导图社区 软考信息系统项目管理师第六章-项目管理概论
这是一篇关于软考信息系统项目管理师第六章-项目管理概论的思维导图,将项目管理概论中的PMBOK发展、项目基本要素、项目经理角色、价值驱动的项目管理知识体系等重要知识点进行了系统梳理,详细介绍了PMBOK从1版到6.4版的发展历程,阐述了项目的定义、特征、项目组合、项目集等基本要素,明确了项目经理在管理、技术和人际关系等方面的角色职责,还深入讲解了价值驱动的项目管理知识体系,包括十大知识领域及其对应的输入、工具与技术、输出等内容,在备考过程中,考生需要掌握大量繁杂的项目管理知识,此思维导图能够帮助考生将零散的知识点整合成有机的整体,便于理解和记忆,提高复习效率,是考生备考的得力助手。适用于考生日常的学习和复习,考生可以借助该导图随时回顾和巩固所学知识;在考前冲刺阶段,能帮助考生快速梳理重点内容,查漏补缺,增强应试能力;对于项目管理培训课程,教师也可将其作为教学参考资料,辅助讲解相关知识,提升教学效果。使用万兴脑图,让备考学习变得更加高效。
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软考 信息系统项目管理师 第六章 项目管理概论
6.1PMBOK的发展
无重要考点
6.2项目基本要素
项目基础
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
独特的产品、服务或成果
临时性工作
项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点
项目驱动变更
项目驱动组织进行变更
项目创造业务价值
业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益
项目启动背景
促进项目创建的4大因素
符合法律 法规或社 会需求
满足干系 人要求或 需求
创造、改进或 修复产品、过程或服务
执行、变 更业务或 技术战略
项目管理的重要性
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动,以满足项目的要求。通过合理 地应用并整合特定的项目管理过程,项目管理使组织能够有效并高效地开展项目。
项目成功的标准
时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标,历来被视为确定项目是否成功的最重要的 因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。
一个项目可以采用三种不同的模式进行管理:
独立项目(不包括在项目集或项目组合中)
在项目集内
在项目组合内
从组织的角度看: ①项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目, 即“正确地做事”; ②项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目,即“做正确的事”。
项目组合、项目集、项目都需要符合组织战略 由组织战略驱动,并以不同的方式服务于战略目标的实现
项目组合管理通过选择适当的项目集或项目,对工作进行优先级排序,并提供所需资源与组织战略保持一致
项目集管理通过对其组成部分进行协调,对它们之间的依赖关系进行控制,从而实现既定收益
项目管理使组织的得以实现
项目内外部运营环境
组织过程资产 【有好处、能自选】
过程资产:包括工具、方法论、方法、模板、框架、模式或PMO资源
治理文件:包括政策和流程
数据资产:包括以前项目的数据库、文件库、度量指标、数据和工件
知识资产:包括项目团队成员、主题专家和其他员工的隐性知识
安保和安全:包括对设施访访问、数据保护、保密几杯和专有秘密的程序和实践等
组织内部的事业环境因素 【限制、被迫接受】
组织文化、结构和治理
设施和资源的物理分布
基础设施
信息技术软件
资源可用性
员工能力
组织外部的事业环境因素
市场条件
社会和文化影响因素
监管环境
学术研究
行业标准
财务考虑因素
物理环境因素
PMO项目管理办公室
PMO对项目相关的治理过程进行标准化、并促进资源、方法论、工具和技术共享。
支持型
担当顾问的角色,向项目提供模板、最佳实践、培训,以及来自其他项目的信息和经验教训,是一个项目数据库,对项目的控制程度很弱
控制型
不仅给项目提供支持,而且通过各种手段要求项目服从。对项目的控制程度属于中等
指令型
指令型PMO直接管理和控制项目,项目经理由PMO指定并向其报告,这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持
对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理
识别和指定项目管理方法,最佳实践和标准
指导、辅导、培训和监督
通过项目审计、监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性
指定和管理项目政策、程序、模板、其他共享的文件(组织过程资产)
对跨项目的沟通进行协调等
6.3项目经理的角色
定义:项目经理的角色不同于职能经理或运营经理 职能经理专注与对某个职能领域或业务部门的管理监督 运营经理复制保证业务运营的高效性 项目经理则由执行组织委派,负责领导团队实现项目目标
关键技能
项目管理
战略和商务
领导力
6.4价值驱动的项目管理知识体系
项目管理12个原则 1分选择题
勤勉、尊重和关心他人
关键点
关注组织内部和外部的职责
坚持诚信、关心、可信、合规原则
秉持整体观、综合考虑财务、社会、技术和可持续的发展环境等因素
营造协作的项目管理团队环境
关键点
项目是由项目团队交付的
项目团队在组织文化和准则范围内开展工作,通常会建立自己第二季本地文化
协作的项目团队环境有助于与其他组织文化和指南保持一致,个人和团队的学习和发展,为交付期望成果作出最佳贡献
促进干系人有效参与
关键点
干系人会影响项目、绩效和成果
项目团队通过与干系人互动来为干系人服务
干系人的参与可主动地推进价值交付
聚焦于价值
关键点
价值是项目成果的最终指标
价值可以在整个项目进行期间、项目结束或完成后实现
以成果为导向,可帮助项目团队获得预期收益,从而创造价值
评估项目进展并做出调整,使期望的价值最大化
识别、评估和响应系统交互
关键点
项目是由多个相互依赖且相互作用的活动域组成的一个系统
需要从系统角度进行思考、整体了解项目的各个部分如何相互作用,以及如何与外部系统进行交互
系统不断变化、需要始终关注内外部环境
对系统交互作出响应,可以使项目团队充分利用积极的成果
展现领导力行为
关键点
有效的领导力有助于项目成功,并有助于取得积极的成果
任何项目团队成员都可与表现出领导力行为
领导力与职权不同
有效的领导者会根据情境调整自己的风格
有效的领导者会认识到项目团队成员之间动机的差异性
领导者应该在诚实、正直和道德行为规范方面展现出期望的行为
根据环境进行裁剪
关键点
每个项目都有独特性
项目成功取决于适合项目的独特环境和方法
裁剪应该在整个项目进展过程中持续进行
将质量融入到过程和成果中
关键点
项目成果的质量要求:达到干系人期望并满足项目和产品需求
质量通过成果的验收标准来衡量
项目过程的质量要求是确保项目过程尽可能适当有效
驾驭复杂性
关键点
复杂性是️人来行为、系统交互、不确定性和模糊性造成的
复杂性可能在项目生命周期的任何时间出现
影响价值、范围、沟通、干系人、风险和技术创新的因素都可能造成复杂性
在识别复杂性时,项目团队需要保持警惕,应用各种方法来降低复杂性的数量及其对项目的影响
优化风险应对
关键点
单个和整体的风险都会对项目造成影响
风险可能是积极的(机会),也可能是消极的(威胁)
项目团队需要在整体项目生命周期中不断应对风险
组织的风险态度,偏好和临界值会影响风险的应对方式
项目团队持续反复的识别风险并积极影帝没需要关注的要点
明确风险的重要性
考虑成本效益
切合项目实际
与干系人达成共识
明确风险责任人
拥抱适应性和韧性
关键点
适应性是应对不断变化的能力
韧性是接受冲击的能力和从挫折或失败中快速恢复的能力
聚焦于成果而非某项输出,有助于增强适应性
为实现目标而驱动变革
关键点
采用结构化变革方法,帮助个人、群体和组织从当前状态过渡到未来的期望状态
变革源于内部和外部的影响
变革具有挑战性,并非所有根系人都接受变革
在短时间内尝试过多的变革会导致变革疲劳,使变革容易受抵制
干系人参与、激励,有助于变革顺利进行
项目生命周期是指项目从启动到完成所经历的一系列阶段,这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。
所有项目都包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和️结束项目4个项目阶段
通用的生命周期结构具有的特征
成本与人力投入在开始时较低,在工作执行期间达到最高,并在项目快要结束时迅速回落
风险与不确定性在项目开始时最大,并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低,做出变更和纠正错误的成本,随着项目越来越接近完成而显著增高。
在项目生命周期内的一个或多个阶段通常会对产品、服务或成果进行开发, 开发生命周期可分为:
预测型(计划驱动型
迭代型
增量型
适应型(敏捷型)
混合型(预测和适应型组合)
项目绩效域
是一组对有效的交付项目成果至关重要的活动, 项目绩效域是项目执行过程中需要密切关注的相互作用,相互关联,相互依赖的领域,它们可以协调一致的实现预期的项目成果,共有八个绩效域
干系人
团队
开发方法
生命周期
规划
项目工作
交付
测量
不确定性
价值交付系统
描述了项目如何在系统内运作,为组织及其干系人创造价值, 价值交付系统包括
项目如何创造价值
创造满足客户或最终用户需要的新产品、服务或结果
做出积极的社会或环境贡献
提高效率、生产力、效果或响应能力
推动必要的变革,以促进组织向期望的未来状态过渡
维持以前的项目集、项目或业务运营所带来的收益
价值交付组件
可以单独或共同使用多种组件(例如项目组合、项目集、项目、产品和运营)创造价值 这些组件共同组成了一个符合组织战略的价值交付系统
信息流
当信息和信息反馈在所有价值交付组件之间以一致的方式共享时,价值交付系统最为有效能够使系统与战略保持一致。