CPA公司战略与风险管理-第四章 战略实施

CPA公司战略与风险管理-第四章战略实施笔记，包括组织结构的构成要素、纵横向分工结构、企业战略与组织结构等内容。

第四章 战略实施

• 组织结构的构成要素
  • 分工:对人员和资源的分配方式
    • 纵向分工：最高层到最基层的职权分配
    • 横向分工：企业资源的分配(部门间、条线间)
  • 整合:避免脱节，协调部门和环节的关系
• 纵横向分工结构
  • 纵向分工结构(2种)
    • 高长型:管理层次多，控制幅度窄
      • 优点:有利于内部指导和控制
      • 缺点:不利于对外部市场快速反应
    • 扁平型:管理层次少，幅度宽(沟通容易，有利于建立员工激励机制)
      • 优点:增强反应能力
      • 缺点:容易管理失控
  • 纵向分工内部管理问题:集权与分权因势而变
    • 集权:高层决策，基层执行
      • 适用于:高长型结构，产品线数量少且关系密切
    • 分权:把权力分配给下级管理层
      • 适用于:扁平型结构，产品线数量多或多元化企业
  • 横向分工结构(8种)
    • 创业型：最早最简单的组织结构，适用于规模小技术简单的创业型企业
      • 优点：结构简单命令统一
      • 缺点：要求高层管理者通晓多种技能
    • 职能制：按职能划分部门，实行集中控制统一指挥，适用于产品品种单一，外部环境稳定的企业
      • 优点：有助于规模经济，提高工作效率，监控绩效
      • 缺点：协作性差，各自为政，缺乏灵活性，难以确定各产品盈亏
    • 事业部制：集中决策，分散经营，战略决策与经营决策相分离，事业部不是独立法人，但独立核算自负盈亏，适用于若干生产线或地理位置分散的企业
      • 区域事业部：地理区分
        • 缺点：管理成本重复，难以处理跨区域事务
      • 产品事业部：产品种类区分
        • 缺点：本位主义，争夺资源
    • M型:划分为多个事业部，每个事业部负责多个产品线，不同事业部产品线不同，适用同事业部制
      • 优点:便于绩效考评，总部摆脱日常事务烦扰，企业有活力
      • 缺点:成本分配困难，滋生功能失调性竞争和摩擦，内部转移价格有冲突
    • 战略业务单位:也称超事业部制，在最高管理层与事业部间增加战略业务单位管理机构，适用于多元化大型企业
      • 优点:减轻总部压力便于绩效考核，更好协调
      • 缺点:总部与事业部疏远
    • 矩阵制:既包含职能专业化又包含产品专业化的二元组织结构，适用于复杂环境及技术迅速发展的企业
      • 缺点:职能部门经理与项目经理容易冲突，制定决策时间过长
    • H型(控股企业)：非相关多元化经营的企业，对业务经营单位持股控制，持股企业有自主经营权，是独立法人
    • 国际化经营企业的组织结构(4种)
      • 国际部结构:国际战略，按区域，产品划分
      • 全球区域分部结构:多国本土化战略，分部的地区经理有高度自主权，但生产成本高于母公司
      • 全球性产品分部结构：全球化战略，实现区位经济，规模经济，一般按产品划分
      • 跨国结构：跨国战略，适用于多元化，地区分散的跨国公司
  • 横向分工基本协调机制(6种)
    • 互相适应、自行调整：最简单，初创微型企业
    • 直接指挥、直接控制：初创小型企业
    • 工作过程标准化：职能制组织结构
    • 工作成果标准化：事业部制、M、H、战略业务单位、矩阵制
    • 技艺(知识)标准化：专业型企业
    • 共同价值观：理想型企业，俱乐部
• 企业战略与组织结构
  • 组织结构服从战略(钱德勒)
    • 战略前导性
    • 结构滞后性
  • 组织的战略类型(4种)
    • 防御性战略组织:成本领先，差异化经营，纵向一体化，“机械式”结构机制，职能制组织结构，特点：能够长期规划，效率高但适应性差，适用于稳定环境
    • 开拓型战略组织：核心是研发能力和市场能力，标杆企业，“有机式”结构机制，组织效率低适应性强，承担资源分散利用和低利润，适用于多变环境
    • 分析型战略组织:能够规避风险又能提供创新，双重技术核心，与防御、开拓各一半类似，矩阵制组织结构
    • 反应型战略组织：消极无效的组织形态，没有系统的战略设计，适用于垄断经营、高度控制环境
      • 决策层没有明确表达战略
      • 管理层没有形成适用战略的组织结构
      • 只注重现有的，忽视外部变化
• 企业文化的类型(4种)
  • 权力导向型:集权式文化，领导强势反应速度快。适用于家族企业和初创企业
  • 角色导向型:各司其职，职能制组织结构。适用于国有企业和公务员
  • 任务导向型:目标导向型，矩阵制组织结构，专长是个人权力与职权的来源。适用于新兴企业，公关公司，房地产经纪公司，销售公司等
  • 人员导向型:以人为本。适用于小型咨询公司，医生律师集体开业和俱乐部
• 文化与绩效
  • 文化为企业创造价值的途径
    • 简化信息处理
    • 补充正式控制
    • 促进合作减少讨价还价
  • 文化成为竞争优势的条件
    • 文化必须为企业创造价值
    • 必须是企业所持有的
    • 很难被模仿
• 战略稳定性与文化适应性
  • 以企业使命为基础:组织要素变化大，现有文化支持变革
  • 加强协同作用:不大，支持
  • 根据文化进行管理:不大，抵制
  • 重新制定战略:大，抵制
• 战略控制的过程
  • 战略失效与战略控制
    • 战略失效:偏离预定战略目标
      • 原因:内部缺乏沟通，资源缺乏，用人不当。管理者决策失误，外部环境变化
      • 战略失效类型
        • 早期失效:开始实施时
        • 晚期失效:实施一段时间后
        • 偶然失效:意料之外
    • 战略控制与预算控制
      • 战略控制:一年以上，定性定量控制，内外部均是控制重点，不断纠正行为
      • 预算控制:一年以下，定量控制，内部是重点，预算结束后纠正
• 战略控制方法
  • 预算控制
    • 预算类型
      • 增量预算:循序渐进，预算稳定，易于操作；没有降低成本的动力，可能过期，无创新动力
      • 零基预算:能够识别和去除不充分或过时的行动；复杂，耗费时间，管理团队缺少必要技能
  • 企业业绩衡量指标
    • 财务衡量指标：使用比率进行绩效评价，缺点:鼓励短期行为。忽略战略目标
      • 偿债能力指标
        • 资产负债率
        • 流动比率
        • 速动比率
      • 营运能力指标
        • 应收账款周转率
        • 存货周转率
        • 总资产周转率
      • 盈利能力指标
        • 销售净利率
        • 资产净利率
        • 权益净利率
    • 非财务指标：服务质量、人力资源、市场营销效力
  • 平衡计分卡：苹果树因果逻辑，平衡了短长期业绩，内外部业绩，财务非财务业绩，反映综合经营状况，有利于长期发展。
    • 财务角度
    • 顾客角度：目标市场销售额，交货时间，客户保留率等
    • 内部流程角度：研发周期，良品率，售后服务响应时间等
    • 创新与学习角度：新产品占比，雇员调查，主要员工保留率，员工能力评估等
• 企业利益相关者的利益矛盾与均衡
  • 投资者与经理
    • 鲍莫尔：销售最大化模型
    • 马里斯：增长最大化模型
    • 威廉姆森：经理效用最大化模型
  • 员工与企业：列昂惕夫模型
  • 企业利益与社会效益：社会责任
    • 保护利益相关者基本要求
    • 保护自然环境
    • 支持社会公益
• 权力与战略过程：权力不同于职权
  • 权力来源
    • 对资源的控制与交换的权力
    • 在管理层次中的地位
      • 法定权
      • 奖励权
      • 强制权
    • 个人素质和影响
      • 专家权
      • 榜样权
    • 参与企业战略决策过程：参与决策的利益相关者有一定权力
    • 利益相关者集中或联合程度
  • 权力运用
    • 对抗：坚决抗争
    • 和解：完全妥协让步
    • 协作：积极合作，两方正面交涉
    • 折中：双方部分妥协让步，两方负面交涉
    • 规避：躲避，撤出，一方行为
• 数字化技术应用领域
  • 大数据：大量性，多样性，高速性，价值性
  • 人工智能：自然科学与社会科学交叉学科
  • 移动互联网
  • 云计算：提供资源的网络
  • 物联网：万物互联
  • 区块链：共享账本和数据库，去中心化
• 数字化技术对公司战略影响
  • 组织结构平台化：柔性，扁平，网络化，呈现大平台，小前端
  • 构建传统与数字融合结构：融合结构是过渡性结构，包含传统与新兴两类人才
  • 新型组织结构：团队结构，虚拟组织
• 数字化技术对经营模式影响
  • 催生互联网思维
  • 加快线上线下O2O全渠道布局
  • 消费者深度参与
• 数字化技术对产品和服务的影响
  • 个性化：消费者需求重要特征
  • 智能化：产品的重要特征
  • 连接性：产品的连接性不断增强
• 数字化技术对业务流程影响
  • 对业务流程彻底再设计
• 数字化战略转型的主要方面
  • 技术变革
    • 数字化基础设施建设
    • 数字化研发和投入
  • 组织变革
    • 组织架构
    • 数字化人才
  • 管理变革
    • 业务数字化管理
    • 生产数字化管理
    • 财务数字化管理
    • 营销数字化管理
• 数字化战略转型面临的困难
  • 网络安全问题
  • 数据容量问题
  • “数据孤岛”问题:无法实现数据共享
  • 核心数字技术问题