导图社区 CPA公司战略与风险管理-第二章 战略分析
CPA公司战略与风险管理-第二章战略分析笔记,包括企业外部环境分析、企业内部环境分析、SWOT分析三部分内容。
编辑于2021-09-01 10:57:382022年CPA会计-第五章投资性房地产 知识框架图,包含全章重点内容及会计分录。投资性房地产,是指为赚取租金或资本增值(房地产买卖的差价),或两者兼有而持有的房地产。投资性房地产应当能够单独计量和出售。
2022年CPA会计-第四章 无形资产 知识框架图,包含全章重点内容及会计分录。无形资产指的是企业为生产商品、提供劳务、出租给他人,或为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产。无形资产分为可辨认无形资产和不可辨认无形资产
2022年CPA会计第一章总论知识框架图,包含全章重点内容,以货币为主要计量单位,反应和监督一个单位经济活动的一种经济管理工作。
社区模板帮助中心,点此进入>>
2022年CPA会计-第五章投资性房地产 知识框架图,包含全章重点内容及会计分录。投资性房地产,是指为赚取租金或资本增值(房地产买卖的差价),或两者兼有而持有的房地产。投资性房地产应当能够单独计量和出售。
2022年CPA会计-第四章 无形资产 知识框架图,包含全章重点内容及会计分录。无形资产指的是企业为生产商品、提供劳务、出租给他人,或为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产。无形资产分为可辨认无形资产和不可辨认无形资产
2022年CPA会计第一章总论知识框架图,包含全章重点内容,以货币为主要计量单位,反应和监督一个单位经济活动的一种经济管理工作。
第二章 战略分析
企业外部环境分析
宏观环境分析(PEST分析)
政治和法律因素
政局稳定,政府对企业的影响,产业政策,税收政策,进出口限制,价格管制,外汇管制,政治利益集团的影响,法律法规
经济因素
社会经济结构
税收水平,通货膨胀率,汇率和贸易差额,失业率,利率,政府补助,宏观经济政策,经济体制
社会和文化因素
宗教信仰,人口因素,社会流动性,消费心理,生活方式,文化传统,价值观,民族特征
技术因素
国家科技体制,科技政策,科技水平和发展趋势
产业环境分析
1.产品生命周期(以产品销售额增长率的拐点划分)
导入期
用户少,高收入用户尝试,设计新颖质量差,技术不确定性,需求增长缓慢,高价格,战略目标是扩大市场份额,争取成为领头羊,经营风险非常高,战略路径是投资于研究开发和技术改进,提高质量
成长期
销量节节攀升,消费者对质量要求不高,产品在技术上有较大差异,技术渐趋定型,需求高速增长,供不应求,最高价格,战略目标是争取最大市场份额,路径是市场营销,改变价格和质量形象的好时机,高经营风险
成熟期
新客户减少,老客户重复购买,产品标准化,技术成熟,销量到顶,市场需求饱和,局部生产力过剩,竞争者间打价格战,价格开始下降,战略目标是巩固市场份额,提高投资报酬率,路径是提高效率,降低成本,中等风险
衰退期
客户挑剔,追求性价比,替代品充斥市场,产品质量可能出现问题,市场需求减小,产能严重过剩,价格进一步降低,部分企业出局,价格有望提升,战略目标是防御,获取最后现金流,路径是控制成本,维持正现金流,最低风险
1*.产品生命周期理论有局限性
识别阶段有困难
产业增长会跳过某一阶段
可以改变产品形象和定位来影响销售额增长率曲线形状
有些产业无法只用一个战略模式对应
产业五种竞争力(波特五力模型)
潜在进入者的进入威胁
结构性障碍
产品差异:指消费者的品牌忠诚度
规模经济
资金需求:新进入者面临的资金压力(整体资金花费)
转换成本:花在成本上的钱
分销渠道:花在开拓销售渠道上的钱
与规模经济无关的其他优势:在位企业的技术优势,经验优势,对资源的占用
政府行为与政策:政府对在位企业的优惠规定,以及对产业进入的限制
行为性障碍
现有企业对于新进入者的反应情况
替代品的替代威胁
指与本企业产品具有同样功能的产品
供应商讨价还价能力
少数供应商主宰市场
供应商产品差异化大,替代品少
供应商容易实行前向一体化
供应商掌握购买商的信息充足
购买商讨价还价能力
采购量大
采购转换成本低
后向一体化
掌握供应商信息充足
同业竞争者的竞争程度
产业内有众多势均力敌的竞争对手(产业集中度低)
产业处于生命周期的成熟期
顾客认为产品差异化程度低,转换成本低
产业供过于求,有过剩生产能力
产业进入障碍低,退出障碍高
第六要素(哈佛教授亚非):互动互补作用力
互补品厂商,也称协力业者,通力合作
成功关键因素分析
成功关键因素是企业取得产业成功的前提条件(3个问题)
成功关键因素是产业和市场层次的特征
导入期:广告宣传,开辟销售渠道
成长期:建立信誉,开拓销售渠道
保护现有市场,渗入别人市场
选择市场区域,改善企业形象
竞争环境分析
竞争对手分析
竞争对手的未来目标
竞争对手的假设
竞争对手对自身的架设
竞争对手对产业及产业内其他企业的架设
竞争对手的现行战略
竞争对手的能力
核心能力
成长能力
快速反应能力:竞争对手对其他公司的行动迅速做出反应的能力
适应变化的能力:竞争对手对外部环境变化的适应能力
持久力
产业内的战略群组:具有类似战略的一组企业,有2-3项共同特征,但避免所有企业特征都相同
战略群组分析的作用
了解战略群组间的竞争状况,移动障碍,群组内企业竞争的主要着眼点,预测市场变化或发现战略机会
国家竞争优势分析(钻石模型)
钻石模型就是分析国家和地区竞争力的宏观分析工具
四要素:产业国际竞争力的最重要来源
生产要素:天然资源和专业技术
需求条件:本国市场对产业提供的产品或服务的需求数量和客户成熟度
相关与支持性产业:产业集群,上下游良性互动
企业战略,企业结构和同业竞争:政府设定的发展目标,企业自身目标,民族荣誉与使命感,竞争对手的刺激激励
企业内部环境分析
企业资源与能力分析
企业资源分析
有形资源
无形资源
人力资源
决定企业竞争优势的资源判断
资源的稀缺性
资源的不可模仿性
物理上独特的资源:地理位置,版权,商标,专利
具有路径依赖性的资源:营销体制,管理体制
具有因果含糊性的资源:企业文化
具有经济制约性的资源:市场空间有限
企业能力分析
研发能力
生产管理能力:优化库存管理
营销能力:产品竞争能力
财务能力
组织管理能力
企业的核心能力
判别企业能力是否属于核心能力的三个关键性测试
它对顾客是否有价值
与企业竞争对手相比有优势
很难被模仿或复制
核心能力的评价方法
企业自我评价
产业内部比较
基准分析(标杆分析)
内部基准:标杆是企业内部其他部门
竞争性基准:产业内直接竞争对手
过程或活动基准:不动产业但有相似核心活动的企业
一般基准:同一产业具有相同业务不在同一市场竞争的企业
顾客基准:顾客的预期
成本驱动力和作业成本法
收集竞争对手信息
企业核心能力与成功关键因素
区别:成关是面对市场而言,不是针对某一公司,成关是获得竞争优势的必要条件,不是充分
价值链分析:波特提出用于分析企业竞争优势的理论,竞争优势=价值-成本
价值链的两类活动(看书)
基本活动(主体活动)
内部后勤
生产经营
外部后勤
市场营销
服务
支持活动
采购管理
技术开发
人力资源管理
企业基础设施
价值链确定
具有不同的经济性
对产品差异化有大影响
在成本中所占比例很大
企业资源能力的价值链分析
建立和强化支持企业建立竞争优势的关联性活动
优化内部价值链活动间的联系方式
优化价值系统中各项价值活动间的联系方式
业务组合分析
波士顿矩阵(BCG矩阵)
假设企业由两个以上的业务组成,每个业务有明显差异且具有不同的细分市场,横坐标为相对市场占有率,纵坐标为市场增长率,通常以10%作为市场增长率高低的界限,以1.0作为相对市场占有率高低界限(看书)
双高:明星业务
双低:瘦狗业务
增长率高占有率低:问题业务
反之:现金牛业务
矩阵的运用
发展战略:适用明星和问题
保持战略:现金牛
收割战略:现金牛,问题,瘦狗
放弃战略:瘦狗和问题
通用矩阵(GE矩阵)
9个象限,与BCG相比,市场吸引力代替市场增长率,竞争地位代替相对市场占有率
SWOT分析
对企业内外部各方面综合概括
优势S(内部条件)
劣势W(内部条件)
机会O(外部环境)
威胁T(外部环境)
应用
增长型战略SO
多种经营ST
扭转型WO
防御型WT