导图社区 CPA公司战略与风险管理-第四章 战略实施
CPA公司战略与风险管理-第四章战略实施笔记,包括组织结构的构成要素、纵横向分工结构、企业战略与组织结构等内容。
编辑于2021-09-01 10:59:012022年CPA会计-第五章投资性房地产 知识框架图,包含全章重点内容及会计分录。投资性房地产,是指为赚取租金或资本增值(房地产买卖的差价),或两者兼有而持有的房地产。投资性房地产应当能够单独计量和出售。
2022年CPA会计-第四章 无形资产 知识框架图,包含全章重点内容及会计分录。无形资产指的是企业为生产商品、提供劳务、出租给他人,或为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产。无形资产分为可辨认无形资产和不可辨认无形资产
2022年CPA会计第一章总论知识框架图,包含全章重点内容,以货币为主要计量单位,反应和监督一个单位经济活动的一种经济管理工作。
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2022年CPA会计-第五章投资性房地产 知识框架图,包含全章重点内容及会计分录。投资性房地产,是指为赚取租金或资本增值(房地产买卖的差价),或两者兼有而持有的房地产。投资性房地产应当能够单独计量和出售。
2022年CPA会计-第四章 无形资产 知识框架图,包含全章重点内容及会计分录。无形资产指的是企业为生产商品、提供劳务、出租给他人,或为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产。无形资产分为可辨认无形资产和不可辨认无形资产
2022年CPA会计第一章总论知识框架图,包含全章重点内容,以货币为主要计量单位,反应和监督一个单位经济活动的一种经济管理工作。
第四章 战略实施
组织结构的构成要素
分工:对人员和资源的分配方式
纵向分工:最高层到最基层的职权分配
横向分工:企业资源的分配(部门间、条线间)
整合:避免脱节,协调部门和环节的关系
纵横向分工结构
纵向分工结构(2种)
高长型:管理层次多,控制幅度窄
优点:有利于内部指导和控制
缺点:不利于对外部市场快速反应
扁平型:管理层次少,幅度宽(沟通容易,有利于建立员工激励机制)
优点:增强反应能力
缺点:容易管理失控
纵向分工内部管理问题:集权与分权因势而变
集权:高层决策,基层执行
适用于:高长型结构,产品线数量少且关系密切
分权:把权力分配给下级管理层
适用于:扁平型结构,产品线数量多或多元化企业
横向分工结构(8种)
创业型:最早最简单的组织结构,适用于规模小技术简单的创业型企业
优点:结构简单命令统一
缺点:要求高层管理者通晓多种技能
职能制:按职能划分部门,实行集中控制统一指挥,适用于产品品种单一,外部环境稳定的企业
优点:有助于规模经济,提高工作效率,监控绩效
缺点:协作性差,各自为政,缺乏灵活性,难以确定各产品盈亏
事业部制:集中决策,分散经营,战略决策与经营决策相分离,事业部不是独立法人,但独立核算自负盈亏,适用于若干生产线或地理位置分散的企业
区域事业部:地理区分
缺点:管理成本重复,难以处理跨区域事务
产品事业部:产品种类区分
缺点:本位主义,争夺资源
M型:划分为多个事业部,每个事业部负责多个产品线,不同事业部产品线不同,适用同事业部制
优点:便于绩效考评,总部摆脱日常事务烦扰,企业有活力
缺点:成本分配困难,滋生功能失调性竞争和摩擦,内部转移价格有冲突
战略业务单位:也称超事业部制,在最高管理层与事业部间增加战略业务单位管理机构,适用于多元化大型企业
优点:减轻总部压力便于绩效考核,更好协调
缺点:总部与事业部疏远
矩阵制:既包含职能专业化又包含产品专业化的二元组织结构,适用于复杂环境及技术迅速发展的企业
缺点:职能部门经理与项目经理容易冲突,制定决策时间过长
H型(控股企业):非相关多元化经营的企业,对业务经营单位持股控制,持股企业有自主经营权,是独立法人
国际化经营企业的组织结构(4种)
国际部结构:国际战略,按区域,产品划分
全球区域分部结构:多国本土化战略,分部的地区经理有高度自主权,但生产成本高于母公司
全球性产品分部结构:全球化战略,实现区位经济,规模经济,一般按产品划分
跨国结构:跨国战略,适用于多元化,地区分散的跨国公司
横向分工基本协调机制(6种)
互相适应、自行调整:最简单,初创微型企业
直接指挥、直接控制:初创小型企业
工作过程标准化:职能制组织结构
工作成果标准化:事业部制、M、H、战略业务单位、矩阵制
技艺(知识)标准化:专业型企业
共同价值观:理想型企业,俱乐部
企业战略与组织结构
组织结构服从战略(钱德勒)
战略前导性
结构滞后性
组织的战略类型(4种)
防御性战略组织:成本领先,差异化经营,纵向一体化,“机械式”结构机制,职能制组织结构,特点:能够长期规划,效率高但适应性差,适用于稳定环境
开拓型战略组织:核心是研发能力和市场能力,标杆企业,“有机式”结构机制,组织效率低适应性强,承担资源分散利用和低利润,适用于多变环境
分析型战略组织:能够规避风险又能提供创新,双重技术核心,与防御、开拓各一半类似,矩阵制组织结构
反应型战略组织:消极无效的组织形态,没有系统的战略设计,适用于垄断经营、高度控制环境
决策层没有明确表达战略
管理层没有形成适用战略的组织结构
只注重现有的,忽视外部变化
企业文化的类型(4种)
权力导向型:集权式文化,领导强势反应速度快。适用于家族企业和初创企业
角色导向型:各司其职,职能制组织结构。适用于国有企业和公务员
任务导向型:目标导向型,矩阵制组织结构,专长是个人权力与职权的来源。适用于新兴企业,公关公司,房地产经纪公司,销售公司等
人员导向型:以人为本。适用于小型咨询公司,医生律师集体开业和俱乐部
文化与绩效
文化为企业创造价值的途径
简化信息处理
补充正式控制
促进合作减少讨价还价
文化成为竞争优势的条件
文化必须为企业创造价值
必须是企业所持有的
很难被模仿
战略稳定性与文化适应性
以企业使命为基础:组织要素变化大,现有文化支持变革
加强协同作用:不大,支持
根据文化进行管理:不大,抵制
重新制定战略:大,抵制
战略控制的过程
战略失效与战略控制
战略失效:偏离预定战略目标
原因:内部缺乏沟通,资源缺乏,用人不当。管理者决策失误,外部环境变化
战略失效类型
早期失效:开始实施时
晚期失效:实施一段时间后
偶然失效:意料之外
战略控制与预算控制
战略控制:一年以上,定性定量控制,内外部均是控制重点,不断纠正行为
预算控制:一年以下,定量控制,内部是重点,预算结束后纠正
战略控制方法
预算控制
预算类型
增量预算:循序渐进,预算稳定,易于操作;没有降低成本的动力,可能过期,无创新动力
零基预算:能够识别和去除不充分或过时的行动;复杂,耗费时间,管理团队缺少必要技能
企业业绩衡量指标
财务衡量指标:使用比率进行绩效评价,缺点:鼓励短期行为。忽略战略目标
偿债能力指标
资产负债率
流动比率
速动比率
营运能力指标
应收账款周转率
存货周转率
总资产周转率
盈利能力指标
销售净利率
资产净利率
权益净利率
非财务指标:服务质量、人力资源、市场营销效力
平衡计分卡:苹果树因果逻辑,平衡了短长期业绩,内外部业绩,财务非财务业绩,反映综合经营状况,有利于长期发展。
财务角度
顾客角度:目标市场销售额,交货时间,客户保留率等
内部流程角度:研发周期,良品率,售后服务响应时间等
创新与学习角度:新产品占比,雇员调查,主要员工保留率,员工能力评估等
企业利益相关者的利益矛盾与均衡
投资者与经理
鲍莫尔:销售最大化模型
马里斯:增长最大化模型
威廉姆森:经理效用最大化模型
员工与企业:列昂惕夫模型
企业利益与社会效益:社会责任
保护利益相关者基本要求
保护自然环境
支持社会公益
权力与战略过程:权力不同于职权
权力来源
对资源的控制与交换的权力
在管理层次中的地位
法定权
奖励权
强制权
个人素质和影响
专家权
榜样权
参与企业战略决策过程:参与决策的利益相关者有一定权力
利益相关者集中或联合程度
权力运用
对抗:坚决抗争
和解:完全妥协让步
协作:积极合作,两方正面交涉
折中:双方部分妥协让步,两方负面交涉
规避:躲避,撤出,一方行为
数字化技术应用领域
大数据:大量性,多样性,高速性,价值性
人工智能:自然科学与社会科学交叉学科
移动互联网
云计算:提供资源的网络
物联网:万物互联
区块链:共享账本和数据库,去中心化
数字化技术对公司战略影响
组织结构平台化:柔性,扁平,网络化,呈现大平台,小前端
构建传统与数字融合结构:融合结构是过渡性结构,包含传统与新兴两类人才
新型组织结构:团队结构,虚拟组织
数字化技术对经营模式影响
催生互联网思维
加快线上线下O2O全渠道布局
消费者深度参与
数字化技术对产品和服务的影响
个性化:消费者需求重要特征
智能化:产品的重要特征
连接性:产品的连接性不断增强
数字化技术对业务流程影响
对业务流程彻底再设计
数字化战略转型的主要方面
技术变革
数字化基础设施建设
数字化研发和投入
组织变革
组织架构
数字化人才
管理变革
业务数字化管理
生产数字化管理
财务数字化管理
营销数字化管理
数字化战略转型面临的困难
网络安全问题
数据容量问题
“数据孤岛”问题:无法实现数据共享
核心数字技术问题