导图社区 稻盛和夫《日航的奇迹》《空巴》
这是一篇关于稻盛和夫《日航的奇迹》《空巴》的思维导图,日本航空在2010年面临巨额负债,濒临破产。78岁高龄的稻盛和夫临危受命,以零薪酬出任日航会长,仅用一年多时间就让日航扭亏为盈,并创造了日航历史上空前的最高利润,这一成就被称为“日航的奇迹”。《日航的奇迹》这本书详细记录了这一过程。
编辑于2025-12-19 16:05:02这是一篇关于PDCA循环工作法的思维导图,详细讲解了PDCA四个阶段(计划、执行、检查、处理)的具体内涵与逻辑关系。让读者明白每个阶段在整个循环中的定位与作用,以及它们如何相互衔接、协同推动工作向前发展。
这是一篇关于成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的的思维导图,主要内容包括:建立可持续成功组织的路径图与工具,第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览,第二部分:掌握建设持续成功组织的工具,第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题。
这是一篇关于《真需求》笔记的思维导图,书中围绕如何找到用户的真需求展开,通过大量实际案例和分析,构建了一套系统的需求挖掘方法论。内容涵盖从用户研究、需求分析到产品定位、设计等多个环节,旨在帮助读者全面掌握发现和满足用户真需求的技巧。
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这是一篇关于PDCA循环工作法的思维导图,详细讲解了PDCA四个阶段(计划、执行、检查、处理)的具体内涵与逻辑关系。让读者明白每个阶段在整个循环中的定位与作用,以及它们如何相互衔接、协同推动工作向前发展。
这是一篇关于成长之痛Growing Pains——建立可持续成功组织的的思维导图,主要内容包括:建立可持续成功组织的路径图与工具,第一部分:发展自己的组织时所面临问题的概览,第二部分:掌握建设持续成功组织的工具,第三部分:解决了与组织发展和转变相关的具体问题。
这是一篇关于《真需求》笔记的思维导图,书中围绕如何找到用户的真需求展开,通过大量实际案例和分析,构建了一套系统的需求挖掘方法论。内容涵盖从用户研究、需求分析到产品定位、设计等多个环节,旨在帮助读者全面掌握发现和满足用户真需求的技巧。
稻盛和夫《日航的奇迹》&《空巴》
日航的奇迹
关于稻盛和夫
成功方程式:人生·工作结果=思维方式*热情*能力
京瓷
年度口号:用渗透至潜意识的强烈而持续的愿望和热情,去实现自己设定的目标
每年数次想员工分发京瓷哲学手册,里面是稻盛先生的演讲等内容的基金。稻盛先生结合自己的实践经验,阐述了“在从事工作、度过人生时,思维方式为什么重要”“应该用怎样的心态推进工作”等内容
《空巴》日式酒会
销售年会案例
负责销售的董事,心情不好,一开口就说业绩不好是在场销售的责任,态度严厉,批评个不停
后进场的稻盛和夫,“你不要再说了”,“今年业绩差全是我这个社长的责任,你们都很拼命,只是我的经营水平太低...但希望今年的忘年会开得高高兴兴,明年我们要更加努力,做出好成绩”
销售人员,不管上司怎么发火心里都在想“大环境不好,我们能有什么办法”,对稻盛和夫“很了不起、感动,稻盛先生相信我们,接下来非努力不可”士气自然高涨,第二年业绩得到了巨大的提升
带教过程
你必须和我一心同体,你以后代表我会见外部人士的机会将会责怪你就爱,别人会认为你说的话就是我的意见,所以你我在思维方式等方方面面都必须保持一致。
首先要保持谦虚。谦虚辟邪,只要谦虚就不会失败,只要谦虚恶人就无法靠近
自己现在正在读这本书
在那个会议上我做了这样的发言
今天会见了这个人
报纸上的新闻你看了吗,你怎么想
帮助加深对他以及他的思想的理解
经常询问下属的意见,你是怎么想的
调动主动性和积极性
谦虚还不够,从着装、说话方式以致言行举止,都要提醒,细致入微,给了具体的指导
我以为该做的分内之事,稻盛先生总会对他说一声“谢谢”
温暖的关怀,从内心感谢他
相信员工
批复内部申请书,来源一个业绩不太好的部门提出的申请,稻盛先生马上批准了
如果员工说什么就信什么,组织是不是会变得一团糟?
稻盛先生回复:“骗我可能很简单,即使受骗,我也只能相信员工。”即使受骗,也应该肯定员工的积极性,相信他们的善意,把工作交给他们。因为如果上司怀疑他,那么事业就无法拓展。
京瓷哲学的开辟那——以心为本的经营。
这就是“全员参与经营”这一经营要诀的基础
公式的理解
创业第三年,入职不到1年的11名高中毕业生发起反叛,要求保障将来的生活。稻盛先生承诺,京瓷是一家刚刚起步的小微企业,无法做这样的保障,但我们一定会朝着这个方向努力。反叛得以平息。
理解:虽然是萍水相逢的陌生人,但员工将自己的人生托福给了企业,因此企业经营的目的不能有一丝一毫经营者的私利私欲,必须追求全体员工的幸福。
京瓷的经营理念确定为,在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时,为人类社会的进步发展做出贡献。
企业的思维方式转变了、
创业全员100分的热情,乘以100分的思维方式,京瓷得以迅猛发展
又导入了“阿米巴经营模式”
经营者对员工拥有深渊的影响,对经营发挥着极其重要的作用。所以经营者要持有作为人应有的正确“思维方式”,拥有燃烧般的“热情”,还要具备作为企业家所必备的“能力”
此外,还要有提高员工的意识水平——“思维方式”的水平
提高员工的“热情”
经营者如果比员工轻松,比员工还冷漠,员工的人情就不可能提升
要制定确保成功的战略,并付诸实施,让员工明白
业绩优良,让员工信服,就能提升员工的热情
即使经营者胸怀燃烧般的热情,但也无法强制要求员工“你们也要和我一样的热情”
热情是从内心产生的,绝不是上级指示了就能被提升的。不明白这一点,而去斥责员工,要求他们达成高目标,反而会失去干劲
稻盛先生“如果对员工的心理不能了如指掌,就无法成为优秀的经营者”。特别是,如果要提升员工的热情,就必须具备理解员工深层心理的洞察力,站在员工的立场考虑问题。
在此基础上,对于辛苦工作的员工,不能忘记体谅和关怀,只有这样才能点燃与阿农的内心之火,提高组织的基础温体温,最后提升大家的热情。
企业的成功方程式:员工的思维方式*员工的热情*(员工能力+充分发挥员工能力的经营体系)
思维方式和热情是形成公司风气的要素,从外部很难看到也很难评价
能力,财务能力、技术能力、生产能力
日航背景
2008年金融危机席卷全球
2010年1月宣告破产,曾经世界第一的航空公司
2011年,创造历史最高营业利润额
2012年,成为全世界利润最高的航公司之一,9月重新上市
直至今日,日航依然保持高收益的姿态
破产的原因
(待办)
接手日航
别无他人,请求出马,零薪酬出任,对航空业一无所知,舆论哗然,77岁
选择为「社会、为世人做贡献」的人生观,处于要「帮助日航员工」的善意,同时出于「侠义」心肠,“既然受人之托,就不能临阵脱逃”。
提出「三条大义」
纯粹的善意和利他心
避免给日本经济带来负面的影响
必须保住员工的工作
第一轮破产精简后的3.2万员工
如果没有正常的竞争环境, 市场经济的远离就不能发挥作用
如果二次破产,日本只有一家大型航空公司,市场没有竞争,会价格上涨品质下降,于过敏和客户是不利的
稻盛先生的坚持
为了实现员工物质和精神两方面的幸福,干部们就要付出不亚于任何人的努力,这样,员工也会为企业的发展共同努力,这才是企业经营,这就是稻盛先生的信念。
我想营造一种大家彼此信任的氛围,全体员工都能感“能在这家企业工作真好”
日航的问题
管理者将员工们看成劳动力,是成本而已。所以认为的职责是,削减劳动力成本,降低人工费,从而维持公司生存
经营情况恶劣的情况,各部门仍想从公司获得尽可能多的预算,争取到的预算就要全部用光。公司亏损与己无关,否则下次预算就会被削减、丢面子、升职失败。为了多一点点预算,本该合作的部门,也不惜职责
以预算制度为基础的企业文化不仅造成了浪费,而且使部门之间形成了壁垒。没有人想过要改变这种情况,但也并不意味着他们认可这种做法。
为了竞争中取胜,必须动脑筋想办法,不断创新,制造出更为质优价廉的产品
干部特殊的上班时间
10点多才上岗,秘书8点前就到了,缺乏作为干部的自觉性
干部:我昨天感到深夜,考虑健康,也就只能这个时间来了
但在不下看来,在这种困难时期,部长10点才来,即便工作到深夜,那时员工不在,没有人看到他工作到深夜的样子
反问:您认为您的部下尊敬您吗?
反问:如果这样的话,是不是早上比部下早到会更好?这样大家都会看到部长真的在努力,就会尊敬您
意识改革
逆境中坚定决心
思路:先实施领导人教育,借着制定日航哲学,然后面向全体员工开展哲学教育
实施
了解日航内部教育的实际情况
外部机构也许可以提升员工的常识或一般教养,但对于形成一体感没什么作用
作为“外人”带头意识改革,可能会引起员工的方案,所以暂由大西社长带头,我担任幕后角色
设置意识改革推进准备室
正是因为他们的反抗,不明白就是不明白,坦诚的说出来,我才能用尽可能简单易懂的预演说明事情的目的和意义。在这样反复交流的过程中,他们也逐步理解了我的想法,具体的事项才得以不断推进
改变从领导人开始
半强制
领导人和管理者的区别
直面人和问题,绝不逃避的勇气,不仅对部下和同事要关心爱护,而且能始终保持谦虚,持续付出努力
想要重建成功,需要能够朝着一个目标,不断思考如何统领和鼓舞部下,遇到人和困难都决不放弃,一路干到底的领导人
每周5次,每次3小时
课前必须预习,课后必须交报告,最后一次要集体寄宿集训
在被拒绝下,坚持,调整为每月16次,周六也召开学习会
内容
领导人应有的姿态和经营哲学,这部分稻盛先生亲自授课
解决不明白数字经营企业的重要性、不了解企业会计的基础知识,学习《稻盛和夫的实学》,看稻盛的演讲录像
六项精进
付出不亚于任何人的努力
谦虚戒骄
天天反省
活着就要感谢
积善行,思利他
不要有感性的烦恼
得到稻盛先生支持
你是以什么为基准评价人的?我回答,我认为,那些最喜欢日航的、踏实认真、拼命努力,而且性格开朗的人适合担任领导人。稻盛先生说,这样就可以了了
学习后+空巴
目的不是取乐,而是针对学到的东西进行坦率的讨论
出席者的座位是指定的,而且每次都要变更,no自由选择座位,目的是提高干部的一体感
大家都是一条船上的人,希望大家同心协力
只要你们觉得是本部长之间可以讨论的话题,就请尽可能地讨论
因为几乎每天都出席领导人教育,都见面聊天,自然就会增加彼此间的联系和相互支持。这么以来,下属们也开始跟其他部门的员工积极沟通。
课程讲解:结合自己的经验,通过具体事件,专心致志地讲解“经营十二条”,即便生病了,他说,哪怕吐血我也要讲下去,所以请你们好好理解。他有一种气势逼人的力量。
成功者切身的经验之谈最能引起大家的兴趣。不纸上谈兵,而是以切身体验为基础的实际案例,所以很有感染力。才能更深刻地感受到“难怪他成功了”
空巴
布置:罐装啤酒、盒装寿司 形式:不拘形式,自由讨论,所有形式主义的环节取消(比如干杯致辞)
寄宿集训
不设时间限制,让大家畅所欲言,说出真心话,推心置腹,认真讨论,就一定能提要一体感,如果没有预算的话,自掏腰包也行
50岁上下的日航精英干部们,像年轻人一样激烈地争论
职场的语言和行为理所当然发生了变化
每月一次领导人学习会,避免很快因为回到旧日航文化中打回原形
提高全体员工的意识,酿成一体感
哲学是神奇的语言,大家可以以京瓷哲学为参考,但不能照搬,而是要做出具有日航特点的东西,这样,日航的文化一定能改变。
尽可能地加入日航自身的案例和独有的表达方式,要制作出让员工感到亲切、容易接受的东西
越是年轻单纯的员工,月容易接受日航哲学
日航哲学教育
尽可能运用日航工作现场的案例,制作出能让广大日航员工理解和感动的素材,这个更容易被大家接受
形式:50名员工集中在一个教师,一桌做5-6人,全员对日航哲学进行学习和讨论
如果以部门为单位进行的话,部门间的隔阂就无法打破,无论职级、岗位、入职时间
让非正式员工感受到自己也是日航的员工(派遣员工和合同工、协作企业的员工),从得到协作公司社长支持作为突破口
关注一线员工
持续改革才能体现经营层的决心
空巴
场景
京瓷大厦的12层,一间巨大的“和室”静踞其中,100张榻榻米大小的大开间——用来举办空巴
稻盛先生说,所谓空巴,是我和员工之间坦诚交流的场所,同时也是让员工理解我思想的重要场所
全国主要的业务机构必定设有和室
关键点
每次空巴都必须设立主题供大家交流讨论,绝不能讨论与主题无关的事情。还要找人把大家发表的意见记下来,反复讨论,逐渐深入话题。稻盛先生常说,可以一边吃一边喝,但要竖起耳朵,集中精神听别人说话。
稻盛先生会仔细听我们的谈话,让我们自由发表意见,最后才指出“应该这样思考,这样做比较好”,为我们指明方向
绝不是抱怨上司、公司,宣泄情绪的地方。是经营者和员工、上司和下属、同事之间相互敞开心扉,相互交流工作上的烦恼和窍门,真诚地讲述人生态度。通过喝酒交流,使每个人的人格都得到成长,使组织团结一致,坚如磐石。
在窄小的地方挤在一起才更加亲近。
董事空巴基本以火锅为主,为的是一个锅里同食,彼此能加深感情
在会议室中举办空巴,需要自带罐装啤酒和零食。有时还会拿出生意伙伴赠送的礼品
稻盛先生一定要亲自巡遍所有酒桌,给大家斟酒。而且,对不同的人,讲话方式不同,口气不同。
唱军歌、玩枕头大战,认真讲话的同时,也不时展现亲和的一面
非高管的其他场景
祝贺部门目标达成,为进步而誓师的崛起空巴,跨部门的项目小组和各种委员会的空巴等,员工们从各种各样的角度,夜复一夜地聚集在和室中推杯换盏
新员工集训最后一晚举办了空巴,围坐式,开了三小时酒话会。
空巴与阿米巴经营
阿米巴经营,就是把组织划小单位(阿米巴),靠各小单位自行进行每日核算管理
空巴是支撑哲学和阿米巴经营这两大支柱的基础
受到前辈鼓励,森田对工作和人生都变得积极了,可是从空巴的第二天,将的精神又在日常的繁琐工作中逐渐委顿,积极性忽高忽低。可是,在重复举办的空巴过程中,空巴后士气地下的情况逐渐减少,在进入公司一年左右的时候,他终于能市场保持精神饱满,士气高昂
七大秘诀
全员参与是大原则
首次导入空巴时,必须讲述举办空巴的目的和意义,讲述全员参加的必要性,该参会的必须出席。
反复努力,努力让全体成员参加,就一定能形成空巴文化
任何空巴上,经营者都应该推心置腹地讲述自己的想法,与员工认认真真地、面对面地讨论应该这样、应该那样。这样坚持下去,就能培养出以认真讨论为乐的土壤。
为空巴设置主题
避免变成单纯的酒会
空巴和会议的区别
空巴的讨论:基于感性推进
会议的讨论:通常比较理性,按部就班,直线推进
会议和空巴的结合
在激发年轻员工、使他们袒露心声方面尤其有效(未在酒精影响的场合下,有些真心话是需要勇气的)
确定时间表和座位表
时间表
划分时间能增加讨论的密度,确定程序
举例:敬酒干杯5分钟,自由畅谈20分钟,主题发表5分钟,讨论70分钟
首先填饱肚子,喝一点酒,以预热会场的气氛
座位表
桌子上腾出空间,以便记录。
尽量不要让相同部门的人同桌而坐。对座次的考虑简直到了神经质的成都
各桌要安排一个桌长负责推动交流
某团队酒话会运营手册
基本规则
必须全体共同参与交流活动
现场必须要保持乐观开朗,并具备家庭般团结的氛围
明确目的,必须设立主持,推动进程
团结一致,立誓达成目标《例如崛起会、启动会》
分享目标达成的喜悦(要保持胜利后的谦虚)
在艰难的时候满怀希望,交流梦想(互相坚定成功的信心)
必须对事物的决策或问题的解决具有建设性
敞开胸怀,推心置腹,必须以“何谓正确”为核心
全体都要发言,发言必须坦率且乐观积极
必须要表明决心(有言实行)
必须让大家接受,形成合力
根据当天的目的、主题、交通状况、表达的决心等,按照规定,次日提交报告(向上级提交实施报告书)
其他规则
一定要做现场记录,并提交上级
日程
18:00干杯
18:05自由欢谈
18:25发布本次讨论主题(由组长或部长发布)
18:30全体讨论一个主题(不开小会,不讨论其他话题)
19:40各自发表本日感想、感悟及改善事项
20:10组长或部长发言
20:20结束致辞或小结
完善座次,提高空巴品质
心存利他,不允许自斟自饮
抢在别人前面,把自己的杯子倒满,这是利己的表现
要留意周围人面前的杯子,杯中的酒一旦少了,马上给别人斟满。
佛教广为流传的“地狱的面条和天堂的面条”,差别在于人心,不要只考虑自己,而要先替别人着想
斟酒的时机要不早不晚,同时还要认真记好对方喜爱的烧酒勾兑比例。
不能以自己的喜好为准,而是要了解对方的标准
在空巴中践行利他之心,就能增强同伴意识
讲述宏伟的梦想
梦想越伟大,组织之间的纽带越强有力
笑着谈论积极的话题
用自己的语言总结
每一位参加者把当天空巴中所学到的或者所领悟的形成小结,并制定行动目标,决定明天开始如何行动,然后进行发表
在别人发言的过程中,严禁和邻座的人交头接耳。全员都集中精神,竖耳倾听。
发言者用自己的思路整理讨论的内容,并用自己的语言表现,发挥人的主动性,培养人成长
案例:传酒,讲述自己的观点,然后一口气把酒饮干,接着同一个被子里斟满酒,递给员工,这个员工在表达了自己的意见之后,将酒饮干,再把酒杯还给社长。将经营者和员工形成一对一的关系
要每日完善空巴的形态
走进稻盛流空巴
以硬软硬促进富有建设性的讨论
和经营者具备相同的责任感和危机感
员工抽号码入座,管理者指定位置分散入席,抽到7号的人负责零头干杯,14号负责主持结束致辞,树立全员都是主角的意识
导入问题
我不会喝酒怎么办
没有必要勉强自己喝酒,原则上在同一个场所共享相同的氛围才是关键
领导者即便自己体质不适宜喝酒,也可以四处游走,为员工们斟酒,在细节上下功夫,提升团队的一体感
目的之一是把经营者的思想传递给员工,硬喝酒的话,连话都说不清楚们更何况是表达自己的思想
控制好自己比较稳妥
决心比酒更重要
开车上下班的人多
值班驾驶员,负责接送其他人,一般由不会喝酒的人担任,但不能每次都是一个人
说真话导致争吵
员工不愿意参加
持续诚恳交谈,抛出有意思的话题,在一定程度与员工加强人际关系后,缩短距离
员工不肯透露心中的苦恼怎么办
在烦恼和问题上,按照不同的层级横向贯通,这样更容易得到解决
空巴之前,提供一个让员工体验发表的环节
热身操:先小组围坐研究话题边喝酒边交流,方便不爱说话的也能说出烦恼,另外每桌要有一个善于引导员工说出心里话并鼓励说这些问题是大家都存在的问题,一会一定要向会长提出来