶然背后的必然，我们发现有几个经济学规律活血可供参考：规模效应、协同效应、双边市场效应、梅特卡夫定律
    • 年度规划的三大‘对齐’过程
      • 我们在此过程中经常遇到的问题是年度规划和战略脱节，或者执行中只关注数字，而忘了为什么做
      • 长短对齐：未来3-5年战略和长期使命、愿景对齐，年度规划和未来3-5年战略对齐
      • 内外对齐：不仅让战略可以应对正在发生的事，也要可以看见即将发生的事，并且能够有所准备。本质上而言，战略是为了未来而做的。
      • 战略的年度规划就要形成公司级别的共识，包括围绕客户价值的构建中找到的一年之内的关键路径、关键任务、全公司级别的关键战役以及衡量的关键指标。
        • 向下拆：单元小团队的分解过程中，我们对目标后面的‘为什么做’的理解至关重要，而且应该在‘如何做’方面保持开放的态度，可以边执行变成探索
        • 向上拼：小团队拆解完成后，需要现在部门级别完成拼图，再回到公司级别完成更大的拼图。这是一个校验、调整和效果的过程，这个过程中，达到‘上下对齐’和‘左右对齐’
          • 上下对齐：首先是自上而下，其次自下而上，这个过程是为了将目标和目标后面的思考转化成整个团队的思考，也将客户价值以及围绕客户价值制定战略行动计划这一思维方式，从管理者到一线员工进行传递，这是应对不断变化的环境的唯一办法。
          • 左右对齐：在部门和公司‘拼大图’的过程中，要做到小团队之间、部门之间目标的一致，保证各个团队都在为同一个目标而佛年工作，并且经过充分、开诚布公的讨论形成共识和协同的基础。
        • 复盘：越基层的组织层面复盘的频率越高。做战略的能力也在不断感知、想象、论证、争论、总结中组建变成整家公司的核心能力。
          • 从战略到执行的W循环
    • 年度规划的3个思考要点
      • 思考行动方案时，逆向思考有时候很有效；还需注意在场景中思考‘用户价值’如何被客户真实地感知的问题。
      • 将战略变成行动方向和目标
        • 第一张图：对客户和客户价值的描述
          • 淘宝2006年的客户和客户价值描述（who/how）
        • 第二张图：对业务模式的描述
          • 淘宝2.0业务模式（how）
        • 第三张图：对如何实现年对规划的描述
          • 淘宝2007年战略规划大图（todo）
      • 关键战略问题的识别
        • thriving：从战略到执行
          • 聚划算的进化之路：关键战略问题实惠随着时间不断演变的，在每一年不同的状况下，围绕核心客户价值，中间构建和递送客户价值过程中最关键的战略问题，这是战略执行的关键所在
        • 关键数据的业务因果链条识别：衡量关键任务完成情况的标尺就是关键数据，然后分解到部门的时候，其实就是找出部门目标和关键任务之间的因果链条，然后形成部门的关键因果数据。
          • 淘宝的关键数字与业务因果链条
          • thriving：如何制定好战略
            • 形成公司、部门关键事项与数据看板
              • 公司层面与部门层面的年度关键任务表
  • 05 应对不确定性，跨过战略执行中的‘坑’
    • 当我们希望组织能够不断快速应对不确定的变化时，在整个组织中公开战略是一个必要条件
    • 战略公开与灵动执行
      • 不确定性环境相对应的是对组织智能化的要求
    • 控制‘做’的冲动，从管理者到教练
      • 智能化组织让组织应对变化的速度加快，这对管理团队也提出了巨大的挑战 ，要求管理者变成教练，而在执行中激发创造力就成了管理团队的首要任务。
      • 管理者向教练的转变也很有挑战，不仅要控制住自己去做的冲动，花时间讲清楚目标背后的原因、思考的方式、判断的逻辑，还要提供机会让下属和团队去做。
    • 打开组织边界，把博弈关系变成伙伴关系
      • 想要贴近客户，就要打开组织的边界，让客户和合作伙伴深度参与，只有这样才能不断适应变化，发现新的客户价值，这也许会是未来的组织常态。
      • thriving：从战略到执行
        • 钉钉，重新定义客户和客户价值。应用场景是工作，效率是它的客户价值。
      • thriving：如何制定好战略
        • KPI和OKR的洞。和KPI相比OKR的目标更加公开，设定的时候互动更多，更加强调员工的主动性、灵活性。KPI和OKR够可以作为将战略落实到团队、个人身上的工具，想要合理使用这两个工具，使其发挥更大的效用，还是要穿过工具本身，看见战略的‘洞’：使命-愿景-战略-年度规划-团队目标-个人目标，这一些的洞很像套娃。只有这一些列的洞能够对齐并且为每一个员工所理解，战略的执行才能真正的落地
  • 06 战略复盘，超越复盘本身
    • 战略不是一触而就的事情，它会在执行过程中逐渐清晰，不断生长，是伴随着企业发展的连续性的重要工作。生长的过程，是战略这项工作最重要的部分。
    • 战略生长的过程是不断复盘、执行、再复盘的循环过程，这个过程需要团队战略能力的配合：对战略与执行的深度思考就是战略不断生长的内在力量
      • 复盘的两个目标和三大原则
        • 第一，对战略本身的复盘
        • 第二，对战略所处阶段的复盘
        • 第一原则，具备中立客观的视角
        • 第二原则，保持开放、归零的心态
        • 第三原则，尽量看见全貌
          • 除了保持老板视角，还可以设定一个角色——一旦陷入细节的情况能把大家拉回来，这个角色可以由中立的第三者担任
      • 战略复盘的四类关键信息输入
        • 第一类：外部环境的整体变化
          • 在数字经济和移动互联网时代，消费者、市场状况、竞争状况、技术趋势等都在不断变化，因此定期搜集和随时观测这些变化是非常重要的工作
        • 第二类：战略执行过程中的业务数据及最终结果数据
          • 不能只有结果数据，需要充分战羡给予业务逻辑饿因果链条过程数据
        • 第三类：客户和客户的声音
          • 数据分析部门对目前客户进行分析得出的数据、对客户进行调研和访谈得到的反馈、对客服部门所遇到的问题总结与提炼出的经验
        • 第四类：来自一线的声音
          • 一线员工的访谈进行总结，可考虑匿名访谈的方式
      • 战略复盘的三种内容输出
        • 第一种：对战略的重新认识
          • 通过对‘想做’‘可做’‘能做’的复盘，讨论在‘该做’上是否需要微调或者大调
        • 第二种：战略执行中的‘真问题’
          • 需要坦诚面对自己和团队的心态，讨论的问题可聚焦在
            • 是否形成了独特的客户价值？独特性是否被目标客户认可
            • 执行这个战略目前面临的最大挑战是什么？来自哪里？有没有解决方案？在目标和执行过程方面是否有偏差？为什么产生偏差？对战略的理解问题还是执行的变形？在目标的路径选择方面，目前是最佳的没？有没有更好的选择？
        • 第三种：评估目前这个战略处于什么阶段，下一步的行动方案是什么？
      • 战略的不同时期以及不同的行动方案
        • thriving：如何制定好战略
          • 战略复盘的三大阶段
            • 设计
              • 为什么要当下复盘
              • 复盘的具体目标有哪些
              • 复盘的参与者是谁
              • 复盘的时间、地点、流程是什么
            • 实施
              • 开场：将复盘的背景和目标阐述清楚
              • 内容输入：按照确定的顺序进行复盘的内容输入
              • 讨论：引导现场的提问、反馈，呈现问题以及深入讨论解决方案、行动计划，随时产生阶段性成果
              • 计划行动：确定后续的行动计划和负责人等
              • 结束时进行总结
            • 沉淀和行动
              • 存档：对复盘的结果进行存档和沉淀，以便下一次复盘时使用
              • 沟通：将复盘内容和结论同步给内外部的利益方相关
              • 执行：跟进复盘产生的行动计划，确定各个行动计划的负责人，落实执行工作
              • 对行动计划进行定期评估
• 战略的人事合一
  • 着重解决战略实施体系中关于人、组织、文化与战略的匹配问题，因为匹配是‘赢得了’的关键
  • 导语：‘人’和‘事’是战略这枚硬币的‘A面’和‘B面’。A面明确我们该做什么和怎么做，包含了基于使命和远景构建的战略、目标、业务模式、运营系统等；B面与人密切相关，它回答的是能力、可能性和意愿的问题：使命、价值观、组织文化和激励体系解决的是愿不愿做的问题。关于战略的B面，主要围绕A面展开的组织保障、人才战略和组织文化三个方面
    • thriving：从战略到执行
      • 带领团队要兼顾理想和现实
  • 07 组织保障，从战略到执行的战车
    • 一群有情有义的人一起做一件有意义的事：每个团队、每个领导者都有自己的特质，要根据特质去寻找和团队建立连接的方法。形成团队，最关键的是能够看见彼此，互相理解，建立共同的目标。
    • 建立机制，持续、系统地打造组织能力
      • 所有组织保障思考的基点都要落在战略上
        • 基于战略执行的讨论，组织保障可以围绕三点进行
          • 组织能力示例
          • 实现这个战略需要什么样的组织能力？需要多少人？是具有哪些能力的人？
          • 实施这个战略所匹配的管理模式是什么？管理模式可以从组织架构、沟通模式、考核方式等方面考虑
          • 实施这个战略所匹配的企业文化是什么？
        • 确定组织能力后，就要制定组织能力的计划
          • 组织是由个体组成的，每个个体的能力、思维模式等构成了组织能力。所以，个体唯独的组织能力思考需要带到人才观、招聘、晋升和人才保留方面。
          • 组织能力打造和员工的思维模式息息相关，思维模式的建立需要明确的方向，并与日常工作紧密结合，经过长久的坚持才会变成组织的特质——组织能力
          • 持续地、系统性地打造组织能力，需要有切实可行的行动计划
            • 避免陷于‘头痛医头、脚痛医脚’疲于奔命，建立系统化解决问题的思维和行动模式
              • 如何用机制来保障持续而不是一时的热度
            • 案例：淘宝早期认为‘创新’能力在和对手的战争中至关重要，所欲要花一年的时间重点打造淘宝的创新能力
              • 首先讨论什么是创新——天翻地覆的创新可遇不可求，能够脚踏实地做的事情是改进，在不断改进中也许会有大创新出现
              • 讨论聚焦在如何改进上：改进建议从哪来？如何搜集和甄别？如何系统化实施改进？如何评估改进的效果？激励机制是什么？这些问题讨论清楚以后，就能得出行动计划。
                • 从哪来：改进是每一个员工的事情，需要每一个人从本职工作的层面提出
                • 如何搜索：员工在周报中增加一栏‘我的改进建议’，每周必须要根据本职工作思考提出1-3条改进建议。团队开周会进行讨论，选出足有价值的3条集中到公司。公司每月总体讨论一次，根据优先级进入开发或者实施环节
                • 如何系统化实施：产品部门选择专人负责评估改进建议的优先级、实施方法、工作量，开发部门留105左右的开发力量用于改进建议的开发
                • 反馈机制：根据改进结果进行嫉妒颁奖
                • 如何推广这个计划：确定了个易于记忆的口号——马上做，做精彩，从管理团队开始将系统签名改成该口号。利用公司的各种资源对这个行动计划进行宣讲，按照计划将各个层面的行动落到实处。
                • 结果：淘宝产品每周都有更新与迭代，员工学会了从本职工作层面考虑客户需求，想方设法改进客户体验。最后创新变成淘宝员工的本能思考。淘宝通过‘马上做 做精彩’打造了特色的创新和执行的组织能力
        • 先改变行为，在改变思维
          • 淘宝是一个强调执行和系统思维的组织
            • thriving：如何制定好战略
              • 如何让开会更高效：这种面对问题的能力，并非第一天就能具备。很多和淘宝合作的伙伴惊讶于淘宝员工在思维方式和行动落实上的一致性。
                • 与其全员进行培训，不如把高效会议的要求融入进去。让每一次日常回忆都变成了一次练习的机会——我们改变的不仅是开会本身，还有对结果、时间性、责任分配等规定动作的要求，逐渐让整个团队的风格变得务实、高效、追求结果。
  • 08 基于未来的人才观：没有好人坏人之分，只有合不合适之分
    • 由于目标不同，人才和人才也是不一样的，组织的人才一定是围绕战略来确定的
    • 关键岗位的近与远
      • 当前急需的岗位
      • 枞战略推到出的未来三年的重要岗位
    • 系统性思考人才观
      • 基于战略做整体的人才分析，然后得出人才观
      • 人才观需要一些更底层的思考，比如组织能力需要创新能力，我们要寻找和相应的组织能力需求匹配的人才特质
      • 人才观也要体现在选、用、育、留的人才系统
    • 业务主管是人才战略的第一责任方
      • 制定人才战略可以遵循3个步骤
        • 1-绘制人才地图
          • 根据战略理清组织需要什么样的组织能力
          • 构成组织能力的关键人才：who?where?how to gert?
          • 确定内生和外购的策略
        • 2-确定人才观
          • 确定战略实施的关键岗位
          • 明确JD以及它与关键岗位和关键人才的匹配程度
          • 基于战略实现所需特质的总结，确定整体人才观
        • 3-落实人才战略
          • 核心团队以身作则向人才观所倡导的特质靠拢
          • 用人才战略知道公司人才系统的选用育留各个方面
          • 激励系统体现人才观，例如激励方式中奖金和期权的安排
      • 人才战略的2个关键
        • 这是战略和业务视角的人才战略，不是HR视角的人才战略
        • 兼顾长期和短期，以及他与业务战略的高度协同
        • 第一责任人业务主管是HR在组织、人才方面的服务对象。
    • 找好人和落好地是执行关键
      • 找到人、找到合适的人
        • 做标本员工的分析：分析工作表现突出、快速适应的标本员工，分析他的特质、教育背景、过往工作背景，然后去留意和他差不多的人
        • 内推：来一个带一窝，且新员工相对融入快
        • 新人融入：师傅制度。师傅不一定是和新人是同一个部门，可能是合作部门的。师傅的指责是解答信任的一切问题。也是‘一群有情有义的人’特别直接的体现
        • thriving：如何制定好战略
          • 人才盘点：心要软 刀要快
  • 09 文化使土壤，价值观是文化的底色
    • 建立文化的过程需要虚事实做，寻找合适的方式和载体，不拘一格让文化流淌在员工的血液中。
    • 文化就是在企业当中真是流动的东西，是战略生长的土壤。价值观是文化的底色，是面对真实问题时的选择，也是行为的规范。
      • 战略不同时期的组织形态与文化
        • 战略在不同发展阶段会有不同的特征，为了让战略能够生长出来，也要考虑与之相匹配的组织形态与文化，同时寻找文化落地的载体和机制
      • 虚的事情实做
        • 案例1:推广‘让天下没有难做的生意’，充满侠义，随之淘宝独有的‘侠之大者兼济天下’产生了，花名也是个很好的载体，‘锄强扶弱’的侠义精神也鼓舞着员工不畏权威、挑战自我
        • thriving：从战略到执行
          • 倒立文化与厕所文化
            • 倒立文化：换个角度看世界。新员工入职学倒立，通过一系列的示范、帮助、尝试之后，在做好保护的情况下每个人都可以做到。新员工自然走出舒适区，也让主管和新员工变得熟悉，后大家不自觉累了、讨论陷于泥沼会不自觉倒立，然后反过来去想事情。文化便潜移默化的带来了思维模式的改变
            • 员工的思维模式和绩效考核也密切相关，在企业文化方面的体现是，有狼性的绩效奖励就会有狼性的团队、狼性的思维模式和行为模式。文化最终会变成业务的土壤，既可以让业务强壮，也可以让业务营养不良，因为文化与很多因素有关，
            • 找出文化的导向，然后将虚的文化做实，才能够让组织爆发巨大的能量。在这个过程中，文化的传导也非常重要，要求我们不拘一格创造传导方式
            • 最有价值的不是肇事本身而是招式背后的思考
      • 价值观对业务的影响
        • 价值观能够保证实现目标的过程、手段是正确的、长期的，没有共识的价值选择的公司，以及几个选择人不被落实的公司，很容易被短期收入牵制，无法得到长期发展。
      • 战略大图少不了人才与文化
        • 沃尔玛战略大图
        • 星巴克的战略大图
        • thriving：如何制定好战略
          • 阿里巴巴价值观演进：价值观的内容与当时企业所处的环境、企业的战略息息相关
            • 阿里巴巴价值观内容的变迁
  • 没有‘人’的战略，再好的规划也赢不了
• 而生长的关键在于不断复盘，在复盘的过程中把自己逼到墙角。只有诚实地面对自己，才有勇气去面对浮现出的关键问题，走上解决之路，不断生长。