订阅经济

【订阅经济的文化革命】商业模式变了，但旧习惯难改！本书揭示向订阅模式转型的核心挑战：建立以客户为中心的文化作者通过Zuora的PADRE模型，将企业分解为八大客户关联子系统，强调跨部门协作才能打破传统壁垒从IT聚焦订阅者（第14章）到财务重塑商业设计（第13章），从销售增长策略（第12章）到营销重构4P框架（第11章），全书贯穿一个真理：成功转型需要文化基因的重编码像初创公司那样保持对客户的敏锐直觉。

订阅经济

• 前言/引言
  • 本章核心：本书前言部分由多位推荐序和作者自序构成，阐述了订阅经济兴起的时代背景、核心价值（从销售产品转向提供以客户为中心的持续性服务），以及本书的写作目的和主要内容框架，旨在指导企业向订阅模式转型。
  • 本章原文锚点：创造可持续性收入是任何时代、任何企业生存发展的前提。我们现在正处于商业发展史上自工业革命以来最为关键的时期：社会的数字化和智能化不断加速，人们的消费理念和消费方式正在经历巨变，数据驱动一切的时代正在来临。订阅服务并不是新事物，但其在近几年得到了快速发展，成为一些头部企业竞争优势的重要来源。因为对今天的客户来说，拥有权不再重要，购买和拥有一件产品在许多人眼里甚至变成一种不必要的包袱，因为他们真正需要的往往是来自这些产品的服务，而非产品本身。
    • 推荐序一 构筑平台经济时代的企业竞争优势
      • 摘录: 平台经济时代的商业新特征可以说是一切尽在数据中。平台经济时代，企业所面临的最大竞争就是数据之争。数据已经成为生产过程中的基本要素和资产，围绕数据的利益纠葛和商业竞争上升到了前所未有的高度。企业要在激烈的市场竞争中立足，需要超越简单的商业利益和市场份额，瞄准关键核心要素——数据。
      • 阐述了平台经济和订阅模式的关系，强调数据是核心竞争要素。
        • 指出平台不仅掌握用户静态信息，还记录动态交易数据，并能实时分析，从而将静态产品变为流动性服务。未来一切商业活动都将围绕数据展开。
      • 指出企业向订阅模式转型是时代趋势，但过程充满挑战。
        • 转型涉及营业收入、组织架构、人员管理等多方面，可能面临很大压力和挑战，但企业必须适应变化、引领变革。
    • 推荐序二 如何打造成功的SaaS系统
      • 摘录: 2019年，美国Top100移动应用订阅收入跃升21%，成交额高达46亿美元。从2015年到2018年，中国GDP在全球所占的比例从15%上升到15.8%，但是中国企业在IT上的支出占全球的比例，却始终保持在3.5%～3.7%。这相当于我们只用全球1/5～1/4水平的IT支出来支撑企业的运转。
      • 指出中国企业数字化投入不足，并强调企业级SaaS和订阅模式的价值。
        • 企业级SaaS注册即用，能让企业以最快速度应用创新技术与业界领先实践，满足突发的新业务需求，避免IT成为发展瓶颈。
      • 总结了本书的结构与核心内容，为读者提供阅读指引。
        • 第一部分介绍订阅模式如何颠覆不同行业，包含亚马逊、沃尔玛、苹果、网飞等公司的转型故事。第二部分详细阐述企业应用订阅模式时营销、销售、财务、IT等部门必须遵循的“铁律”，以及如何建立订阅文化。附录提供了“订阅经济指数”研究数据。
    • 译者序 拥抱可持续创造现金流的订阅模式
      • 摘录: 企业想要持续成长，要思考产品和服务的特征。对从事高频业务（购买周期短）的企业来说，它们要把客户留在自己身边；对从事低频业务（购买周期长）的企业来说，它们必须从低频业务向高频业务转型。
      • 通过案例说明如何从低频业务向高频订阅服务转型。
        • 以别墅装修公司为例，该公司通过将水电维修、家电保养等增值服务转化为专人管理的管家服务，增加了用户黏性，使小区60%以上的业主成为其服务对象，并将这些业主转化为下一次装修的精准客户。
      • 提炼了作者关于企业应用订阅模式的核心颠覆性观点。
        • 包括：重新思考4P营销框架（当产品Product变为服务Service时的影响）；八大核心增长策略；重新思考利润表编制（关注未来收入）；IT团队需关注订阅用户而非库存；运行PADRE模型建立订阅文化。
    • 前言
      • 摘录: 我认为，商业应该从特定客户群体的需求出发，为这些客户创造出能够带来持续价值的服务。这种想法要求将客户转变为订阅用户，从而产生持续性收益。我将这种变化的背景称为“订阅经济”。我认为，我们现在正处于商业历史的一个关键时刻，自工业革命以来最为关键的时刻。简而言之，就是整个商业世界正在由产品转向服务。
      • 作者批评了传统商学院教育的“产品优先”模式已过时，提出应向“客户优先”的订阅经济转型。
        • 作者指出，许多企业痴迷于追求高利润的爆款产品，导致运营失败，因为它们对于把产品卖给谁毫无概念。正确的顺序应是客户优先、产品次之。
      • 以个人消费和企业办公场景的变化，说明订阅模式已无处不在。
        • 个人账单中的网飞、声田（Spotify）、Dropbox等订阅费用；企业办公从本地Outlook、主机房转向Gmail、Box等云服务，体现了从拥有产品到使用服务的转变。
    • 为什么写这本书，为什么是现在
      • 摘录: 2008年后，各个行业都受到严重冲击，众多的企业和投资人意识到，他们在玩的是“好莱坞式经济”：斥巨资开发一款产品，然后祈祷产品大卖。假如产品没有成为爆款，则怪时运不济。这些公司看不清其财务，也无法对未来进行准确预测。但对于订阅收入来说，则完全是另一片天地。一家收益1000万美元的公司，订阅收入占到80%，每年伊始，就有800万美元的收益入账。
      • 阐述了创办Zuora的初衷和背景，源于对传统软件商业模式的不满和订阅模式带来的前瞻性收入优势。
        • Salesforce早期员工受够了甲骨文、西贝尔等传统软件公司的复杂产品和销售模式。他们创立Salesforce时，旨在打造像亚马逊购物一样无缝的用户体验，这迫使他们将根本问题从“我能卖出多少产品”变为“我的客户想要什么”。在此过程中，他们发明了基于使用定价、多层次版本、客户成功部门等如今SaaS公司的标准运营流程。
      • 说明订阅模式不仅限于软件行业，并指出订阅式企业增长迅猛。
        • Zuora的客户遍布几十个行业，包括流媒体、出版、制造、医疗等，每天管理数十亿美元订阅营收。研究发现，订阅式企业的收入增长速度比标准普尔500指数企业的收入增长速度快9倍。
    • 你能从本书中学到什么
      • 明确了本书的写作目标：填补市场空白，为企业向持续性收入模式转型提供原则、案例和最佳实践。
        • 市面上缺乏关于企业如何向订阅模式转型的资源，本书旨在填补这一空白。
      • 概述了本书两部分的主要内容。
        • 第一部分探讨订阅模式如何颠覆零售、新闻、制造、媒体、交通、企业软件等行业。第二部分探讨在企业中应用订阅模式需要注意的策略和运营细节，包括基本财务模型、增长参数、对各部门工作的改变、八大核心增长策略以及运营框架。
• 第1章 一个时代的终结
  • 本章核心：本章定义了数字化转型的实质是从以产品为中心的线性商业模式，转向以客户为中心的循环动态关系模式。通过分析世界500强企业的变迁、传统产品经济的弊端以及客户时代的新需求，论证了订阅经济兴起的必然性，并指出所有企业都必须进行这种根本性的心态和组织转型。
  • 本章原文锚点: 2000年出现在世界500强名单中的企业，今天有超过一半的企业从该名单中消失了。1975年，世界500强企业在名单上的平均寿命是75年；今天，这个时间缩短到了15年。今天，成功的企业以客户为中心。它们认识到，客户会在很多渠道上花时间，不论这些客户在哪里，这些地方就是它们应该满足客户需求的地方。你了解客户的信息更多，你就能更好地满足他们的需求，关系也就会变得更有价值。这就是数字化转型——从线性交易渠道转向与订阅用户间的循环动态关系。
    • 数字化转型究竟是什么？
      • 摘录: 数字化转型究竟是什么？首先，我们要承认数字化转型是一个模糊的概念。我来谈谈我是如何理解的。你可能见过这个统计数据——2000年出现在世界500强名单中的企业，今天有超过一半的企业从该名单中消失了。
      • 通过世界500强企业名单的变迁，揭示企业长寿的关键在于从销售产品转向提供数字化解决方案和服务。
        • 1955年首批世界500强企业中仅12%留存至今，如通用电气（GE）和IBM，它们已从销售电灯泡、发电机、磅秤转向提供数字化解决方案和IT服务。GE的宣传语变为“是数字公司，也是工业公司”；IBM开发沃森（Watson）人工智能平台。新兴企业如亚马逊、谷歌、苹果等从未定位为产品企业，而是专注于与客户建立直接的数字化关系。迪士尼也意识到需要与客户建立直接联系。
    • 产品时代与利润为王
      • 摘录: 在过去的120年左右的时间里，我们一直生活在产品经济之中。那时，企业在资产转移模型下设计、生产、销售、运输实体产品。商业主要涉及存货、排架、成本加利润定价等方面。卖方与买方之间的关系建立在离散的、匿名的交易基础之上。产品是唯一的管理原则，它组织了完美的生产线上的一切。
      • 描述了产品经济时代的特征：以产品为中心，追求效率和利润，忽视客户关系。
        • 福特T型车生产线是效率至上的典型，客户“可以选择自己喜欢的任意颜色的T型车，但前提是客户喜欢的是黑色”。企业资源计划（ERP）系统加剧了这一问题，它们擅长衡量运营效率（库存、采购等），却不擅长衡量客户体验，导致管理层无可救药地聚焦在产品上。
      • 指出供应链经济和客户服务的出现未能根本改变以产品为中心的思维。
        • “即时库存”等原则旨在优化供应链，但代价是牺牲了供应商与客户之间的关系。企业后来建立客户服务部，但将其置于供应链远端，本质上仍是事后补救。
    • 客户时代
      • 摘录: 今天，消费者获取信息的渠道越来越多。对大多数消费者，尤其是年轻的消费者来说，拥有权已经不再重要。人们越来越把购买产品看作一种不必要的包袱。他们想要在指尖上就可以操作的媒介，而不是管理实体产品。今天，人们期待商家可以提供即时且持续的服务，从共享乘车到流媒体服务，再到订阅盒。
      • 分析了客户时代消费者的新期望和心态变化，驱动商业模式的根本转变。
        • 弗雷斯特研究公司认为我们处于“客户时代”，客户期望随时随地获取所需信息或服务。他们想要服务（乘车、牛奶、音乐）而非产品本身（汽车、奶牛、唱片）。传统企业试图通过CRM、忠诚度计划等应对，但收效甚微。
      • 指出数字化转型的实质是从线性产品推送模式转向以客户为中心的循环关系模式。
        • 成功的数字企业（如Salesforce、亚马逊）将与客户的关系推进到直接、持续的订阅用户关系层面。图1-1对比了新旧商业模式：旧模式聚焦于“将产品推向市场”并通过多渠道销售；新模式以客户为中心，在所有客户出现的渠道满足其需求，从而建立更有价值的动态关系。作者强调，如果未来5-10年不能找出客户是谁，企业将会失败。
      • 解释了订阅服务为何在当下爆发式增长。
        • 订阅服务本身历史悠久，但现在的不同在于其提供方式数字化了。数字化订阅产生了海量数据，云技术、移动设备（如iPhone）、互联设备等深刻改变了商业基础设施和用户体验，导致数字消费者订阅服务爆炸式增长。
• 第2章: 翻转零售剧本
  • 本章核心：本章通过数据和案例反驳了“实体零售已死”的论调，指出传统零售的困境在于其以产品为中心的旧模式，而成功的现代零售企业正在“翻转剧本”，即从建立数字化客户关系出发，再拓展至实体体验，将实体店作为线上服务的延伸，从而创造持续的价值。
  • 本章原文锚点：数据显示实体零售正在走向死亡。2017年，美国关闭的门店数量创历史新高：至少7000家实体店倒闭。但等等，别太着急！美国零售总额仍有85%以上发生在实体店，即销售总额超过5万亿美元。并非零售已死，只是不好的零售濒临死亡。
    • 数据显示实体零售正在走向死亡
      • 摘录: 数据显示实体零售正在走向死亡。2017年，美国关闭的门店数量创历史新高：至少7000家实体店倒闭，这比2008年金融危机期间还要严重，那时关闭的门店也只有6000多家。该数据意味着超过13平方千米的零售空间闲置。
      • 实体零售面临严峻挑战，门店关闭数量和零售空间闲置量创下历史纪录。
        • 2017年美国至少7000家实体店倒闭，超过2008年金融危机时的6000多家。关闭的门店包括史泰博、凯马特、彭尼百货和西尔斯百货等知名零售商。2017年至少十多家债台高筑的零售商申请破产。
      • 实体零售困境源于过度扩张和债务负担，未来将有大量购物中心关闭。
        • 美国实体店面太多且过度扩张，私募公司让大卖场背负债务，迫使它们在未必合适的位置开办新购物中心。粗略估算，未来五年内，美国1000多家封闭式购物中心中将有超过1/4会关闭。网络上出现了“死寂商场”粉丝网站。
    • 硅谷认为，显而易见，电子商务才是未来
      • 电子商务增长迅速，市场份额和总额不断扩大，订阅服务模式呈现爆发式增长。
        • 2017年电子商务占美国总零售市场13%以上，年增长率15%，而实体零售增长率仅3%。2017年电子商务市场总额约4500亿美元，预计2018年底突破5000亿美元。亚马逊在美国拥有超过9000万Prime会员，相当于约一半美国家庭，这些会员每年支付近90亿美元会员费，平均消费1170亿美元。家庭日常食品和日常消费的订阅方案呈现爆发式增长。
    • 但等等，别太着急！
      • 摘录: 但等等，别太着急！美国零售总额仍有85%以上发生在实体店，即销售总额超过5万亿美元。而且，要记住，该数据仍在增长。未来四年内，全球零售行业的销售额将增长5万亿美元，达到28万亿美元，而这5万亿美元大部分将会在实体店产生。
      • 实体零售依然占据零售总额的绝大部分，并且全球零售增长的主要部分仍将在实体店产生。
        • 美国零售总额的85%以上（超过5万亿美元）发生在实体店。未来四年全球零售销售额将增长5万亿美元至28万亿美元，其中大部分增长来自实体店。
      • 网络品牌正在大规模开设实体店，甚至将产品从官网下架以引导顾客到店，这表明实体店具有独特价值。
        • 许多网络品牌如Trunk Club、Warby Parker、UNTUCKit、Casper、Birchbox等正在开设数百家实体店。过去五年，网上起家的零售商开办实体店的建筑面积增长了十倍。一些公司（如星巴克）已将产品从官网下架，将流量导向实体店。亚马逊拥有460家全食超市，并认为至少还可再开1500家食品杂货店。
    • 从来都与电商无关
      • 摘录: 正如结果显示，实体店依然有着无与伦比的价值，实体零售远未凋零，传统零售只是需要翻转剧本。亚马逊与沃尔玛之间的零售之战被界定为电商与传统零售之战，但这一直都是一种错误的二分法。实际上，差别在于亚马逊从顾客出发，而非从产品出发；在于建立持续的关系；在于翻转剧本——从数字化体验开始，然后建立实体店。
      • 实体零售的核心问题不在于电商冲击，而在于思维模式。成功的零售商（如亚马逊）从顾客出发，建立持续的数字关系，而传统零售商（如沃尔玛）则从产品出发，与顾客的关系在交易后中断。
        • 亚马逊知道每位顾客的完整购买历史和兴趣，可以追溯顾客信息。沃尔玛虽然拥有庞大的实体网络和顾客流量（每周超过1.4亿顾客），但不知道顾客购买的最后一件商品是什么，顾客在交易后即“消失”。沃尔玛正在向电商转型，但其思维模式仍像一家产品公司。亚马逊的思维是“顾客至上，发明创新，耐心”，其创始人贝佐斯认为与收银员的交流大多无意义。
    • 苹果即服务
      • 摘录: 苹果公司2018年2月1日的财报电话会议基本只在讨论服务收益。2017年，苹果仅服务收益就达311.5亿美元，相当于一家财富100强企业总营收的水平。该收益正以每年27%的速度增长，占据苹果公司增长的一半以上。
      • 苹果公司正从硬件销售转向服务收益，服务业务增长迅速且可预测，硬件业务则具有季节性波动。
        • 2017年苹果服务收益达311.5亿美元，年增长27%，占公司增长的一半以上。服务业务季度增长一致且可预测，而硬件业务销售业绩波动大。高盛分析员建议苹果推出每月50美元的“苹果高级会员”订阅服务，涵盖硬件升级、内容等，即“苹果即服务”。
      • 苹果公司越来越关注每个Apple ID带来的收益和终身价值，并将ID整合进零售体验，这是以客户为中心思维的体现。
        • 苹果公司对iPhone销量关注减少，转而关注每个Apple ID的收益、终身价值及增长能效指标。苹果体验店允许顾客出示ID后直接拿走产品。星巴克等少数公司也拥有客户ID。
    • 每月新书俱乐部
      • 摘录: 今天，每个消费者品牌都亟待了解自己的客户。假如你做不到，就会出局，就是这么简单。这是所有这些异军突起的成功订阅式公司的看法。他们采用客户至上的方法，通过与客户直接建立联系，创造有趣的、能激发客户兴趣的订阅体验来开展零售，而随着时间推移，这些体验会越来越深受客户青睐。
      • 现代订阅模式的成功关键在于以客户为中心，打造卓越的服务体验和持续的客户关系，而非依赖消极选择或隐藏取消键等蹩脚花招。
        • 成功的订阅公司（如Birchbox、Dollar Shave Club、Stitch Fix等）通过与客户直接建立联系，创造有趣的订阅体验来开展零售。失败的案例如哥伦比亚之家，其陨落源于对订阅用户关系管理不善，依赖默认邮递和模糊收费条款的“僵尸商业模式”。现代订阅企业的黄金准则是：如果顾客想离开，就让离开变得简单，不要设置数字化障碍。Fabletics和Adore Me曾因管理不善受抨击，但已采取措施提高透明度和服务水平。
      • 订阅模式要求企业彻底改变思维方式，将客户视为持续互惠关系的合伙人，而不仅仅是产品的购买者。
        • 企业不能只是对产品收取月费然后发货，需要新的思维模式——像对待订阅用户一样对待客户。
    • 芬达（Fender）乐器：从销售吉他到培养音乐人
      • 摘录: 芬达乐器关注的并非人们是否购买了吉他，而是让人们成为吉他手和音乐爱好者。“实际上，芬达乐器创办人利奥·芬达从来没有演奏过吉他，”穆尼说，“但他聆听艺术家的需求。在芬达乐器，我们仍坚信要聆听顾客。”
      • 芬达乐器通过订阅式数字化服务（Fender Play）降低吉他初学者的放弃率，从而扩大市场规模和培养终身客户，实现了从销售产品到培养用户、建立持续关系的转型。
        • 电吉他行业销售额过去10年萎缩近1/3，芬达乐器近一半销售来自新手，其中90%在一年内放弃。芬达推出基于订阅的在线视频教学服务Fender Play，帮助初学者快速学会演奏，旨在降低放弃率。芬达先推出免费调音应用Fender Tune收集用户数据，为Play服务铺路。芬达CEO安迪·穆尼表示，只要将放弃率降低10%，就能使市场规模翻一番。公司关注订阅用户基数和参与度，而非单位产品销售额。
    • 全新的零售体验
      • 摘录: 越来越明显的是，仅仅依靠线上销售已经很难盈利。我们来仔细研究一下，企业是如何将实体店作为其网店的延伸。今天，这是所有成功的客户品牌体验的关键所在——在线体验需要先行。
      • 成功的现代零售将实体店作为线上体验的延伸，设计为展厅而非仓库，利用在线数据指导实体店运营，并整合提货、订阅送货等便捷服务。
        • “展厅现象”的恐惧被逆转，更多人先在线研究再到实体店体验购买。在线体验需先行，实体店应设计为展厅。案例：Bonobos导购店不销售商品，只提供体验和建议，商品随后配送；Warby Parker实体店85%的顾客已完成大量在线浏览；Nordstrom本地门店为Trunk Club会员提供造型等服务，无库存；亚马逊书店书籍封面朝上并附带评注；Birchbox按类别（非品牌）陈列产品，利用网站数据指导库存；特斯拉门店仅提供咨询，交易在线完成。
      • 订阅电商市场快速增长，提货和送货服务成为新常态，实体店的经济模型也在创新。
        • 订阅电商市场过去五年年增长率超过100%。零售商开发带密码锁的后备厢，方便第三方送货。塔吉特百货利用应用程序提升店内提货流量。零售店b8ta的商业模式基于产品供应商的付费订阅，而非销售产品，从而获得稳定重复性收入。成功的购物中心通过引入每平方英尺产值更高的新品牌、投资于入口和设施（如西田世贸中心）来优化整体组合。
    • 富世华，一家拥有329年历史的创业企业
      • 摘录: 新的商业模式规则是开发和扩大忠实的用户基础。在零售行业，这意味着为你的客户建立数字身份，以便发现需求和促进深度参与的机会，同时创造出令人愉悦的实体零售体验。新胜出的企业正在将实体店作为线上体验的拓展，而不是反过来。他们翻转了零售剧本。
      • 富世华通过“电池箱”工具共享订阅服务，为用户提供便捷、免维护的工具使用体验，展示了如何通过订阅和服务模式为传统产品创造新价值。
        • 富世华推出“富世华电池箱”，安装在大型购物中心停车场，是一个商业工具库。用户支付固定月租，可使用保养良好、充满电的重型电池供电设备（如绿篱修剪机、链锯），用后归还。这为用户提供了共享偶尔使用产品的合理方案，也是体验产品的机会。
• 第3章: 媒体的新黄金时代
  • 本章核心：本章回顾了媒体产业从好莱坞黄金时代到大片模式，再到受互联网冲击的演变过程，指出流媒体和订阅模式不仅战胜了盗版，更带来了一个内容更丰富、风险更分散的“新黄金时代”。订阅模式使媒体公司能够投资于多样化的原创内容，通过组合效应吸引和留住用户，同时也为创作者提供了与粉丝建立直接、持续关系的新途径。
  • 本章原文锚点：在所谓“好莱坞的黄金时代”，即20世纪20年代末至60年代初，“五大”电影制片厂每周会生产出数十部影片。那时，当然是数量至上而非质量第一。今天，似乎我们正处于媒体的黄金时代，类似于旧片厂体制的鼎盛时期。网飞制作新节目的商业模式更为稳健。网飞投资5000万～6000万美元制作新一季电视剧《美女摔跤联盟》或《无神》。那么，网飞如何证明其在“销路”不佳的电视节目或电影上投资的合理性？组合效应。
    • 在所谓“好莱坞的黄金时代”
      • 摘录: 在所谓“好莱坞的黄金时代”，即20世纪20年代末至60年代初，“五大”电影制片厂每周会生产出数十部影片。那时，当然是数量至上而非质量第一。然而，一些普通类型的影片偶尔也会有相当不俗的表现，如《搜索者》《绿野仙踪》和《卡萨布兰卡》等。
      • 好莱坞黄金时代的电影制片厂采用“数量至上”的策略，依靠少数成功影片的票房来弥补大量平庸影片的损失，当时票房收入稳定可预测。
        • “五大”电影制片厂每周生产数十部影片。经典影片与数百部表现平平的影片一同出品。少数成功影片的票房足以弥补烂片的损失。当时去电影院是日常活动，票房收入稳定。
      • 电视时代到来后，电影业风险增高，转而投资制作大片，并通过衍生品等多种方式变现，形成了稳定的大片商业模式。
        • 电视出现后，人们去电影院次数减少。好莱坞斥巨资拍摄史诗大片（如《宾虚》）。20世纪60年代中期电影产业惨淡，新锐制片人尝试新形式。《大白鲨》《星球大战》成功后，炮制大片成为稳定商业模式：制作大卖影片，通过电视转播许可、衍生品等赚钱。海外市场和DVD繁荣强化了产品思维。
      • 音乐产业曾采用与电影类似的模式，即用畅销唱片的收入弥补其他唱片的损失，并通过多种渠道变现，CD的出现带来了再销售机遇。
        • 大卖的唱片为所有烂唱片埋单（如布鲁斯·斯普林斯汀前两张唱片失败，第三张成功）。畅销歌曲可通过唱片销量、许可、背景音乐、电影原声等多种方式变现（即“长尾内容变现”）。CD出现后，唱片业得以再销售旧唱片并获取高额利润（如玛丽亚·凯莉的《圣诞快乐》专辑持续销售）。
    • 市场内爆与触底反弹
      • 摘录: 随后，互联网与文件共享网站不期而至，娱乐业的反应平静而有条不紊，有计划地推出其合法的在线替代方案。开个玩笑，其实，他们被吓惨了！那时，人们都还没有注意到订阅模式。但一些精明的初创企业，通过流媒体和包月订阅的方式，让在线媒体的合法消费变得更加容易。
      • 互联网和文件共享网站的出现对娱乐业造成巨大冲击，引发了法律诉讼和恐慌。iTunes按首下载模式暂时缓解了音乐盗版，但未能阻止行业收入下滑。
        • 娱乐业对文件共享网站的出现反应激烈，采取法律诉讼（如金属乐队起诉Napster用户）。乔布斯推出iTunes，一美元一首歌的模式暂时阻止了盗版，保留了推送畅销歌曲的旧体系，但音乐行业收入持续走低。
      • 流媒体和订阅模式最终战胜了盗版，成为更可靠的商业模式，带来了内容发现方式的革命和媒体的新黄金时代。
        • 网飞自2007年开启流媒体服务，10年内用户从零增至1亿。声田在不到九年内付费用户从零达到5000多万，占据全球音乐市场份额20%以上。流媒体提供了算法和播放列表等新的音乐发现层。网飞每年投资80亿美元用于原创内容，可以冒险尝试更前卫的项目（如《怪奇物语》），摆脱了大片思维和广告依赖。
    • 不再那么小众：CRUNCHYROLL和DAZN
      • 摘录: 大约2/3的美国人订阅了流媒体视频服务。假如这看起来还不够惊人，那么这么说就更直观了：所有的视频服务供应商，从全国最大的网络到最小的有线电视频道，都在向视频点播（SVOD）或视频按需订阅过渡。
      • 流媒体视频订阅服务高度普及和细分，任何类型的节目都有对应的服务。订阅带来的稳定收入使公司能够进行稳健的内容投资。
        • 约2/3的美国人订阅了流媒体视频服务。所有视频服务供应商都在向视频点播订阅过渡。存在各类细分流媒体服务（如宝莱坞电影、英国喜剧等）。直播领域快速增长（如Twitch每月吸引近100万观众）。订阅提供稳定可预测的收入，使公司不必苦恼于不可预知的广告市场。
      • Crunchyroll和DAZN作为细分领域成功的订阅服务案例，分别通过深耕动漫社群和满足国际市场的体育内容需求而崛起。
        • Crunchyroll（动漫流媒体）：拥有超过100万付费用户，在180多个国家和地区提供日本动漫内容。最初是盗版网站，2009年转型订阅服务，得益于早期品牌认知和对粉丝的敏锐直觉。将大部分收入返投于原创内容和支持日本动漫产业。通过庞大的品牌团队和社群建设进行差异化，用户大会类似动漫展。DAZN（体育流媒体）：旨在成为“体育领域的网飞”，每月收费20美元，远低于有线电视。已在德国、瑞士、日本和加拿大运营，年转播超八千场赛事。专注于满足供应不足的国际市场需求（如加拿大人看NFL，日本人看NBA）。以约20亿美元购得日本顶级足球联赛转播权，在德国战胜有线电视公司赢得英超和欧冠转播权。
    • 对有线电视行业，掐线族是时代福音
      • 摘录: 体育曾被认为是将有线电视服务整合起来的黏合剂，但今天早已不是如此。找到掐线速度加快的根本原因不难。这不是需求萎缩问题（需求一直存在）。问题出现在供给侧。那些即将成为‘掐线族’和‘无线族’的人们终于拥有了选择的空间。
      • 体育内容不再能捆绑有线电视用户，ESPN等传统体育频道面临用户流失和高额转播权费用的挑战。掐线（取消有线电视订阅）的根本原因在于供给侧提供了更多选择，而非需求萎缩。
        • 体育内容不再是有线电视的黏合剂，社交网络和球队自有流媒体服务分流了观众。ESPN自2011年后流失超1300万用户，同时背负高额转播权债务，正在裁员并准备推出视频点播服务。
      • 掐线趋势对有远见的媒体公司而言是机遇，它们可以转型宽带服务提供商，并利用其基础设施和客户群探索新的数字服务，成为互联家庭的运营体系。
        • 美国有1900万户家庭只使用宽带，该数字有望在2022年翻一番。有线电视供应商在宽带业务上利润更好。客户并未消失，只是需要不同的数字服务。有线电视公司拥有直达客厅的线路、庞大基础设施和员工基础（如康卡斯特、考克斯等雇用20多万人）。它们有机会成为互联家庭的运营体系，提供报警服务、家电安装安排等新服务。视频点播订阅收入十年内从无到有，超过140亿美元，近一半美国在线客户购买了流媒体服务。
    • 史蒂夫·乔布斯和音乐家普林斯
      • 摘录: 说到iTunes式平台下载量低迷，尽管史蒂夫·乔布斯在很多方面把握得都颇为精准，但对流媒体服务他却看走了眼。“购买音乐的订阅模式已经破产。”2002年他告诉《滚石》杂志。就在同一年，大卫·鲍伊给出了颇具前瞻性的看法：“音乐将会变成像自来水或电一样的产品。”
      • 史蒂夫·乔布斯曾看衰音乐订阅模式，而大卫·鲍伊和普林斯则早有预见，并通过早期订阅服务与粉丝建立直接、深度的联系。
        • 2002年乔布斯认为音乐订阅模式“已经破产”。同年大卫·鲍伊预言音乐将变得像自来水或电一样。鲍伊通过BowieNet为粉丝提供独家内容和个人邮箱。普林斯于2001年上线NPG音乐俱乐部，提供包月/包年会员服务，包括独家歌曲、音频节目（播客）、音乐会福利等，旨在让粉丝感觉是“会员”而非“客户”，并建立社群。
      • 流媒体订阅模式促进了音乐产业的复苏，并使音乐从静态产品转变为流动性服务，催生了新的创作和盈利模式，如最简可行产品（MVP）和众筹平台。
        • 美国超3000万人购买音乐流媒体服务，占音乐产业份额一半以上，在持续下滑15年后，唱片零售业2017年有所好转。索尼音乐前CEO埃德加·伯格认为付费订阅将成为主流，音乐产业转型表现相当出色。坎耶·韦斯特的专辑《巴勃罗的一生》采用最简可行产品模式，公开调整和迭代，类似云软件开发原则。众多音乐人通过Patreon等众筹平台获得稳定收入，通过实验和客户反馈迭代开发作品。
      • 普林斯关闭NPG音乐俱乐部的邮件体现了艺术家不断实验、迭代和拥抱变化的决心，是创作自由和订阅服务演进精神的绝佳例证。
        • 普林斯在关闭俱乐部时给粉丝的邮件中表示，俱乐部已到顶峰，需要“满怀信心重新开始”，未来充满无穷机会，并邀请粉丝一同前行。这展示了艺术天才、好奇心和放下过去、重新开始的决心。
• 第4章: 交通服务的重新定位
  • 本章核心：本章探讨了交通领域从传统的汽车所有权模式向订阅式、服务化模式转变的趋势，涵盖了汽车订阅服务、共享出行、汽车智能化竞争、传统汽车制造商的转型以及航空和铁路领域的类似变革，指出交通正从拥有产品转变为获取服务。
  • 本章原文锚点：人们不再购买现代汽车的新型混合动力汽车，而是以每月275美元的费用注册使用它。我们的目标是让拥有汽车变得像拥有手机一样容易。汽车企业在认真应对消费者偏好的巨大变化时，也面临着大规模的干扰现象。那又是什么呢？当然是优步。
    • 汽车订阅模式的兴起
      • 摘录: 人们不再购买现代汽车的新型混合动力汽车，而是以每月275美元的费用注册使用它。我们的目标是让拥有汽车变得像拥有手机一样容易。沃尔沃的首席执行官希望，到2023年公司的每五辆车中就有一辆车通过订阅式交付。
      • 汽车订阅服务正在兴起，它不同于传统的购买或租赁，提供了一种更灵活、无烦恼的用车体验。
        • 现代汽车提供类似手机计划的订阅套餐，用户选择型号和套餐期限后即可提车，无需复杂的购车流程。保时捷、凯迪拉克、福特、沃尔沃等多家车企都推出了各自的订阅服务，月费从数百到数千美元不等，通常包含保险、维修、税费等，用户还可以在一定期限内更换车型。沃尔沃的目标是到2023年，其20%的汽车通过订阅模式交付。
      • 汽车订阅模式与汽车租赁有本质区别，它更侧重于提供交通服务而非特定车辆，并消除了拥有汽车的大部分烦恼。
        • 汽车订阅服务允许用户通过App更换车型，签约对象是公司而非具体车辆。它通常包含保险、注册、维修等所有费用，而租赁需要用户自购保险。订阅模式提供按月选项，适合非长期用车需求，且在服务结束时并不鼓励用户购买车辆，这意味着汽车制造商需负责车辆的长期维护。
    • 共享出行的诞生和传统交通的终结
      • 摘录: 那次经历让我们认识到，在未来的世界中，人们未必需要拥有汽车。今天，有超过6000万人在使用优步和来福车。这些出行共享服务预示着一系列新的消费者偏好：当你从一个地方到另一个地方仅需要一部手机就可以完成时，为什么要购买一辆汽车？
      • 以Zipcar为代表的早期汽车共享服务，以及后来优步、来福车等共享出行服务的普及，证明了“出行即服务”概念的可行性，动摇了私人拥有汽车的必要性。
        • Zipcar创建于2000年，允许用户按分钟、小时或天租车，截至2012年拥有超过75万用户。作者在纽约的早期调查发现，80%的受访者是Zipcar会员。如今，优步和来福车用户超过6000万，它们通过手机提供便捷出行，改变了消费者偏好。
      • 共享出行服务本质上也是一种数字订阅，它们掌握用户数据并提供定制化服务，且正在测试固定月费套餐以培养用户忠诚度。
        • 优步拥有用户的ID、支付信息和使用历史，提供定制服务（如与声田合作提供音乐）。它正在测试固定月费订阅服务，以优惠价格锁定用户。来福车总裁预测，未来可能提供每月500美元的自动驾驶交通服务套餐，包含个性化体验（如点咖啡、看游戏）。
    • 带轮子的手机
      • 摘录: 今天，人们普遍接受的硅谷智慧是，随着汽车成为“带轮子的手机”，不可避免地，软件将会赢了硬件。将来某个时刻，与汽车相关的数据和服务的价值可能超过汽车本身的价值（很像手机！）。
      • 汽车正在智能化、联网化，其软件、数据和服务未来创造的价值可能超过硬件本身，类似于手机的发展路径。
        • 高德纳公司预测，到2020年将有2.5亿辆联网汽车（占道路汽车的三分之一）。数字诊断、信息娱乐和导航系统将构成一个价值2700亿美元的行业（目前为470亿）。通用汽车的安吉星服务已拥有超过1200万用户，年互动超15亿次。
      • 传统汽车公司面临与当年IBM类似的挑战，如果将用户体验（如仪表盘智能系统）的控制权交给苹果、谷歌等科技公司，可能会重蹈覆辙。
        • 硅谷高管认为，传统汽车公司类似1985年的IBM（硬件主导）。微软通过Windows系统控制了PC的用户体验和平台，最终在市值上超越了IBM。如果汽车制造商将智能系统交给苹果、谷歌，可能会失去对用户体验和利润丰厚的服务层的控制。
    • 硅谷或底特律，谁将胜出？
      • 摘录: 我赌底特律！事实上，在打造汽车行业的未来方面，美国三大汽车巨头（通用汽车、福特汽车和克莱斯勒汽车）与硅谷相比，拥有明显的制度优势。最后，三大汽车巨头现在不仅需要将自己定位为汽车制造商，还需要成为交通解决方案提供商。
      • 作者认为美国传统三大汽车巨头（通用、福特、克莱斯勒）在向未来交通服务转型中拥有制度优势，更可能胜出。
        • 优势包括：庞大的经销商分销网络；巨大的规模（年销量超1700万辆，特斯拉约10万辆）；深厚的制造、采购和法规经验；强大的金融资源（自2009年以来投资超300亿美元）；每年180亿美元的研发投入，用于电动汽车和自动驾驶。
      • 传统汽车制造商正在重新定位为“交通解决方案提供商”，致力于解决从A点到B点的整个旅程体验，而不仅仅是销售汽车。
        • 福特汽车连通和出行部总监指出，目标是使“从离家到回家”的旅程简单轻松。福特投资通勤车和共享单车项目，并推出FordPass App，提供远程启动、找车位、预约服务、移动支付等功能。福特认识到，在5.4万亿美元的交通服务市场中份额近乎为零，存在巨大机遇。
    • 空中交通
      • 摘录: 通过每月缴纳固定费用，冲浪航空的会员可以享受美国西部和欧洲之间的无限次飞行。订阅模式可以给我们带来可预测的收入，目前没有任何商业载体可以带来这样的收益。
      • 航空业也出现了订阅模式，如冲浪航空（Surf Air），通过固定月费提供无限次飞行，改善了糟糕的传统飞行体验。
        • 冲浪航空被称为“航空领域的网飞”或“空中的优步”。会员按月缴费，可在美国西部和欧洲无限次飞行，通过手机App便捷预订和登机。其商业规划副总裁指出，订阅模式带来了可预测的收入，使公司能有效规划运营规模。
      • 未来的航空旅行体验可能整合多种交通方式和服务，并通过订阅制提供无缝、个性化的全程服务。
        • 未来设想：航空公司可能提供包含联合品牌优步接送机、航班酒店信息同步、娱乐餐饮预选、目的地交通信息等一体化服务。所有服务可能包含在面向常旅客的固定年费会员计划中。当前航空业过度的附加收费策略不可持续。
    • 铁路和共享出行
      • 摘录: 交通行业的竞争已经从同行竞争转变为与整个业态的竞争。在竞争中胜出的将是提供服务的企业：他们不仅管理路线，更会解决如何从A地点到B地点的问题。
      • 交通竞争已超越单一模式，变成跨业态竞争（如轻轨 vs 共享出行）。成功的交通服务商需要提供整合多种出行方式的无缝解决方案。
        • 法国国有铁路公司SNCF面临共享出行、长途巴士和廉价航空的竞争。为应对竞争，它针对16-27岁年轻人推出了月费79欧元的无限次乘车订阅服务，仅用8个月上线，吸引了7.5万年轻用户。赫尔辛基的Whim App能规划整合了公交、私人交通甚至健康路线的即时行程。
      • 交通领域正迅速从拥有交通工具转变为获取无缝的出行服务，消费者偏好（尤其是年轻人）和城市生活成本推动了这一转变。
        • 年轻人更习惯于使用而非拥有物品，认为交通即服务很自然。在城市中拥车成本上升、停车难，导致美国20-24岁年轻人的驾照持有率从1983年的92%降至2014年的77%。汽车公司开始收购自行车和班车公司，行业界限变得模糊。
• 第5章: 昔日的报刊公司
  • 本章核心：本章分析了报业和出版行业从依赖广告的商业模式向数字订阅模式转型的趋势，指出尽管报业衰亡之声不绝于耳，但数字订阅正在复兴，基于读者付费的模式比广告模式更稳定、更健康，并促使出版商更专注于内容质量和读者关系。
  • 本章原文锚点：报纸行业即将衰亡的声音不绝于耳。但尼尔森·斯卡伯勒媒体研究公司最近的一份报告发现，目前美国每月有超过1.69亿成年人阅读报纸。为什么比起基于广告的商业模式，读者和出版商更愿意为内容订阅付费？今天，成功的出版商正从思考如何通过版式赚钱向如何优先考虑读者需求转型。
    • 数字订阅的复兴
      • 摘录: 报纸行业即将衰亡的声音不绝于耳。但尼尔森·斯卡伯勒媒体研究公司最近的一份报告发现，目前美国每月有超过1.69亿成年人阅读报纸，包括纸版报纸、在线新闻或移动终端新闻。该数字几乎占到了美国成年人口的70%。
      • 与报业衰亡的论调相反，报纸（包括数字形式）仍然拥有大量读者，并且数字订阅正在显著增长，甚至年轻一代也愿意为新闻付费。
        • 美国每月有超过1.69亿成年人阅读报纸（纸版、在线或移动端），占成年人口近70%。2017年，《纽约时报》《华尔街日报》《纽约客》均新增数十万数字用户。在美国，18-24岁年轻人中购买在线新闻的比例从2016年的4%跃升至2017年的18%。《纽约客》的千禧一代用户翻倍，《大西洋月刊》18-40岁用户增长130%。
      • 采用纯订阅模式或读者支持模式的新型数字媒体取得成功，而依赖广告的数字原生媒体则面临困境。
        • 纯订阅媒体如《信息》（The Information）、Stratechery通讯、Sinocism通讯拥有大量付费用户。而依赖风险投资和广告的数字原生企业（如BuzzFeed, Mashable, Vice）则难以达成业绩目标。
    • 广告支持的新闻模式的没落
      • 摘录: 为什么比起基于广告的商业模式，读者和出版商更愿意为内容订阅付费？有几个原因，但广告也不景气是一个重要原因。广告行业没落的原因不胜枚举，在此我指出三个。
      • 广告模式衰落的原因有三：用户不喜欢广告，数字广告商业效果不佳，以及广告对内容质量有负面影响。
        • 原因一：约1/4美国人使用广告屏蔽软件，导致出版商年损失约160亿美元。路透社调查显示，超1/4全球读者每日使用广告屏蔽。原因二：2016年在线广告收入的49%流向谷歌，40%流向脸书，仅11%流向其他所有平台，竞争极其激烈。原因三：广告资助易导致“标题党”和低质量内容竞争（“垃圾陷阱”），迫使新闻提供者追逐浏览量而非价值。
      • 订阅模式为出版商提供了更稳定、更健康的收入来源，并促使他们专注于为读者创造价值，读者也因习惯了其他订阅服务而更易接受新闻付费。
        • 订阅使收入更可预测，减少对波动广告市场的依赖。在订阅服务普及的北欧国家（如挪威15%），人们订阅在线新闻的比例也最高。愿意为流媒体付费的人也更可能为在线新闻付费。订阅模式帮助出版商从无价值的浏览量指标转向更有价值的用户参与度指标。
    • 印刷媒体与数字媒体之迷思
      • 摘录: 今天，成功的出版商正从思考如何通过版式（专题、横幅广告、幻灯片）赚钱向如何优先考虑读者需求转型。此前，纸媒与数媒之争自始至终就是一个错误。
      • 出版业成功的关键在于内容和品牌价值，而非内容交付的形式（纸媒或数媒）。争论形式本身是错误的。
        • 《华尔街日报》的核心价值在于其记者、品牌和文化，而非纸张本身。读者愿意为高质量内容付费，无论通过何种载体（手机或纸质）。聪明的出版商正利用现有纸媒订户向数字收入为主转型，使用弹性定价、套餐捆绑等方式。
      • 出版商正在转型为“往昔的报刊公司”，即利用其品牌和忠实读者群，通过提供补充服务和体验来创造新的收入。
        • 出版商提供额外福利如赠送声田账号、免费电子书下载、邮轮旅游、会议等。有些出版商的数字收入已超过纸媒收入。
    • 汽车爱好者网络：为司机加油
      • 摘录: 对“往昔的汽车杂志”公司来说，这可以说是一次华丽的转身。仅靠广告支持的商业模式越来越少了，订阅平台为我们提供了一种消费者支持的商业模式，这和过去的杂志有些类似。
      • 以《汽车潮流》杂志为例，它成功从传统杂志转型为拥有订阅流媒体平台的媒体公司，减少了对广告的依赖。
        • 《汽车潮流》母公司汽车爱好者网络（TEN）在YouTube上获得成功（超10亿浏览量，500万免费用户）后，推出了月费5.99美元的流媒体平台“随选汽车潮流”，提供独家视频内容。目前其收入不到一半来自印刷杂志，点播订阅收入有望很快占整体20%。
      • 订阅模式使媒体公司能够聚焦用户，基于可预测的经常性收入创造独特内容，避免陷入低质竞争的“垃圾陷阱”。
        • 汽车爱好者网络尝试不同定价和订阅计划，并捆绑产品（如活动门票）甚至免费赠送纸刊，以推动用户参与。其逻辑是专注于为读者（而非广告商）创造价值。
    • 英式智慧：《金融时报》和《经济学人》
      • 摘录: 《金融时报》清楚，在英国脱公投的周末必然会出现流量激增现象，所以他们做了些什么动作呢？对所有英国脱欧新闻去掉付费墙，确保大批新读者能够读到海量的定制化阅读内容。这一创意的目标在于通过促使人们选择纸版和数字版刊物的打包套餐而非纸版套餐来增加续订的收入。
      • 《金融时报》通过灵活的定价和营销策略，成功推动数字订阅增长，并利用数据衡量用户参与度以降低流失风险。
        • 在英国脱欧公投期间，《金融时报》对相关新闻暂时取消付费墙，导致数字订阅销售额比普通周末增长600%。目前其90万订阅用户中，超3/4收入来自数字订阅。它采用“时近效应、频率、数量”公式对读者打分，识别流失风险并采取相应措施（如提供折扣）。
      • 《经济学人》通过对数字内容单独收费（而非免费赠送）的策略，成功提升了整体订阅收入。
        • 《经济学人》决定对数字内容收费，促使纸版订户升级为纸数捆绑套餐，带来了25%的销售增长。它还尝试向使用广告屏蔽软件的用户提供订阅优惠、推出学生套餐和常飞旅客激励等措施来获客。
    • 《纽约时报》：独角兽公司
      • 摘录: 假如《纽约时报》此前是一家SaaS公司而非报刊公司，我敢肯定，它的估值至少会是现在40亿美元估值的两倍。今天《纽约时报》拥有超过260万付费数字订阅用户包括烹饪和填字游戏应用程序。
      • 《纽约时报》已成功转型为以读者收入为主的商业模式，其业务模式和价值更像一家软件即服务（SaaS）公司，而非传统报业。
        • 《纽约时报》超过60%的收入来自读者（订阅），实现了从广告为主到订阅为主的“交叉”。其数字收入目标是在2020年达到8亿美元（2019年已达6亿）。拥有超过260万付费数字订阅用户（包括新闻、烹饪和填字游戏App）。作者认为，若被视为SaaS公司，其估值（当时约40亿美元）可能翻倍。
      • 《纽约时报》采用类似“免费增值”的策略，通过部分付费用户支撑业务，并积极进行国际扩张和多层服务开发，同时警惕在平台合作中丧失对客户关系和数据的控制。
        • 其数字新闻付费用户约占整体用户的4%，类似于SaaS公司的免费增值模式（核心付费用户支撑业务）。约15%的数字新闻订阅用户来自海外195个国家和地区，且增长速度快于美国国内。尽管与脸书、谷歌、苹果有内容合作，但《纽约时报》坚持维护直接读者关系，对需要移交支付和客户数据的安排持怀疑态度，以建立健康的订阅业务。
• 第6章: 吞掉那条鱼：科技公司重生的教训
  • 本章核心：本章通过Adobe、PTC、思科等公司的案例，详细阐述了传统科技公司如何克服短期财务压力，通过向订阅模式转型实现重生。核心在于理解并接受转型过程中的“鱼形模型”——即收入暂时下降而后长期增长的阶段，并采取清晰的沟通、透明的财务披露和果断的执行策略。
  • 本章原文锚点：当传统公司的收入结构从资产购买模式向订阅模式转型时，这条鱼就出现了。在这种情景下，公司可能一连几个季度营业收入萎缩，因为不再有一次性付清的交易，取而代之的是经常性订阅收入，没有一次性大额付款了。Adobe提供了“教科书式”的案例，微软公司、Autodesk公司、财捷集团和PTC公司都深受启发。今天，整个软件行业都在追随Adobe的步伐。
    • Adobe公司：开路先锋
      • 摘录: 2011年11月，Adobe公司的首席财务官马克·加勒特告诉几十位华尔街分析师，他会尽最大努力降低公司的收入，越快越好。Adobe公司准备停止销售利润颇丰的Creative Suite软件套装，同时大力推动数字订阅模式业务。是什么促使Adobe公司决定向订阅模式转型呢？它的授权软件业务在2011年时就是一棵摇钱树，每年带来超过34亿美元的收入，毛利率高达97%。
      • Adobe的转型源于其永久授权业务模式虽利润丰厚但已显露危机。
        • 业务增长主要依赖提价而非用户增长，用户基础停滞在每年约300万套。产品更新周期（18-24个月）跟不上客户需求变化速度。2008年经济衰退中，Adobe因缺乏经常性收入缓冲，收入和估值大幅下跌（收入跌约20%）。用户人数开始下降，而数字出版（如Instagram）爆炸式增长。
      • Adobe管理团队面临战略抉择，最终决定向订阅模式全面转型，并为此进行了系统性的沟通和执行。
        • 选择是将Creative Suite的收入用于开展数字出版新业务，还是将核心业务扩展为纸媒与数字出版并存，后者意味着持续创新、提供数字服务和更低月费以提高用户基数。转型决定宣布后，股价大跌。Adobe首先与员工沟通，应对组织变化（财务、产品、销售团队均需调整）。2011年11月，Adobe在纽约召开分析师会议，说服华尔街接受新的商业模式和评估指标（如年度经常性收入ARR），并分享了更多财务信息和未来目标。同时，给予客户过渡期，在2012年5月推出传统永久授权版Creative Suite，并平行销售一年，2013年5月才全面转向订阅，且持续与客户沟通解释。
    • 软件行业迎来核冬天
      • 摘录: 10～15年前，Adobe并非是唯一处于低迷期的软件公司。整个行业的增长业绩平平，甚至呈下跌趋势。2001年网络泡沫破灭使10年的收获化为乌有，有人认为“软件行业迎来了核冬天”。正当巨型科技恐龙在此次灭绝事件中艰难前行时，一个敏捷的物种——SaaS公司——登上了历史的舞台，但对于它们的出现，争议颇多。
      • 21世纪初，软件行业经历低谷，被视为进入成熟期，IT被看作商品化要素，不再带来战略差异化。
        • 2003年《哈佛商业评论》文章《IT不再重要》总结了主流情绪，认为IT已成为商业成本。企业并购普遍（如甲骨文），微软也陷入长达10年的低谷。SaaS公司（如Salesforce）起初被质疑只适用于小公司、是“拨号软件”、数据不安全。
      • 2008年经济危机成为转折点，SaaS和订阅模式吸引力大增，并逐渐成为行业主流。
        • 经济衰退使SaaS更便宜、更智能的替代方案更具吸引力。社会态度从“移动为先，云次之”转向“云为先”。高德纳预测到2020年超过80%的软件供应商将完成向订阅模式转型。德勤指出，客户对灵活支付模式的需求威胁到不转型企业的生存。硬件也在转型（如亚马逊AWS），企业从资本支出转向运营支出。创新企业追求经常性收入模式，采用专注于单项功能的“即插即用”SaaS供应商（如Concur、Salesforce、Aviso、Zuora），比传统ERP系统更敏捷高效。
    • 鱼形模型
      • 摘录: 要理解为什么传统软件公司会经历这么艰难的攀爬过程，你需要了解一下“鱼形模型”。当传统公司的收入结构从资产购买模式向订阅模式转型时，这条鱼就出现了。在这种情景下，公司可能一连几个季度营业收入萎缩，因为不再有一次性付清的交易，取而代之的是经常性订阅收入，没有一次性大额付款了。
      • “鱼形模型”描述了从产品销售向订阅模式转型时，收入曲线会暂时低于运营费用曲线，然后才重新上升的阶段。
        • 转型导致收入萎缩（因一次性付款变为分期订阅收入），同时公司需投资新功能和结构以支持XaaS业务。追求季度目标的管理团队和受传统会计原则约束的华尔街往往不喜欢这个阶段。相比之下，拥有高递延收入的企业（如Salesforce）能获得更高估值。
      • Adobe是成功“吞掉那条鱼”的典范，其转型已成为商学院案例。
        • Adobe在三年内，Creative Cloud从几乎零订阅收入转变为近100%订阅模式。转型宣布时股价约25美元，次年收入下降近35%。转型成功后，股价超过190美元，年增长率达25%，年度经常性收入（ARR）约50亿美元（2011年几乎为零），总收入的70%以上为经常性收入。
    • PTC公司的关键性调整
      • 摘录: PTC公司（美国参数技术公司）正在干掉这条鱼，让我们来看一看他们的故事。就在几年前，PTC公司也遭遇了Adobe在2011年经历的类似情况：就像其他传统软件公司一样，以个位数增长的速度艰难地前行。PTC注意到向订阅模式转型的时代已经到来，并做出了聪明且果断的转型。
      • PTC公司面临增长停滞和收入下降，调查发现超过90%的客户希望采用基于订阅的定价（“Adobe效应”），于是决定系统性地向云订阅转型。
        • 2015年第二季度收入3.03亿美元，一年多后降至2.88亿美元，收益从盈利1740万美元转为亏损2850万美元。客户偏好运营支出模式，因其审批更快、投资回报率更易证明、IT整合更少。
      • PTC通过清晰的目标设定、透明的财务沟通和积极的执行，成功完成转型，实现了股东价值的大幅增长。
        • 2015年10月启动转型，设定2021财年目标（收入16亿美元，10%年增长，70%收入来自订阅）。分析师会议后股价小幅增长（32美元至37美元）。一年后，PTC更新目标，将2021财年目标提前一年，订阅收入目标从70%提升至85%。2016财年订阅年度合同价值（ACV）目标4300万美元，实际实现1.14亿美元（近三倍）。股价在不到两年内上涨135%，股东价值增加40亿美元。《哈佛商业评论》文章指出转型关键：可逐步转型（SaaS与永久授权并行，估值平均提高2.2%）；可借助合作伙伴（与云基础设施商合作，估值平均提高2.9%）。
    • 硬件转型：思科系统
      • 摘录: 进行转型的不仅仅是软件公司，硬件公司也陆续向订阅模式转型。以思科（CISCO）为例，思科销售路由器和在网络间传输数据包的交换机。由于云计算的出现，思科的客户不再需要那么多的硬件系统了。那些内部数据中心都被放到了云空间。
      • 云计算导致思科传统硬件需求下降，业务面临商品化风险，增长依赖收购。
        • 公共云的价值在于可伸缩、按用付费的基础设施，避免了大规模资本投资可能成为负担的风险。思科硬件业务低迷，增长主要来自围绕安全与合作的服务收购。
      • 思科决定将业务全面转型为服务/订阅模式，关注硬件内部数据产生的价值，而不仅仅是销售硬件盒子。
        • 新的Catalyst系列硬件配备嵌入式机器学习和分析软件平台，帮助客户解决网络低效、安全漏洞和运营成本问题。合作伙伴表示，这使硬件使用更便宜、软件使用可运营化，现金流波动更小，分散了风险，并迫使思科与客户建立更紧密关系。思科通过云管理服务缓解产品周期循环效应，近1/3的收入为经常性收入。首席财务官承认这对一般公认会计原则收入目标有短暂冲击，但意味着将业务推向未来。
• 第7章: 物联网与制造业的兴衰
  • 本章核心：本章阐述了物联网（IoT）如何通过将物理产品数据化，推动制造业从销售产品向提供“结果即服务”的根本性转型。制造商通过在产品中嵌入传感器，收集和分析数据，从而提供预测性维护、效率优化等增值服务，开启了制造业的新增长时代。
  • 本章原文锚点：物联网是利用传感器和连接，将物理世界数据化的结果。当你把某件东西数据化时，你将它转化为数字形式的数据，这样它就可以识别、交流并回应其他数据化的物体。所有这些连接将推动制造业的革命，这已经十分迫切。物联网将会颠覆这个世界，但要在物联网时代取得成功，作为制造商，我们需要重新认识自己的客户。
    • 在Zuora早期阶段
      • 摘录: 在Zuora早期阶段，我们常常围坐在餐桌旁边，开一瓶小酒，然后试图说服我们自己——到底什么行业不能采用订阅模式呢？我们找到了一个秘诀，可以肯定地回答所有这些问题——梳理出产品背后的服务等级协议，它适用于所有产品。客户要的不是冰箱，而是要确保食物的保鲜和冷藏；要的不是屋顶，而可能是确保太阳能的稳定来源；要的不是挖掘机，而是快速地把一定量的泥土运走。
      • 订阅模式适用于实体产品，关键在于理解客户购买的是产品带来的“结果”或“服务”，而非产品本身。
        • 以建筑行业为例，传统工地调查低效（误差20%-30%），导致项目超预算80%、延期20%。小松制作所（Komatsu）的“智能施工”服务利用无人机和3D建模，能在30分钟内完成厘米级精度的勘察，并通过模拟生成最佳项目计划，配备半自动化设备执行。
      • 制造商（如小松、卡特彼勒）通过与Zuora合作，将业务从销售设备转变为提供“结果即服务”。
        • 小松和卡特彼勒将问题从“卖多少卡车”转变为“运走多少土”，管理“运土即服务”的订阅资金。卡特彼勒在施工前介入客户业务，帮助分析数据、赢得生意。例如，为拥有1.6万件设备的客户翻新车队，使设备利用率提高近20%。卡特彼勒的Cat Connect Solutions分析平台通过监测设备数据，能预测故障，将潜在损失从65万美元、900小时停工，降低至1.2万美元、24小时停工。
    • 最大的转型
      • 摘录: 假如本书探讨的大背景是零售、运输、媒体和技术领域从产品到服务的全面转型，以及该转型需要的商业思维的转变，那么在这一转型中收益最大的行业是制造业。为什么制造业将会比我在本书中谈到的其他行业发展得更快，体量更大？因为我们马上将迎来一场制造业革命，这场革命会带来全球生产力产出，以及增长方面两位数的增长。
      • 尽管制造业在GDP和就业中的占比下降，但其体量依然巨大，且即将迎来由物联网驱动的革命性增长。
        • 美国制造业占GDP的12%（2.2万亿美元），相当于世界第九大经济体，雇佣1250万工人，自经济衰退后新增超100万岗位。全球生产力在经济衰退后普遍下降。但物联网将带来两位数的生产力产出增长，使制造业焕发第二春。
    • 物联网
      • 摘录: 在过去五年里，全球数千家制造企业悄悄地在传感器和连接技术方面进行了大量的投资。他们努力将传感器装进所有他们生产的产品中去。物联网是利用传感器和连接，将物理世界数据化的结果。基于数十亿件连接物体的数据的分析服务会带来系统效率和价值万亿美元的商业创意。
      • 物联网通过传感器和连接将物理产品数据化，创造新的收入来源和商业模式。
        • 预测到2020年将有超10亿智能仪表、1亿联网电灯、1.5亿辆4G汽车、2亿智能家居装置、数十亿智能服装、超9000万穿戴设备。蓝山研究的斯科特·佩扎指出，物联网可成为新的收入来源：出售有价值的数据、提供远程监测或预防性维修服务、扩展数据驱动的服务、出售使能技术（感知、通信、分析、收费等）。到2030年，物联网经济规模预计达14万亿美元（相当于当前中国经济规模），占全球GDP的11%。工业系统思想家奥利维耶·斯卡拉布指出，过去150年的持续经济增长均由制造业创新驱动，而当前工厂模式与50年前无异，变革迫在眉睫。
    • 数字配套设备
      • 摘录: 你可能一直认为通用电气（GE）就是一家生产厨房电器的企业。今天，他们制造风机、喷气发动机、钻油平台等。他们也拥有发展势头强劲的数据服务业务。数字配套设备不仅表明了这些实体资产如何设计及建造的，它们还展示出了这些资产如何被实时运营。
      • 通用电气等制造商为实体资产创建“数字配套设备”，实时反映其运营状态，形成工业互联网，用于优化效率和故障预测。
        • 例如，美国西南部的喷气发动机有数字配套设备，记录使用和损耗数据，工程师可通过增强现实设备查看问题及解决方案建议。通用电气运营着包含超60万个数据配套设备的“重工机械社交网络”，分享燃油消耗、压力等数据。典型的钻井平台有3万个传感器，但仅1%的信息被有效利用。传感器升级和联网（物联网“执行阶段”）将带来巨大行业增长。通用电气通过提升效率年收益增加2亿美元，并将其平台发展为独立的Predix服务，形成一个改善机械性能的应用软件生态系统。
    • 从产品到结果的转变
      • 摘录: 这种新型的连接和网络智能意味着越来越多的制造业将会以终为始。这是什么意思呢？现在，制造业的领军企业与客户合作，以实现最佳终端状态。服务级别的协议正在代替销售收据。这些企业认识到，物联网让他们将产品看作系统的组成部分，而非卖给陌生人的个体单元。
      • 物联网使制造商能够围绕客户想要的“结果”而非“产品”来构建业务，提供基于服务等级协议（SLA）的解决方案。
        • 案例包括：医疗保健IT企业承诺降低患者返院率；SpaceX为NASA创造特定客舱环境；英国蜂巢（Hive）公司解决“回家时一片漆黑”的问题。其他物联网应用案例：苹果手表心电图传感器实现远程健康监控；惠而浦智能烤箱按菜谱烹饪；迪士尼魔术手环提供主题公园综合服务；尊尼获加酒瓶传感器防伪；运动装备传感器提升训练和安全；Chrono Therapeutics药贴监测药效；Thync可穿戴设备改善情绪睡眠。
      • 物联网推动智慧城市和供应链优化，连接使产品转变为服务，业务围绕结果展开。
        • 到2050年全球70%人口将居住在城市，需优化各项服务。巴塞罗那的物联网计划节省3700万美元照明费用并创造4万就业。案例：法国FloorInMotion智能地板监测行动以管理能源、发出警报；施耐德电气与新西兰农场合作，用传感器精确管理灌溉和用电；霍尼韦尔与英特尔合作的可粘贴传感器，实时跟踪包裹的位置、环境条件等。
      • 物联网企业需要创造性定价，数据可卖给多类客户，价值在于知识产品和数据应用能力。
        • 以瑞典Ngenic智能恒温器为例，提供三种购买计划：直接购买、月费订阅、与能源供应商捆绑销售。其一半客户年取暖费节省超10%。在瑞典宽松的电力市场（超120家供应商），Ngenic恒温器根据实时电价调整用电，为消费者节省费用，为供应商提供“绿色智能”价值。Ngenic首席执行官比约·贝格指出，应像谷歌一样思考，专注于从连接设备的数据中创造价值，并根据不同客户提供不同定价和包装。
    • 制造业的未来
      • 摘录: 当你拿到数以百万计的数字配套设备生成的原始数据，通过分析软件加以解读后，你就可以将它作为服务销售出去，它所产生的价值就像你家中的电、无线网络或自来水一样，源源不绝。当然，这类分析服务还有一个说法，即人工智能。我们所制造的一切都将会有预测性维修、更高的效率、更安全，也更好用。
      • 物联网数据分析服务（人工智能）将像公用事业一样普及，带来生产本地化、效率提升和定制化。
        • 凯文·凯利在《必然》中描述，未来人工智能将像电力一样无处不在，驱动万物认知。奥利维耶·斯卡拉布指出，生产将回归本地（“从东到东，从西到西”），减少库存和长途运输，更环保，带来更多就业和增长。
      • 许多历史悠久的大型制造企业正在通过物联网推出创新服务，转型需要商业模式的根本性调整。
        • 案例：施耐德电气（1836年成立）监控电梯使用模式和磨损；海德堡印刷机械公司（1850年成立）通过PTC平台远程监控印刷机；美国Symmons公司（1939年成立）生产智慧淋浴系统监控水电使用；格柏科技（1968年成立）利用设备数据推出服装产品生命周期管理软件；得嘉集团（130年历史）推出FloorInMotion智能地板。麦肯锡报告指出，物联网将赋能或迫使新商业模式，如从销售生产资料转向销售产品服务、按使用情况收费、打包服务和维护、交叉销售等，建立更紧密的客户关系。
      • 物联网带来的最大竞争优势在于对客户的了解和关系。
        • 竞争对手可以对产品进行逆向工程，但无法复制制造商通过物联网数据积累的对客户群体的深度了解，这是唯一且强大的竞争优势。
• 第8章: 所有权时代的终结
  • 本章核心：本章展示了订阅经济模式已超越零售、媒体、科技和制造业，广泛渗透到医疗保健、政府、教育、保险、宠物保健、公用事业、房地产、金融等众多垂直领域。其核心论点是“所有权时代已经逝去，使用权的流行势在必行”，企业通过提供数字增强型服务或体验，以满足客户对结果、灵活性和便利性的需求，从而获得增长。
  • 本章原文锚点：所有权时代已经逝去，使用权的流行势在必行。国际数据公司（IDC）预测：截至2020年，50%的世界级大企业会发现，它们的大部分业务将有赖于其创造数字增强型产品、服务和体验的能力。侧重服务而非产品也是一种健康的企业策略。Zuora的订阅经济指数表明，订阅式企业的增长速度比标准普尔（S&P）500企业的快八倍，比美国零售销售企业的快五倍。
    • 医疗保健
      • 摘录: 当药妆店连锁企业CVS以690亿美元收购健康保险巨头安泰集团Aetna时，业内人士认为，这是因为CVS担心受到在线零售商亚马逊的冲击。这个价值达3万亿美元的产业将被迅速瓜分。
      • 医疗保健行业正在整合与转型，数字服务将自主权从医院转向患者，提供更高效、预防性的服务。
        • CVS收购安泰旨在在药店提供初级医疗服务，以改善碎片化、低效的传统医疗体验。新型数字服务企业帮助医生高效工作，实现健康监测与预防。可穿戴设备（如健身追踪器、带芯片的药片）成为医疗仪器，用于诊断、监测和用药监督。订阅式基层医疗组织（如One Medical）提供便捷服务；整体医疗供应商（如麦哲伦健康公司）连接行为、生理、药物和社会需求。
    • 政府
      • 摘录: 在美国，当涉及基础服务时，人们很容易抱怨政府在纳税、注册公司、取得驾照、缴纳费用等方面效率低下。得益于数字服务，各国政府的职能不再仅仅是帮忙修补路面凹坑和收取图书馆费用，而且是展示公民创造力的平台。
      • 全球多地政府通过数字服务提升效率、透明度和自动化水平，改善公民体验。
        • 案例：爱沙尼亚实现在线纳税和一键式报税；卢旺达通过电话申请和支付驾照；瑞典数字服务通知志愿者救助附近心脏病患者；澳大利亚新南威尔士州通过单一身份证件访问800多项政府服务，或前往“一站式商店”。政府支出占GDP比重高（美国约1/3），数字整合可减少低效。公民需要更多透明度和自动化。
    • 教育
      • 摘录: 在一个不断变化的职业环境中，持续学习已经成为必然选择。但高等教育是这个世界上唯一一个四年后会解雇其客户的行业。今天很多高等学府在尝试使用慕课（大规模开放在线课程），但我认为这一举措应该延续到毕业以后。
      • 传统高等教育模式已不适应持续学习的需求，需要向终身、定制化的在线学习服务转型。
        • 沃顿商学院教授建议MBA课程可改为10个月在校加终身在线课程。职业学习平台（如Lynda.com、卡普兰、Udemy、在线编程学院）爆炸式增长。教材行业也在转型，如教科书租赁网Chegg和出版商霍顿·米夫林·哈考特提供在线租赁和互动内容。
    • 保险
      • 摘录: 今天，你的大多数保费是由各种不可控的精算因素来决定的。当我们越来越多地选择在某些地方生活或工作一段时间，选择订阅使用而非购买产品时，那种基于静态资产的固定长期保险合同就不再奏效了。
      • 保险科技公司利用数据和新型商业模式，提供更个性化、按需、透明的保险产品。
        • Health IQ通过健康测试降低运动爱好者保费。Metromile利用车载数据提供“按英里数付费保险”，解决65%司机因补贴高里程司机而超额付费的问题。柠檬水（Lemonade）采用固定月费模式，规避传统保险的利益冲突。德勤提出“弹性消费”模式以平衡双方利益。
    • 宠物保健
      • 摘录: 这个行业在全球的市场价值已达到1000亿美元，并且其增长速度远远超过很多其他消费型行业。但它也存在同样的系统性痛点，如经销商渠道的存在导致商家无法和客户直接建立关系。数字服务正在改变这一切。
      • 宠物保健行业通过数字化直接服务客户，提供个性化营养、健康保险和各类订阅服务。
        • 皇家宠粮（My Royal Canin）根据宠物信息发送定制宠粮和健康建议。楚潘尼恩（Trupanion）提供覆盖90%宠物健康需求的保险。千禧一代中44%将宠物视为“第一个孩子”，催生了项圈追踪、月度订阅盒（如BarkBox）、健康监测、定位应用、智能喂食器、在线课程等服务。
    • 公用事业
      • 摘录: 大型电、气、水公司在过去的运作基本如出一辙：投入巨资建设大型公用事业工厂，斥巨资将这些能源输送到很远的地区，然后收取高昂的费用来偿还基础设施债务。今天，这一切正在发生改变。
      • 公用事业正从大型单向网络向更小、敏捷、反应式的网络转型，基于消费的数据服务创造新价值。
        • 《经济学人》指出，可再生能源和需求调整技术正在改变行业。SolarCity使家庭将电力卖回电网；Nest等家庭能源管理系统帮助削峰填谷。法国电力公司恩基（ENGIE）提供基于应用的家庭服务预订；施耐德电气帮助市辖区减少35%能源消耗；LO3 Energy使用区块链让邻居间交易太阳能。
    • 房地产
      • 摘录: 世世代代以来，我们经常被教育说，购买和拥有房子是成年人应该做的事。但显然，现在情况已经不同于往昔。很多年轻人不再认同那种观点，当然理由很充分。他们想要更多的灵活性，更多的选择以及在喜欢的不同环境中生活的能力。
      • 人们对灵活性和体验的需求推动房地产空间向服务化、共享化转型。
        • 联合办公空间（如WeWork、Servcorp）根据实际需求提供灵活空间，利润更高。移动工作者选择共享办公空间（全球每天超120万人）。度假租赁（如VRBO）和数字游民平台（如Roam）提供门户体验。酒店公司（如爱彼迎上的广告）转向创造旅行体验。订阅式数字服务是这些平台的主要商业模式。
    • 金融
      • 摘录: 很久以来，银行业只是将互联网看作是客户联系的一个点，一个虚拟出纳台。如果说医疗保健行业转到了你的手腕上，那么金融行业就转到了你的手机上。
      • 金融科技公司通过算法和移动应用，将传统银行业务分解为更便捷、低成本的数字化服务。
        • 贝恩和SAP分析显示，仅7%银行信贷产品可完全数字化操作。案例：Wealthfront通过算法提供自动化投资；罗宾汉（Robinhood）采用订阅模式免除交易费；Adyen处理多种全球支付方式；Venmo作为数字钱包方便分摊费用。整个金融领域，包括法定货币概念，都存在创新竞争空间。
    • 一条增长的新路径
      • 摘录: 我们有很多案例可以讨论。这些企业有一个相同之处，即订阅模式带来增长。只要客户得到他们想要的结果，他们根本不关心自己是否拥有实物，这就是需求所在，这就是创造的新收入的来源。每个行业都有潜力迎来技术领域所享受的这种增长。
      • 订阅经济跨越所有行业，竞争的核心从产品转向精心策划的客户体验和价值主张。
        • Zuora与农业、通信、旅行、健康、电信、生命科学、航空、餐饮、健身、游戏等领域企业合作。德勤数字负责人安迪·曼恩指出，公平的竞争环境带来了全新的体验和模式，竞争的关键在于如何连接业务、思考价值主张并呈现价值，“体验是商业竞争的新战线”。
• 第9章: 那个“糟糕时刻”
  • 本章核心：本章通过一个电玩游戏产业的思维实验，生动地展示了企业从传统产品销售模式向订阅服务模式转型时，内部各部门（如市场、开发、财务、IT、销售）将面临的巨大挑战和抵触情绪，即“糟糕时刻”，并由此引出建立订阅文化的必要性。
  • 本章原文锚点：假如数字化转型意味着企业角色发生变化，那么，从定义上来说，公司整体运营的方式也在改变。你想想公司对此做出的反应？一个大范围的“糟糕时刻”！那么，你该怎么办呢？你该如何完成这一转型？这是本书第二部分要探讨的话题——建立订阅文化。
    • 电玩游戏产业的思维实验
      • 摘录: 游戏产业可能比好莱坞产业更为庞大，两个产业之间又有诸多相似之处。电玩游戏也呈现出与包括电影在内的媒体消费趋势一致的现象——电影零售光碟收入开始暴跌，而在线流媒体和订阅收入呈现上升趋势。因此，你可以想象一下，假如你把一年60美元的游戏成本平摊到每个月5美元，确保玩家有大量最新的、炫酷的可下载内容，从长远来看，公司的运营会更好。
      • 以电玩游戏产业为例，说明订阅模式的优势。传统游戏产业依赖两年一次的大制作、高投入产品发布，收入波动大且面临收益递减。订阅模式（如每月5美元）能为玩家提供持续更新的内容，为公司带来稳定收入，并支持对游戏的长期投资。
        • 引用《最终幻想》制作人吉田直树的观点：订阅模式能提供稳定收入，使开发者能从长远角度持续投资和更新游戏，而非追求短期快钱。
      • 尽管订阅模式在理论上更优，但向该模式转型会引发公司内部各部门的强烈抵触和混乱，即“糟糕时刻”。
        • 市场部因失去闪电式产品发布日而愤怒；开发部因失去完整产品开发日程而心慌；IT部门因原有商业系统被淘汰而愤慨；财务部因预见到季度收入下跌而不开心。
    • 转型对各职能部门的具体冲击
      • 摘录: 让我们从公司的产品经理、工程师、制造商、设计师开始吧。财务团队呢？管理者、首席财务官、运营人员呢？首席信息官和IT团队呢？他们的工作会发生什么变化？最终，该商业模式会对公司的销售和市场行为产生什么影响？
      • 产品创新团队面临根本性转变。他们的工作从研发静态产品、一次性投放市场，转变为创造鲜活的、持续迭代的体验。他们需要直接与客户互动，基于客户使用行为数据不断优化体验路径。
      • 财务团队面临核算体系和指标的彻底变革。他们需要从跟踪产品销售和边际成本，转向使用一套全新的规则手册，关注获客成本、客户生命周期价值、年经常性收益、每位客户平均收益等指标。
        • 以网飞为例，其财务团队需要理解并证明在“销路”不佳的节目上每年投资80亿美元的合理性，这表明他们掌握了基于订阅模式的新财务逻辑。
      • IT团队的角色从关注效率（记录系统）转向关注创新（创新系统）。他们需要支持快速发布和迭代服务，实现灵活的定价和包装，并构建传统财务系统无法支持的新商业模式。
        • 引用高德纳公司的观点：“IT正从关注记录系统转向关注创新系统。”
      • 销售和市场行为从完成一次性交易转变为销售和维护一段长期关系。营销的重点从驱动销售转变为持续提供价值、解决问题，以降低客户流失率并促进重新参与。
        • 引用安妮·詹泽尔在《订阅营销》中的观点：“营销不再仅仅是为了销售。为了使订阅客户不断续费并重新参与其中，你需要提供真正的价值并帮助客户解决问题。”
    • 摧毁公司的孤立状态
      • 摘录: 20世纪的公司就像是一系列彼此孤立的烟囱管——不同的业务部门互不往来。围绕公司特定产品线开展组织的这种工作方式曾经奏效，那时候规模和一致性是一切。现在的情况显然已经大不相同。在这个新的世界中，客户就是中心，部门之间彼此孤立的企业必须做出改变。
      • 传统企业基于产品线组织，各部门（市场、产品、销售、财务、IT）像孤立的烟囱管一样运作。这种方式在过去追求规模和一致性的时代有效，但导致了组织孤立、缺乏协调、内部竞争和短视。
      • 在订阅经济中，客户成为中心，企业必须打破部门孤立的壁垒。要创造成功的订阅用户体验和实现商业模式创新，需要各部门紧密交流与配合。
• 第10章: 创新：永远保持在测试状态
  • 本章核心：本章阐述了订阅模式如何通过赋予企业直接观察客户行为的能力，从根本上改变了产品创新方式，从传统的、封闭的、一次性发布的产品周期，转向了“永远处于测试状态”的、持续迭代的、以客户为中心的开发模式，并以Gmail、肯伊·威斯特、Graze、网飞和星巴克为例进行了说明。
  • 本章原文锚点：Gmail结束了季节性兴衰交替的产品周期，开启了“永远处于完善中的产品”的时代。创新不会凭空发生，它是一个概念在一段时间内持续迭代的结果。当你与订阅用户一起设计服务并通过使用和行为数据来指导该服务时，你就可以设计客户真正喜欢的服务，并且可以随着他们的需求变化不断更新。
    • Gmail和持续完善中的产品
      • 摘录: Gmail在2004年4月1日首次上市时，其品牌标识上贴了一个“BETA”标签。它作为测试产品存在了五年，直到2009年7月7日才结束测试阶段。Gmail结束了季节性兴衰交替的产品周期，开启了“永远处于完善中的产品”的时代。
      • Gmail的长期“测试版”标签象征了现代软件设计的基础原则：产品不再是静态的、最终完成的，而是一种永远处于完善过程中的鲜活体验。
        • 谷歌在2009年移除BETA标签的声明中解释，移除是因为大企业不愿购买“测试”软件，而非产品已“完成”。用户甚至可以在设置中恢复BETA标签，表明这个词对团队已无实质意义。
      • 这种理念源于敏捷开发原则，强调个体互动、可运行软件、客户合作和响应变化。订阅服务天然适用这些原则，支持持续、稳定的创新节奏，避免“要么成功，要么一败涂地”的产品发布带来的创新枯竭。
    • 肯伊·威斯特和第一张SaaS唱片专辑
      • 摘录: 2016年2月14日，肯伊将该专辑放到了Tidal（音乐流媒体服务商）之上。然后，发生了一些奇怪的事……他继续不断完善这张专辑！发布几周以后，他仍然增加声乐部分，修改歌词，调整歌词顺序。肯伊发布了第一张SaaS专辑。
      • 肯伊·威斯特的专辑《巴勃罗的一生》展示了音乐产业如何应用“永远测试”的理念。他通过流媒体平台发布专辑后，持续根据反馈进行修改和更新。
      • 这代表了创作重心从以专辑（产品）为中心转向以听众（客户）为中心。通过缩短开发周期、进行实验和验证性学习，创作者可以建立与客户的良性反馈回路，将产品推向市场的同时保留持续迭代的空间。
    • 英国健康零食品牌Graze：敏捷工厂
      • 摘录: Graze就有一个敏捷工厂。我们生产的每个零食盒都是个人定制化的，是只为一个人定制的。在Graze进军美国市场时，我们在市场调研方面没有花一分钱。我们只是将现有产品线投放到美国市场，因为系统会自行调整。
      • Graze将敏捷开发和订阅模式应用于实体产品（零食盒）。其工厂能根据每个订阅用户的个性化反馈（喜欢/不喜欢）实时调整生产。
      • 订阅模式将市场调研内置于服务中。当Graze进入美国市场时，无需传统市场调研，仅通过观察用户对现有产品的实时行为数据（如辛辣烧烤风味销量上升，酸辣酱销量下降），系统就能自动学习和优化，快速适应新市场。
    • 网飞：无须试播节目
      • 摘录: 网飞没有采用试播节目。以前从来没有使用过，以后也不会使用。因为我们与客户建立了直接的关系，我们知道大家喜欢看什么，这可以帮助我们了解一档节目在多大程度上可能受欢迎。因此，我们有信心找到喜欢《纸牌屋》的观众。
      • 网飞摒弃了传统电视行业依赖试播节目来评估观众反应的模式。它依靠与客户的直接关系和海量用户行为数据来决策内容投资。
      • 网飞通过收集数百万客户接触点数据（播放、暂停、评分、搜索等），并为内容打上数百个标签，构建了深度理解用户偏好的“超级大脑”。这些数据直接指导内容购买、制作和续订决策，使其无需依赖外部测试观众或收视率。
    • 星巴克和订阅用户身份（ID）
      • 摘录: 一旦你为客户建立了一个安全身份（ID），其中包括购买行为、支付信息、人口统计资料或位置提醒，那么你就可以做很多不可思议的事。星巴克努力彻底消除排队现象，而这一切都源于星巴克ID。
      • 星巴克通过其移动应用和奖励项目，为超过1300万客户建立了强大的订阅用户身份（ID）。这个ID整合了购买历史、支付信息和位置数据。
      • 星巴克ID赋能了高度个性化的客户体验和运营优化。例如，应用可以预测订单、减少排队；未来，门店可以识别忠实客户，直接展示其常用订单和喜好，强化人际联系。这体现了拥有客户ID和数据分析仪表盘的企业所获得的竞争优势。
• 第11章: 营销：重新思考4P框架
  • 本章核心：本章论述了在订阅经济中，传统的营销4P框架（产品、价格、促销、渠道）发生了根本性变化。营销的重点从通过广告“推拉”产品，转变为通过创造卓越的客户体验来建立和维护一对一的关系，并深入探讨了渠道、促销、定价与包装在新模式下的新策略和重要性。
  • 本章原文锚点: 但当第一个P（产品）变成S（服务）时，会发生什么？你对待其他3P的方式也会随之发生改变。这就是营销世界中一切都变化了的原因。营销从未像今天这样激动人心。为什么这么说呢？因为我们终于拥有了过去20年让每个人都渴望找到的用户反馈。
    • 渠道
      • 摘录: 向订阅模式转型的企业最常见的一个问题是：我的渠道怎么办呢？问题是，今天绝大多数制造企业并未拥有客户关系，渠道才有。假如订阅模式能确保最终帮你建立真正的一对一的客户关系，帮你了解客户正在做哪些事情，能够引导他们顺利走上订阅之旅，那么你该如何使其适用于你的渠道呢？
      • 向订阅模式转型的企业面临与现有渠道（经销商、零售商）的冲突，因为后者通常拥有客户关系。企业需要找到与渠道共赢的方法，而非抛弃它们。
      • Autodesk提供了一个成功案例。它通过教育经销商、提供年度维护计划作为过渡、分享新的用户行为数据等方式，赋能渠道，使其更成功。这种模式可推广至汽车（如安吉星服务赋能修理厂）、零售（如“芬达演奏”赋能“吉他中心”）等行业，实现企业、渠道、客户的三赢。
    • 促销
      • 摘录: 品牌仍然重要，但今天，你要通过“体验”进行品牌传播，而不是广告。网飞最佳的推销方式就是人们追看一档非常棒的网飞节目。在一个理想的世界中，应该是按照顺序来听这些故事的——先是气势恢宏的商业转型故事，接下来是市场故事，最后才是产品故事。
      • 促销的重点从大规模广告转向通过卓越的客户体验进行口碑传播。社交媒体的放大效应使得讲故事的能力变得至关重要。
      • 提出了“三间屋子”的故事讲述模型：第一间屋子讲述宏观的商业转型背景（为什么）；第二间屋子阐明基于角色和行业的客观价值（谁）；第三间屋子才展示具体产品功能（如何）。营销预算应用于寻找和讲述这个包罗万象的“为什么”故事。
    • 定价（与包装）
      • 摘录: “定价与包装”听起来像是过时的词语，但对于订阅式企业来说，它是你所拥有的最强有力的增长杠杆之一。订阅服务的定价更棘手一些。当然，你有需要考虑的成本，但到最后，你不是在为物品定价，而是为一个结果定价。
      • 定价与包装是订阅企业最关键的增长杠杆。订阅定价不是简单的“成本加价”，而是为“结果”或“价值”定价，更具复杂性和策略性。
      • 错误的定价策略多种多样，如免费模式依赖广告、定价过于复杂、固定费用遭遇过度消费、计价单位选择不当等。
      • 正确的定价能降低获客成本、减少客户流失，并随着客户关系深化实现价值增长。企业可以通过两种基本方式构建增长路径：
        • 消费驱动型增长：通过定价鼓励客户增加使用量（如更多用户、更多存储）。关键在于选择正确的计价单位，并设计分级定价模型来管理极端使用情况。
        • 功能驱动型增长：通过包装（如白银/黄金/铂金套餐）向客户提供更多高级功能。理想情况下，大多数用户应位于中高级套餐中，这表明他们正在利用增长路径。应避免让过多用户停留在基础套餐。
    • 营销的黄金时代
      • 摘录: 营销从未像今天这样激动人心。为什么这么说呢？因为我们终于拥有了过去20年让每个人都渴望找到的用户反馈。当数据狂人和作家一起工作，炫酷的事物就会诞生了。
      • 订阅模式为营销人员提供了梦寐以求的、直接的、实时的用户行为数据（通过订阅用户ID），无需再依赖外部调研或购买清单。
      • 现代营销成为科学（数据分析）与艺术（讲故事）的结合。营销部门变成一个巨大的测试实验室，基于数据加速实验、优化故事、发现薄弱环节，并与工程师等团队紧密合作，共同推动增长。
• 第12章: 销售：八大核心增长策略
  • 本章核心：本章阐述了在订阅经济中，销售的核心从一次性资产转移转变为建立长期客户关系，并详细介绍了实现持续增长的八大核心策略，包括获取初始客户、降低流失率、扩大销售团队、追加与交叉销售、进入新细分市场、国际化、收购以及优化定价与打包。
  • 本章原文锚点：在订阅经济中的销售也面临一个悖论：一方面，人们已经对你的公司有了很多了解，因为网上有很多资料；另一方面，由于选择太多，信息太多，人们比以往更加困惑。在过去的世界里，你可以通过做三件事实现增长：销售更多的产品，提升这些产品的价格，或降低制造这些产品的成本。而在今天的世界里，你有三件新的重要的事：获得更多的客户，提升这些客户的价值，更长久地拥有这些客户。通过与数百家企业合作，我们了解到，维持高增长率的方法是让增长的方式多样化，采纳多种增长策略。我们将之归结为八大核心策略。
    • 获得你的初始客户群体
      • 摘录: 你需要做的第一件事是什么？找到对的客户人群。为什么呢？因为有一天，你未来的客户会仔细审视你的第一批客户，以此来判断你是否适合成为他们的长期伙伴。俗话说，“你会变成你客户的样子”，因此，最初的客户群确实非常重要。不要急于扩大销售队伍。
      • 初始客户群体的质量至关重要，因为他们定义了公司的基调，并影响未来客户的判断。
        • 以Zuora为例，其初始策略是卖给其他SaaS公司，但为了体现服务的“灵活性”并避免过于小众，他们主动寻找了硬件、媒体、消费者订阅等不同行业的客户。这些多样化的初始客户为公司定下了基调，尽管更具挑战性。
      • 在初期应控制销售团队的规模，避免过快扩张，以便与第一批客户紧密联系并持续学习。
        • 指出在大企业中，让庞大的现有销售团队同时销售传统产品和新的订阅服务，是常见的杀死初期订阅服务的方法。销售团队可能倾向于销售更熟悉、佣金更高的传统产品。强调初期需要销售团队与客户保持紧密联系，而非快速获取佣金。
    • 降低客户流失率
      • 摘录: 所有订阅式企业在初期都会遭遇一个时刻，它们必须要面对可能会导致企业垮掉的客户流失率。那么，你如何判断是否在成功地运营一个订阅服务？非常简单，即你能控制住客户流失率。这标志着企业由青少年步入了成年，从人们可能喜欢的很酷、很新的服务过渡到了成熟的、成功的商业阶段。
      • 控制客户流失率是订阅服务走向成熟和成功的关键标志，它决定了企业是在增长、停滞还是衰退。
        • 列举了Salesforce、Zuora和网飞（Qwikster时期）在早期都经历过订阅用户净流失的艰难时刻，称之为“狗屎时刻”。当企业进入订阅平衡态后，若流失客户超过新获客户，无论销售团队多出色，企业都将停滞或衰退。
      • 面对高流失率时，企业需要集体攻坚，深入分析根本原因并做出调整。
        • 提出一系列需要回答的问题：是否有不该追求的客户？是否需要剔除一些客户？真正带来持续价值的功能和使用模式是什么？客户是否只是尝试而从未真正成为持续订阅用户？服务在设计或包装上是否需要调整？以Salesforce早期为例，其核心问题是用户采纳，通过培训客户如何使用产品解决了问题，从而实现了增长。
    • 扩大你的销售团队
      • 摘录: 假设你的企业已经成功上市，你的客户已经远远超过了初始客户群体，你成功控制了客户流失率，现在蓄势待发，准备加速发展业务。要明智地扩大销售团队，你需要做两件事——需要建立混合销售模式，投资于自动化。
      • 应采用混合销售模式，将自助服务与辅助销售（通过销售代表）相结合，而非视为完全独立的两种方式。
        • 以DocuSign为例，其通过自助服务（个人版、标准版、企业专业版）获取新客并占领低端市场。个人版用户每月可发送五份带有DocuSign图标的文件，这带来了病毒式增长，使所有客户都成了销售团队成员。公司会跟踪使用相同域名的客户，一旦发现某个域名下有多名用户，便会瞄准他们进行商业计划的追加销售，使自助服务渠道进入追加销售路径。
      • 随着企业成长，需要投资于自动化以处理增加的文书工作和琐碎工作量，降低出错率，并支持销售过程。
        • 指出销售团队需要实时访问客户订阅、账单、支付等信息，并在客户调整服务时自动计算比例分配。强调需要一个“引导式销售”模型使销售过程半自动化，并需要一个能同时支持自助服务、引导式销售和“从报价到清单到支付的整个流程”的框架。
    • 通过追加销售和交叉销售实现增值
      • 摘录: 最终，每个企业都意识到，保持增长的最佳方式就是增加从客户那里获得的价值。当你能够对客户进行追加销售或交叉销售，使其从你这里购买更多的服务时，那证明了你与客户之间的牢固关系。追加销售和交叉销售常常被混用，但实际上它们是两种截然不同的增长策略。追加销售旨在销售功能更加丰富（且价格更高）的升级版服务，而交叉销售则是为了销售额外的服务，从而提供更加全面解决方案的策略。
      • 追加销售和交叉销售是增加客户价值、降低流失率的关键策略，需要不同的销售团队结构和薪酬计划。
        • 引用麦肯锡报告：客户流失率最低的订阅式企业（收入在2500万～7500万美元）通常可以将多种服务交叉销售给大约1/3的客户。指出这可能需要专门的团队（如“客户成功经理”）来管理现有客户关系，薪酬计划也需要考虑是奖励合同数量还是持续增长的客户价值。
      • 交叉销售为创新注入动力，要求企业持续增加新服务、功能和内容以吸引客户获取更多价值；有效的追加/交叉销售策略能显著提升收入并降低获客成本。
        • 指出订阅服务是一种持续体验，企业投入越多，收益越高。真正的工作发生在“售后”，像亚马逊和网飞一样持续推出新产品。在成熟的订阅服务中，追加销售和交叉销售平均可带来20%的收入，同时降低客户流失率和获客成本。这需要营销、销售、财务团队通力合作。
        • 以New Relic为例，该公司以其服务在开发人员中建立忠实粉丝基础，并通过自下而上的方式推动客户采纳。它提供大量易于部署的月付附加服务，解决了开发人员的真正痛点，无需长期合同，极大地推动了交叉销售，从而增加了单位客户收入和总收入。
    • 进入新的细分市场
      • 摘录: 如果你的订阅服务设计得当，则可以放之四海而皆准，它可以在各个行业通用。核心信息就是你需要细分自己的销售人员。你可以根据企业客户的规模细分，可以根据行业细分，也可以根据地理区域细分。总而言之，你必须对销售队伍进行细分。
      • 订阅服务可以进入新的客户细分市场，例如从中小型企业进入大型企业，或从个人消费者进入企业市场。
        • 以Box为例，最初其收入几乎全部来自免费增值的个人用户自助注册，销售团队贡献的收入不到1%。后来，通过使服务简单易用，并利用企业内已有的个人用户作为基础，成功打入企业市场，现在几乎全部收入来自企业用户，且主要由销售团队创造。
      • 必须对销售队伍进行细分，以便销售人员能用客户的语言与他们深入交流，建立和维护长期关系。
        • 强调今天的销售人员需要深入了解特定客户群体（如月度订阅初创企业或大型电信公司），只有通过细分（按企业规模、行业、地理区域）才能有效地做到这一点，用客户的语言与他们交谈。
    • 走向国际
      • 摘录: 通常企业要等很久才能走向国际，这是旧思维的残余。以前的方式主要受到地理位置和政治边界的限制。但今天的世界已经与以往不同，今天的世界主要限制因素是语言。企业走向国际从未像今天这样容易过。但企业走向国际，需要考虑几件事情，包括建立在海外交易的能力，建立接纳当地货币的能力，设定正确的替代支付方式以及处理定价套利等。
      • 在互联网时代，走向国际的障碍主要是语言而非地理边界，因此比以往更容易，且应尽早考虑。
        • 举例说明：英国报纸《每日邮报》有40%的美国读者；在美国销售NBA装备，很可能也在做英联邦国家的生意；法国流媒体视频服务可能拥有非洲法语国家的观众。
      • 国际化面临运营挑战，主要集中在监管、支付和本地运营三个方面，但可以循序渐进地开始。
        • 具体挑战包括：1. 监管（营业执照、税收、数据驻留要求）；2. 支付（替代支付网关、当地货币、信用卡偏好，如中国用电子钱包，印度用借记卡，韩国用话费支付）；3. 本地运营（人力资源、员工聘用）。建议即使没有当地实体，也可以先以美元交易试探需求，关键在于认识到在讲英语的国家销售就意味着可以在所有讲英语的国家销售。
    • 将收购带来的增长机会最大化
      • 摘录: 很多成熟的企业最终到达一个阶段时，它们已经占有了大部分市场份额（比如，超过70%），确实没有更多新客户可以增加了。那么，增长就必须依靠提高每位客户价值来实现。这时收购策略就变得非常重要了。成功的收购可以帮助一家增长的订阅式企业提高市场知名度和市场份额，同时增强其产品范围以构建出更为全面的解决方案。你需要一套整合计划。
      • 当市场份额饱和时，收购成为通过提高客户价值来实现增长的重要策略，但需要资金、战略计划和整合基础设施。
        • 收购公司需要：1. 足够资金；2. 与自身商业模式匹配的战略计划；3. 能支持所有服务项目在一个系统中运营的基础设施，以实现跨项目追加/交叉销售和无缝客户体验。
      • 以SurveyMonkey为例，展示如何通过一系列战略收购来提升市场知名度、市场份额和产品完整性。
        • 2010-2015年，SurveyMonkey收购了六家公司：2010年收购Precision Polling，将调查范围从在线拓展到电话；2011年以3500万美元收购Wufoo，增加在线表格创建解决方案；通过与私募合作收购MarketTools，获得170万调研用户、250万小组受访者和企业客户；2014年收购Fluidware，进军企业市场；2015年收购Renzu和TechValidate，拓展应用洞察和内容自动生成能力。这些收购使其能够交叉销售更多服务，并将客户迁移到统一平台以提高后台效率。
    • 优化定价与打包组合
      • 摘录: 在订阅业务的整个生命周期过程中，你知道管理团队平均花多少时间来制定定价计划吗？根据商业智能平台ProfitWell公司的调查，公司每年花在定价上的时间平均不到10个小时。太疯狂了！尤其是考虑到定价对于企业盈亏所产生的巨大影响——投入类似的时间，定价所产生的影响远远大于客户获得或客户维系。订阅式企业需要通过定价持续优化收益。
      • 定价对订阅企业盈亏影响巨大，但企业投入时间严重不足；定价是其他七大增长策略背后的关键杠杆，需要持续测试和优化。
        • 引用ProfitWell调查：公司每年花在定价上的时间平均不到10小时。强调定价的影响大于客户获取或维系。成功的企业至少每年更新一次定价，全年持续思考，因为服务中可能存在大量未实现的价值。
      • 以Invoca公司为例，说明如何通过灵活、与价值匹配的定价维度以及集中的定价管理来成功实施定价策略。
        • Invoca公司管理多个定价维度（分钟数、电话数、电话号码、语音提示等），这些维度与客户需求匹配并展示价值。其成功关键在于能在控制中心更改价格，并在所有系统和销售渠道中同步更新，使财务、销售、运营团队都能跟上，而无须重写代码。
      • 持续增长对订阅企业至关重要，增长缓慢意味着高风险。
        • 引用麦肯锡调查：假如一家软件公司的年增长率低于20%，那么它破产的概率将达到92%。最终结论是“要么增长，要么死掉”。
• 第13章: 财务：新商业模式设计师
  • 本章核心：本章指出传统财务模型（如基于复式记账法的利润表）不适用于订阅经济，因为它无法反映经常性收入、面向未来的投资以及客户价值。为此，作者提出了“订阅经济利润表”和“泰勒的幻灯片”作为新的财务分析框架，强调财务部门应从记录者转变为新商业模式的设计师，利用这些工具管理成本、权衡投资并驱动增长。
  • 本章原文锚点：如果订阅经济要采纳新的商业模式，还有什么部门比财务部门更能帮公司完成这样的转型呢？传统利润表是回顾过去的，并不能很好地反映出我们增长投资的收益。当我在Salesforce时，我们花了大量的时间和精力教育投资人和分析员，告诉他们订阅软件企业与传统软件企业之间的巨大差异。现在，会计合规及财务报告仍然非常重要，不要把我说的理解错了。企业必须重视它们。这是一个围绕动态商业模型建立起来的新世界，而在这里，财务团队扮演着越来越重要的角色。
    • 我差点儿被炒鱿鱼的一天
      • 摘录: 我们讲述了自以为风险投资人会喜欢的积极增长计划。可以说，大家反应有些淡漠。一位董事会成员说：“好吧，咱们就直接一点儿。你们想投入更多资金，目标是减少收入？你们到底在想什么？”回顾了我们的报告，泰勒和我意识到，我们陈述的方式不对。我们使用了传统财务模型阐述计划，而传统利润表是回顾过去的，并不能很好地反映出我们增长投资的收益。
      • Zuora早期向董事会汇报增长计划时，因使用传统财务模型而遭到质疑和冷遇，董事会无法理解为何增加投入却可能减少（当期）收入。
        • 董事会成员质问：“你们想投入更多资金，目标是减少收入？”作者与CFO泰勒·斯洛特意识到问题在于使用了回顾过去的传统利润表，无法反映面向未来的增长投资效益，且错误地认为投资人理应理解这一点。
      • 意识到需要全新的财务表述方式和参照标准，从而催生了“订阅经济利润表”的构想。
        • 他们请求并获得60天后再次汇报的机会，期间决定创造一种能更好反映订阅业务状况的新利润表，并需要利用公开财务报告找到正确的参照标准。
    • 卢卡·帕西奥利和复式记账法的世界
      • 摘录: 今天我们的整个财务体系——生成财务报表，创建供审计的账簿，将不同公司进行比较——都基于一个叫作“复式记账”的概念。首次正式提出该系统并被誉为“会计学之父”的是一位名叫卢卡·帕西奥利的方济各会成员。帕西奥利有一句伟大的格言——借贷平账前不要上床睡觉。对于每笔金融交易，两个列表项中的内容必须匹配。
      • 现代财务体系建立在卢卡·帕西奥利正式总结的复式记账法基础上，其核心是借贷平衡。
        • 帕西奥利于1494年在其著作《算数、几何、比及比例概要》中正式总结了复式记账法。该系统要求每笔交易的借方与贷方完全匹配，从而能够进行审计跟踪并生成利润表、资产负债表、现金流量表。
      • 传统利润表的结构是回顾性的，汇总了销售收入并扣减各类成本以计算利润。
        • 典型利润表包含：净销售额；销货成本（原材料、生产成本）；销售成本（佣金、渠道费用）；研发费用；日常运营费用（财务、人力资源、高管）。这些成本有些是固定的，销量越大，单位产品分摊的固定成本越低。
      • 传统利润表对订阅业务彻底失效，主要原因有三点。
        • 1. 不区分经常性收入和非经常性收入，无法体现未来持续现金流的价值。2. 将销售和营销费用与过去已销售的产品匹配，视为沉没成本，而订阅企业中这些是驱动未来业务的投资。3. 是回顾性思维，关注已赚取的钱和已发生的费用；而订阅业务是前瞻性思维，关注未来能赚多少钱并据此规划。
    • 订阅经济利润表简介
      • 摘录: 我所知道的聪明的订阅式企业都关注年度经常性收入（annual recurring revenue，ARR）。简而言之，这就是你的订阅用户每年预期为你带来的收入。基于该公式，泰勒和我建立了一个订阅经济利润表，该表能更好地反映出我们所理解的企业状况。订阅经济利润表是看向未来，而非回看过去的。
      • 订阅经济利润表以年度经常性收入（ARR）为起点和核心，取代传统收入，体现前瞻性视角。
        • ARR是订阅用户每年预期带来的重复性收入。与传统利润表报告“过去一个季度的收入”不同，订阅经济利润表报告“这个季度的经常性收入将达到多少”，这是巨大的量化差异。
      • 从ARR中减去因客户流失导致的收入减少，得到净ARR，这代表了企业最终能获得的收入。
        • 客户流失可能由厌倦、转向竞品、企业破产、产品采用不足等多种原因造成。净ARR = 期初ARR + 新增ARR - 流失ARR。
      • 将销货成本、研发费用和管理费用重新归类为“经常性成本”，即维持现有ARR所必需的花费。
        • 为简化分析，假定这些成本100%用于维持经常性收入。这样便于通过公开数据与其他上市公司比较。经常性利润 = 经常性收入 - 经常性成本，代表订阅业务的内在盈利能力。
      • 将销售和营销费用重新定义为“增长成本”，因为它们是与未来收益（ARR增长）相匹配的投资，而非沉没成本。
        • 在订阅企业中，本季度投入的销售和营销费用会增加ARR，但ARR的增长会在未来季度体现。因此，这些费用更像“资本支出”，用于驱动业务增长（来自新客户或现有客户）。
    • 增长与盈利能力
      • 摘录: 现在，你可以看到经常性利润与增长之间的关系了。你的经常性利润率越高，你就越需要在增长方面投入更多资金。这就是为什么很多订阅式企业可能“看起来”不盈利，但实际上它们是极为出色的企业。这也是为什么每次听到分析师说像Salesforce和Box这样的公司盈利能力不足时我会翻白眼。
      • 经常性利润与增长投资之间存在直接关系：经常性利润率越高，可用于再投资于增长的资源就越多。
        • 在示例中，企业选择将几乎所有的经常性利润用于增长投资，最终实现了20%的ARR增长率。如果市场潜力巨大且流失率可控，企业可以持续将利润投入增长，实现高增长率，最终获得巨大的经常性收入基础。
      • 订阅式企业“看起来”不盈利（营业利润低或为负）可能是健康的战略选择，因为这表明其正将利润 reinvest 于增长，投资人不应仅用传统市盈率评估。
        • 强调分析师常因死盯市盈率而误解订阅企业的价值。对于订阅企业，单一的营业利润意义不大，削减销售和营销费用以提升短期利润反而会损害获取新订阅用户的能力。只要ARR增长快于经常性成本，就可以加速发展。引用本·汤普森的观点：订阅业务是在创造ARR，客户生命周期价值远高于获客成本。
    • 泰勒的幻灯片
      • 摘录: 这就是泰勒带领我们整个公司走向卓越的秘密武器。我们看到了所有订阅业务背后的财务模型功能是多么得强大。那么，泰勒是如何利用这张图做到这一切的呢？首先，你应该注意到了，这里包含了订阅经济利润表中所有的元素：年度经常性收入、经常性成本、增长成本、经常性利润。
      • “泰勒的幻灯片”将订阅经济利润表的关键元素可视化，是管理公司的核心工具，主要有三种用途。
        • 图中包含ARR、经常性成本、增长成本、经常性利润及其与ARR的比例关系。
      • 用途一：管理经常性成本，简化预算流程。各部门预算与ARR挂钩，增加预算的最佳途径是帮助增加ARR。
        • 每年确定销货成本、管理费用、研发费用占ARR的比例。部门负责人知道，增加预算需要帮助增加ARR，这促使他们更有效地利用资源实现共同目标。
      • 用途二：实现经常性成本与增长成本之间的权衡，指导资源分配决策。
        • 可以通过调整两个成本的比例来实现不同目标：各占50%可实现可观增长；增加经常性成本占比（如70%）可提升当期利润；增加增长成本占比（如70%）可推动更快增长。Zuora常选择保持经常性成本比例不变，将ARR增长带来的额外费用用于推动增长，并向团队承诺未来获得更大回报。
      • 用途三：利用增长效率指数（GEI）管理销售和营销投资的有效性。GEI小于1表示投资效率高，企业应在现金流允许的情况下加速增长投资。
        • GEI = 增长成本 / 新增ARR。若GEI>1，花费大于收益；GEI<1，花费小于收益（理想状态）。许多增长型企业的GEI在1.0-2.0之间。如果经常性利润健康、流失率和GEI良好，企业应加速投资以获取更多ARR（未来无需为续约重复投入）。
    • 不止精打细算：财务部门做企业老大的时候到了
      • 摘录: 现在，会计合规及财务报告仍然非常重要，不要把我说的理解错了。企业必须重视它们。这是一个围绕动态商业模型建立起来的新世界，而在这里，财务团队扮演着越来越重要的角色。因为最后，商业模型始终与预算不同。预算是根据假定的收入，确定招募人数，安排费用支出。商业模型是策略、洞察力和创意的组合，最终形成一个定量但流动的框架——它既影响改变，也会做出相应回应。
      • 财务团队的角色正在发生根本性转变，从以记录和报告为主，转变为以解读数字、引导资源和设计战略为主。
        • 传统上，CFO 80%的工作是记录和跟踪，20%是解读和策略。现在这个比例翻转了过来。尽管会计合规依然重要，但在动态商业模型的新世界中，财务团队的角色愈发关键。
      • 财务部门正成为新的商业模式设计师，负责构建将策略、洞察和创意转化为定量且灵活框架的商业模型。
        • 预算基于假定收入安排支出，而商业模型是策略、洞察和创意的定量组合，是一个能影响并响应变化的流动框架。这种新模式越来越适用于财务团队。作者以泰勒组织的首席财务官聚会为例，说明财务高管们正在积极交流对订阅业务的新认识。
• 第14章: IT：关注订阅者而非库存
  • 本章核心：本章分析了传统IT架构（特别是基于SKU和线性订单流程的ERP系统）在应对订阅经济动态需求时的局限性，并提出了以订阅用户ID为中心的环形IT架构作为解决方案，强调IT应从关注库存转向关注订阅者，以支持快速迭代、灵活定价和持续的用户关系管理。
  • 本章原文锚点：企业开始抛出一些IT无法解决的问题。为什么？因为这些企业的IT系统基本是建立在最小存货单位（SKU，分配给不同产品线的识别码）基础之上的，而非建立在订阅用户基础之上。旧的线性系统不再适用。今天，IT是你展开竞争的领域：这里是你加速新服务、新体验的地方，是你设置测试台和实验的地方，是你在迭代中扩张的地方，是你可以自由增长的地方。
    • IT部门的演变与挑战
      • 摘录: 过去20年的IT是多么了不起啊！假如IT部门的整体目标就是通过标准化其商业系统从而提升企业效率，那么绝大多数IT部门在这个方面做得异常成功。但当那个叫作“云”的事物出现了——突然，仿佛一夜之间，新的即插即用的SaaS企业应用随处可见。IT又开始拖后腿了。
      • IT部门经历了从成功标准化企业系统（如ERP）到拥抱敏捷的SaaS应用，但在订阅经济下再次面临瓶颈。
        • 传统IT成功安装了大型ERP系统（如甲骨文、SAP）来系统化记录公司财务。云和SaaS应用（如Concur、Marketo、Box）出现后，IT最初警惕但后来接受，因其带来了敏捷性。
      • 传统IT架构的根本问题在于其建立在SKU（产品库存单位）而非订阅用户基础之上，无法应对订阅模式的核心需求。
        • 传统ERP系统无法回答“有多少活跃订阅用户”、“完成了多少追加销售或续订”等问题，因为它们不是围绕以客户为中心的交易建立的。系统缺乏处理订阅生命周期（注册、更新、添加、续订）的关键工具，通常需要创建复杂的月度SKU来处理续订。
    • 传统线性IT架构的“三个不能”
      • 摘录: 这些系统有三个大的问题——三个“不能”。第一，当你想改变你的订阅用户体验时，你不能。第二，当你希望快速改变定价时，你不能。第三，当你需要得到一个关于客户及其整个订阅周期的单一视角时，你不能。
      • 问题一：无法灵活改变订阅用户体验。线性系统（报价->订单->执行->账单）以严格的线性形式连接，改变一处（如定价或服务合同类型）会影响所有环节，导致响应变化困难。
        • 举例：一家报社想推出“一日通行证”定价，IT团队花了六个月才推出，但效果不佳。尝试新创意的周期过长令人无法接受。订阅服务收费方式多样（按月、基于用量、组合等），但ERP系统中一个价格变化需要数月实施，无法进行快速的A/B价格测试。
      • 问题二：无法快速改变定价与包装。线性系统限制了定价实验，阻碍了企业探索最优商业模式。
        • 引用一家市值3亿美元软件公司CFO的话：尽管增加新功能可能赚取数百万美元，但公司选择免费加入现有产品，因为确定定价的过程太漫长。
      • 问题三：无法获得关于客户及其订阅周期的单一视角。数据分散在不同系统中，难以整合分析。
        • 企业将数据倒入“数据湖”希望获得见解，但这相当于将拼图扔进混乱的池子。预订数据在CRM系统，账单和现金流在ERP系统，收益在复杂电子表格中，串联困难。举例：一位SaaS公司CEO让财务和销售团队提供月度经常性收入数据，得到了两个完全不同的结果，销售团队的更准确。
    • 旧IT架构的运作与复杂性
      • 摘录: 让我们来看一下今天典型的IT架构的样子。右侧是你的财务系统。15～20年前，大多数企业的IT架构就是如此。这些企业拥有ERP系统不久后，大多数企业开始采用CRM系统，如Salesforce或微软。因此，你的CRM系统和你的ERP系统就成了IT基础设施的两个支柱。
      • 描述了旧的、线性的IT架构及其运作流程，该流程围绕“订单”展开，适用于静态的产品交易世界。
        • 架构图显示：财务系统（ERP）和CRM系统是两个支柱，中间通过报价系统、订单系统、执行系统等以严格的线性序列连接。运作流程示例：客户购买50件产品，销售报价 -> 客户接受 -> 订货处提交订单 -> 仓库执行发货 -> 财务计算并发出账单 -> 收款部门收款 -> 会计入账。
      • 随着企业发展（收购、新业务线、新渠道、新国家），线性履行链会成倍增加，系统变得复杂、脆弱且难以管理。
        • 举例1：一个市值50亿美元的企业同时运营着44个彼此独立的报价到确认系统。举例2：一家企业的系统建于20世纪70年代，只有原设计者能管理，企业为他提供终身福利以防他退休。
    • 解决方案：新的环形IT架构
      • 摘录: 那么，解决方案是什么？IT团队意识到，它需要升级架构来满足组织的新需求。新的IT架构应该和那个图很像。它应该是环形的，而非线性的。订阅是一系列持续的、动态的循环行为：续订、暂停、升级、降级。
      • 提出新的IT架构解决方案：以订阅用户ID为中心的环形架构，取代旧的线性架构，以动态响应订阅用户行为。
        • 架构图显示：内环是持续的订阅用户行为（续订、暂停、升级、降级），外环是商业系统（定价与包装、商业见解等）。内环行为触发外环系统动作（如用量阈值触发提示或信用核查）。
      • 新架构支持快速定价与包装实验，并能提供统一的商业见解。
        • 定价与包装：需要能在几分钟（而非几周）内注册新服务、选择价格模式。约80%的合作企业选择某种形式的基于用量的收费模型，系统需支持对不同价值指标（席位、分钟数、事件等）进行价格实验。商业见解：网飞能基于经常性成本和收入数据决定在原创内容上投资80亿美元。Slack对停止使用的席位进行补偿，因为它直接了解订阅用户基础，使服务与客户需求一致，从长远赢得客户。
      • 总结IT角色的转变：从比拼系统部署效率的领域，转变为业务竞争、加速创新和自由增长的领域。
        • 引用Box创始人兼首席执行官亚伦·莱维的话：过去比旁边的人部署SAP更好就算不错；现在IT是展开竞争的领域。越来越多的业务系统基于订阅用户（而非库存）构建以获得这种自由。
• 第15章: 建立订阅文化
  • 本章核心：本章指出，向订阅模式转型不仅需要改变商业模式和系统，更需要建立一种以客户为中心的订阅文化。作者介绍了Zuora公司创建的PADRE模型，该模型将企业视为八个与客户相关的子系统构成的有机整体，旨在打破部门壁垒，实现跨职能协调，从而确保客户持续成功并推动企业增长。
  • 本章原文锚点：商业模式已经变了，但人们做事的原有方式没有改变。事实上，成为一家“以客户为中心的企业”简单却又不容易，它需要文化方面的改变。PADRE是一个运营框架，但更重要的，它是建立文化的一种途径。这种文化永远保持那种当我们还是小公司时具备的直观的客户洞察。
    • 订阅文化转型的挑战
      • 摘录: 恭喜你！你推出新的订阅服务。你的工程师正在测试；营销团队围绕订阅用户重塑4P；销售团队寻找增长的清晰路径；财务从后台办公室走出来，驱动公司业务模型完成转型；IT团队推出了新的服务并进行持续迭代。行为数据开始涌入，经常性收入数据也开始涌入。这种感觉棒极了！实际上，事实并非如此。事情一点儿都不棒。
      • 即使商业模式和系统完成转型，如果组织文化和协作方式不变，企业内部仍会陷入部门冲突和孤立思维，无法真正以客户为中心。
        • 描述转型后的典型冲突：销售纠缠工程师要新功能；工程师让销售管好销售；财务警告销售新客户有流失风险；销售抱怨营销；所有人都抱怨IT。部门间缺乏合作，只有警告和救火。
      • 传统的、基于严格部门分工的“组装线”思维和组织架构，在订阅时代不再适用，因为它阻碍了企业确保客户持续获得价值。
        • 产品文化围绕组装线思维建立：员工待在各自“车道”完成工作后传递给下一位。订阅文化要求企业确保客户因使用服务而持续成功，并将价值转换为收益。组织架构是阻碍前进的最大障碍。
    • PADRE模型简介
      • 摘录: PADRE是什么？它是我们看待企业的方式——企业是由八大子系统构成的有机组织，而所有子系统均与客户相关。这是一种持续审视以订阅用户为中心的企业的方式。现在所有事物都一直在变化，这很自然。优先事项不停地变换。人们来了，人们走了，工作组形成，项目结束。
      • 介绍PADRE模型，它将企业视为八个与客户相关的子系统构成的有机整体，旨在超越传统的部门架构图，将客户置于中心。
        • PADRE模型图显示八个子系统：管道（Pipeline，或定位Positioning）、获客（Acquire）、部署（Deploy）、运营（Run）、扩展（Expand），以及三个支持子系统：人（People）、产品（Product）、钱（Money）。该模型简称PADRE（全称PADRE/PPM）。
      • 详细阐述五个核心客户相关子系统的目标。
        • 管道/定位：建立市场意识并转化为需求，让市场理解公司的故事，积累感兴趣的潜在订阅用户群体。获客：理解“买家之旅”，了解客户决策过程、成功标准、反对意见和确认对象，最终建立合约订阅关系。部署：让客户尽快高效地运转和使用服务，避免一开始就失败（如忘记使用Fitbit）。运营：确保订阅用户持续良好地使用服务，关注登录频率、功能使用、服务表现和反馈，从问题中学习。扩展：促使订阅用户做三件事：留下、增长、支持，确保他们获得价值并深化关系（如从优步到优步拼车，从工作场景到家庭场景使用声田）。
    • 运营PADRE模型
      • 摘录: 这是最重要的部分，这些独立的子系统成功的唯一方式就是跨功能协调。PADRE是一个运营框架，但更重要的，它是建立文化的一种途径。这种文化永远保持那种当我们还是小公司时具备的直观的客户洞察；这种文化永远保持敏锐的视角，而当企业规模越来越大时，要做到这一点并不容易。
      • PADRE模型强调跨职能协调是各子系统成功的唯一途径，并以Zuora自身解决部署问题的实例进行说明。
        • 举例：Zuora在部署子系统遇到问题时，没有只问部署团队，而是召集所有部门头脑风暴。销售团队承诺在签合同前向客户透明说明部署要求；工程团队寻找额外入门步骤消除问题；客户支持团队建议建立基于反馈的清单以提前解决问题。
      • 描述Zuora如何将PADRE模型深度融入公司运营，包括设定指标、新员工培训、周期性运营节奏和跨职能协调。
        • 运营实践：围绕PADRE设定指标并全公司分享；将PADRE培训纳入新员工入职；每周经理会收到八页幻灯片（每子系统一页）报告进展（红/绿/黄旗标识）；每季度深入探讨一个子系统；根据客户规模和地域创建细分PADRE报告；在业务拐点（如从单一产品转向多产品）时重组子系统，并由CEO到职能领导再到部门领导进行跨职能协调。
    • 一个崭新又幸福的商业世界
      • 摘录: 从前，我们一般都从认识的人——肉贩、面包师、铁匠、农民——那里买东西。我们一般也把东西卖给认识的人，比如村里的邻居。当工业革命迎来产品时代，所有这些买卖信息在很久以前就消失了。而现在，它们正在大规模地回归。这也是更幸福的商业。为什么呢？因为订阅模式是唯一完全基于客户幸福感的商业模式。
      • 订阅经济的本质是回归到基于关系的、知根知底的交易，并摒弃了产品时代不必要的弊端（如计划报废）。
        • 工业革命导致买卖双方信息消失，现在正大规模回归。订阅模式丢弃了计划报废、垃圾填埋场经济和所有权概念本身。
      • 订阅模式创造了“幸福的商业世界”，客户幸福感与企业增长形成良性循环。
        • 订阅模式完全基于客户幸福感：客户开心 -> 更多使用并分享 -> 企业增长。企业拥有可预测的季度初收入，能做出聪明的数据驱动决策，并从客户洞察中获得巨大竞争优势。最终形成幸福的客户与幸福的企业相互促进、永远迭代的循环。