《复盘》 - 思维导图

第一章认识复盘

什么是复盘？

复盘指的是从过去的经验，实际工作中进行学习，帮助管理者有效地总结经验，提升能力，实现绩效的改善。

复盘的三个关键词

亲身经历

从自己学习的主要方法就是复盘，从过去经历事件中获取信息并进行加工与处理

过去

复盘就是从自己过去的经验中进行学习的结构化方法

学习

复盘的本质是从过去的经验中学习，所谓学习，指的是获得一些启发、见解，提升自己的见识与能力，从而提高个人的有效行动能力。复盘注重行动的改进，这是检验复盘质量的关键要素

复盘，而非总结

1、学习为导向

复盘的目的是让个人和团队能够从过去的经历中进行学习，必须有适宜学习的氛围和机制，还原事实、分析差异、反思自我、学到的经验或教训并持续改进。一般都工作总结往往以陈述自己成绩为主。

2、结构化的流程与逻辑

复盘必须遵从特定的步骤与逻辑，不仅回顾目标与事实，也对差异的原因进行分析，得出经验和教训，并转化应用。总结是对已经发生的事件、行为及结果进行回顾、描述，通常并没有固定的模板和结构。

3、复盘更适合以团队形式进行

复盘是一种重要的团队学习与组织学习机制

复盘的优势与局限

复盘与行动学习、培训、绩效改进的区别与联系

关于复盘的几个常见误解

误解1:可否对他人之事进行复盘

复盘的本质就是每个人从自己亲身经历的事件中进行总结学习，我们不能对他人的事件进行复盘

误解2:“项目后评估”是复盘吗？

真正的复盘，一定要对成功的关键要素或者失败的根本原因进行分析，从中学到经验和教训，复盘包括一个完整的学习逻辑，严格意义上来说，简单的事后回想不是复盘

误解3:复盘是不是一种问题分析与解决的方法

二者不能混淆

二者目的不同

复盘的目的是从经验中学习，大多数复盘需要超越问题分析与解决，从广度和深度两个方面进行拓展，以充分体现学习的价值

将二者混同会产生副作用

复盘时，如果只注重问题分析和解决而削减了反思和学习的成分，则达不到复盘的效果。

如果你希望能从工作中学习、帮助个人和团队提升能力，就应该按照复盘的精髓和流程进行深入的探询、系统的分析、真正从中学习

误解4:对于变化快的行业，复盘有意义吗？

行业虽然变化快，但肯定存在一定的规律和关键成功要素，尤其是应该快速试错，迭代优化。复盘不仅有重要意义，也是成功之关键，能够洞悉本质、把握关键、快速创新应变

误解5:复盘会不会影响创新

真正到位的复盘要挖掘到成功背后的关键因素和失败的根本原因，找到本质和规律，并且保持一个开放的心态，它不仅不会导致封闭僵化，反而有助于激发创新，让组织不断变得更敏捷

复盘的由来

复盘作为一种管理方法在企业中应用，在中国起始于由联想集团创始人柳传志先生；在美国，最早采用复盘的是美国军队，它们称其为行动后反思（AAR）

为什么要复盘？

复盘无论对个人学习与成长，还是对团队与组织能力提升、绩效改善，都具有重要意义和价值。

案例分析

美军通过AAR打造执行力和领导力

增强训练效果

打造执行力

培养领导力

提升组织智商

联想做复盘的四个理由

知其然知其所以然

传承经验，提升能力

不再犯同样的错误

总结规律，固化流程

复盘:全方位提升组织能力的核心修炼

复盘对组织能力提升的价值体现

对个人而言，复盘是提升能力最有效的方式之一

复盘本质上是一种结构化的团队学习机制，可以促进团队成员之间互相了解，增强团队协同作战能力

复盘有助于提升组织智慧、通过复盘，分享经验和教训、或者固化到组织体系中，基于复盘，还可以形成闭环的组织学习体系，从而持续优化组织的运作和改善

提升组织能力的行动框架

五项修炼

自我超越、改善心智模式、团队学习、共同愿景、系统思考

复盘是全方位提升组织能力的核心修炼，也是提升组织学习敏捷度、推动组织持续发展、打造学习型组织的重要基石

第二章复盘之道

U型学习法:复盘的学习机理

闻

对自己的具体经历进行回顾、梳理

见

对比、分析、反思，找出发现成败优劣的关键，产生一些洞见和察觉，把握本质

第一步到第二步是由表及里，要求用心、洞悉本质、把握关键

知

举一反三、进行总结提炼，看此类事件中得出的一些经验或教训

第二步到第三步是由此及彼，要求去粗取精、去伪存真、归纳总结

行

将得到的一般原则，应用于未来的实际情况

第三步到第四步是从理论到实践，要求灵活创新、注重权变，是学以致用的过程

复盘中学习的特定逻辑

回顾、评估

不仅要梳理事件的过程与结果，也要回顾预期的目标，策略打法和计划

分析、反思

要进行深入的分析、反思，以便“知其然，知其所以然”。找到关键因素，提炼经验或教训

萃取、提炼

将实践经验概括为高度凝练或普适性的道理或原则

转化、应用

主动实验，将你复盘所学付诸实践、以观成效

复盘与PDCA既有区别也有联系

二者的差异

二者侧重点有差异，复盘以学习为目的，后者为的是推进工作，解决问题。

复盘与PDCA的整合配合

复盘第一步要求明确预期目标，而这是计划的先导或产出

复盘会回顾执行过程，评估执行的实际效果，并将其与预期目标进行对比，这本身就属于一种检查工作。

复盘会对检查中发现的偏差的成因进行深入分析

复盘会明确要求人们反思或总结提炼得到哪些经验教训，并将其转化应用，这也是复盘有别于PDCA的要点之一

复盘既支持单环学习，也支持双环学习

单环学习指的是在既定的组织目标、政策下，检测组织运作的状况，采取改进措施、纠正偏差，是一种“适应性学习”，可以实现对现状的改善

双环学习指的是对目标设定策略等背后的假设、规则等进行反思，不只是纠正表面的错误，而是可能重新修正目标、政策，促进组织内在结构的变革，是一种创新性学习

企业常见的四类复盘

个人复盘

非正式的，随时进行，提升个人领导力、专业力和执行力，对应于“修身”

团队复盘

对事件回顾、分析、总结，增进彼此的了解、配合，提升团队协同作战能力，对应于“齐家”

项目复盘

适用于单个或多个团队执行的较长期和大型的项目，以及组织中某个职能性工作或任务，涉及不同层次、单位、项目组等，对应于“治国”

经营与战略复盘

在事业部、业务单元或者公司层面上，定期对经营战略复盘，以反思整体的组织运作模式以及规则政策等促进组织创新，战略协同与绩效提升，对应于“平天下”

第三章个人复盘

复盘的意义

成人学习的最重要来源是在岗工作实践（约占70%），复盘作为一种从工作经验中学习的方法，是个人学习和能力提升的必经之路

个人复盘的对象

新的事——摸索经验，找到下次做类似事时可以改进的地方

重要的事——及时复盘、总结，摸清规律、提高成功概率

有价值的事——及时复盘，促进个人成长与自我发展

未达预期的事——及时复盘找到可以提升及从中学习的地方，制定改进或补救措施，避免再次犯错误

个人复盘的两种操作方法

简易复盘

预估时间、在不受打扰情况下，按照回顾评估、分析反思、萃取提炼、转化应用的步骤，逐步进行个人回想和分析

找一个教练

为避免个人陷入思维盲区，找一个教练通过结构化提问的方式，帮助自己进行复盘

个人复盘的注意事项

坦诚地面对自己——实事求是、开放心态、批判性思维、换位思考

“先僵化，后优化”

记录要点并定期回顾、提醒自己

保持开放的心态、避开“经验陷阱”

习惯成自然

第四章团队复盘

案例分析—美军怎么做行动后反思

定义：AAR是对一次事件的专业讨论，侧重于绩效表现，让战士们自己发现发生了什么，为什么发生以及如何保持优势、改进不足

实践分类

正式AAR

流程

计划

选择并培训观察者和控制人

回顾培训和评估计划

确定AAR时间、参与对象、地点

选择研讨辅助工具

制定AAR计划

准备

回顾训练目标、命令和条令等

确定关键事件的观察者和控制人

观察训练并记录

从其他观察者和控制人那里收集观察所得

整理观察结果，确定讨论或教学要点

侦查选定的AAR地点

准备AAR场地、进行彩排

执行

注意点

尽可能让参与者都加入

保持聚焦于培训目标

不断地回顾教学要点

记录要点

程序

导入与规则介绍

目标及意图的回顾检查

近期事件讨论

关键事件讨论3种方式

按照时间先后顺序

按各职能或系统检查

以关键事件、主题或问题为中心

跟进

用途

确定需要保持的任务；解决问题—立即采取的行动、修订现行操作规程，后续训练计划；用于指挥官的评估

三种时间长度辅助思考

短期行动

可以被快速采纳、改进，并可立即产生效益的行动

中期行动

影响系统、政策、组织的行为，可能需经过申报、研讨、审批、发布等

长期行动

与组织、战略、目标及价值相关的变更，需要时间更长、慎重评估，并非短期内可实现

非正式AAR

操作简便，可为培训对象提供训练的即时反馈，并在后续训练时立即进行应用、改进

团队复盘的操作手法

小流程—复盘之道

回顾、评估

关键活动：回顾目的与目标、策略与计划；回顾过程，核实、评估结果；回顾的关键是实事求是、全面、客观；评估的关键是目标导向、兼顾过程。在此阶段团队共识是阶段，是复盘的基础

主要问题：当初行动的意图或目的，初衷是什么？事件/行动想要达到的目标是什么？事先设想要实现的关键结果是什么？为了实现目标，我们采用的策略打法是什么？我们计划怎么做，预先制定的计划是什么？实际结果是怎么怎样的？这些结果是如何发生的？在什么情况下？发生了哪些事？与目标相比，哪些地方做得好？哪些地方未达预期或有待改进？

交付成果:亮点不足

评估处理的两大流派

分析、反思

关键活动:对亮点与不足进行根本分析，深入反思。把握关键，深入分析

主要问题:对于亮点主观原因有哪些？客观原因是什么，其中，真正起作用的关键成功因素是什么？对于不足主观原因有哪些客观原因是什么，其中最重要的根本原因是什么？

交付成果:成功的关键因素，失败的根本原因

萃取、提炼

关键活动:举一反三，找出经验与教训

主要问题:我们可以从这个事件活动中学到什么？有哪些可以坚持或推广的做法？有哪些做法有待改进？

交付成果:可以传承或推广的做法，待改进的做法。

转化、应用

关键活动:将提炼的经验教训应用后续工作中；提出创新与改善建议。

主要问题:如果有人要进行同样的行动，我会给她什么建议？接下来我们该做些什么？哪些是我们可直接行动的？哪些是其他层次才能处理的？是否要向上呈报？

交付成果:行动计划、改善建议

落地

注意事项

关注可控范围

固化成功，改进不足

考虑后续行动措施的两种思路

开始做什么？

继续做什么？

停止做什么？

明确、具体，有负责人、时限

大流程—复盘引导

复盘的质量关键在于引导的品质和流畅度

引导的概念

用于团队领域，指的是通过设计并推动团队互动过程，帮助一个团队更有效的达成目标，并提高其实现后续目标的能力。

复盘引导师的职责

营造与维护一个信任，开放，客观，创新的对话环境，管理好团队成员之间的人际互动。

秉承客观中立的原则

相信团队的力量，促进每个人的投入与参与，信任团队成员都有能力且有意愿把事情做好，做出比个人更好的决策，实现“1+1>2”的协同效应

主持会议、管理会议的过程，而不一定是内容方面的专家，也可以不参与到内容的讨论中去，不提供答案，不对会议的结果或结论进行评判。

过程与内容的区别

过程指的是如何交谈，包括会议的组织方式，使用的方法、流程和工具，还包括人际互动的形式以及团体动力和氛围

内容指的是交谈什么，是会议中探讨的议题，比如工作任务，项目、要解决的问题等

团队复盘引导的“三阶九步法”

第一阶段精心准备

策划团队复盘方案

组织团队复盘会议

提前准备

第二阶段有效引导

开场—声明，复盘的目的、程序与规则，确认和提醒相关事项。介绍复盘会议主题、范围，以及事件活、项目背景等。

顺序研讨，深入挖掘

收尾

第三阶段推进到位

整理并分享复盘结果—包括但不限于对关键问题的分析、提炼的经验与教训、反思发现、行动计划以及管理改进建议等

跟进实施，推动“落地”

评估与改善

第五章项目复盘

英国石油公司的“事后回顾”与项目复盘事件

事后回顾的指导原则

1、马上开事后回顾会

2、营造良好的氛围

所有有关人员都拥有自由发表自己看法的权利

3、任命一个联络人

4、回顾预期目标

5、再现实际情况

6、比较实际和计划的差异

7、记录事后回顾过程

将经验教训变成团队可以传承、共享的财富，并从众多事后回顾中发现共性的问题，从而修补组织短板，充分发挥团队复盘的作用

项目复盘的12条秘诀

1、召集会议

2、邀请合适的人

3、任命联络人

4、重温项目的目标和交付成果

5、重温项目的计划和过程

6、询问“什么做得很成功”

7、分析成功的原因，并将结论转化成对将来工作的建议

8、询问“哪些可以做得更好”

9、找出困难和改进建议

10、确保没有遗漏，每个人都畅所欲言

11、询问“接下来做什么”

12、整理并分发会议记录

多重迭代式项目复盘操作方式

分层级复盘

项目内部各小组或职能条线的复盘

定期对本小组的工作进行复盘，也可对职责范围内的重要事件或项目当前的关键节点进行复盘

项目组层面的复盘

分阶段复盘

关键活动或事件复盘

定期进行项目进展回顾

项目阶段性复盘

项目总体复盘

项目复盘的关键成功要素

1、领导重视

2、明确责任

3、积少成多，图难于易

4、把复盘当成推进工作的一部分

第六章经营与战略复盘

谷歌:经营复盘与OKR是“天作之合”

OKR:关键成果（用于衡量达成目标的进度）（objectives and key results）

每个季度讨论自己的OKR及其对团队的意义，并对上一季度的表现进行打分，高管对自己的失误及背后的原因进行坦率的剖析,会议之后，谨慎的分析制定下一季度的OKR

定期进行复盘，是谷歌管理体系运行不可或缺的要素，他与OKR紧密结合，形成一个开放、透明、闭环的信息反馈机制

联想:将复盘嵌入经营与管理

战略性复盘指的是对于公司发展的重要节点、战略方向与路线选择、战略部署进行检讨和反思；战术性复盘是对项目运作的过程方法以及日常运营中遇到的问题等战术性工作，进行分析、检讨，总结经验教训

复盘的一般做法

务虚会

在面临重大决策之前，团队要反复讨论，不是谈具体做什么和怎么做？而是想清楚相关的原则、大思路、根本性的问题，并达成共识。

年度战略回顾与规划研讨

定期进行经营复盘

联想将复盘作为一种基本的工作方法，将其嵌入公司的经营与管理，形成了规划—执行—复盘—优化的闭环管理体系，以此支撑公司的运作。

经营与战略复盘如何做？

季度业务复盘会

1、回顾绩效目标

2、分析差异的原因，以及是否需要优化衡量指标体系

3、重要事项讨论

4、制定新的绩效目标以及具体行动计划

年度战略复盘与规划研讨会

要内外兼顾，对于企业外部环境、客户、竞争对手、合作伙伴的相关变化，要定期更新并分反思、分析，发现趋势或规律，顺势而为。

组织学习史

绘制组织学习史

采用双栏格式，其中一栏列出重大事件的过程，在另外一栏的相应位置，列出关键问题和不同人的评论

组织学习史集体反思会

组组织历史亲历者和学习者一起进行反思性对话，回顾事实并进行反思讨论，通过不同角度的深入探究，让大家进行系统的回顾，从中学习到经验和教训

经营与战略复盘的关键成功要素

一把手亲自主导

“定战略”是一把手的核心职责，为此，战略复盘也应该由一把手亲自主导推动

明确分工、形成机制

内外兼顾

到位的引导尤为重要

小企业/创业公司同样需要经营与战略复盘

战略，就是关于公司发展的全局性、长期性、根本性的设计，涉及指导整个公司运作的一些核心问题

及时、充分、坦诚的对公司近期的目标，达成目标的策略与方法，现在推进的状况，组织内外有没有新的显著变化，业务进展的困难，有没有更好的想法，是否做调整等问题进行探讨。

如何做到“快而不乱”: 选准一个切入点，快速行动，尽快复盘，从“试错”中学习并快速调整

第7章做好复盘

联想：复盘的五个误区与七个关键成功要素

复盘的常见误区

为了证明自己对

戴上了有色眼镜，完全忘记复盘的目的

流于形式，走过场

追究责任，开批斗会

推卸责任，归罪于外

快速下结论

复盘的关键成功要素

1、开放心态—复盘的本质是学习，有效复盘离不开开放的心态

2、坦诚表达；3、实事求是；4、集思广益； 5、反思自我—分析成功或失败的原因，考虑客观因素、主观因素，一把手尤其注意要践行，实事求是，不回避问题。

6、刨根问底- 找到本质和规律； 7、重在改进-复盘的目的是从行动中学习到经验教训，并实现后续行动的改善

复盘的25个“坑”及对策建议

一、回顾、评估阶段

1、没有目标或目标不清

没有预期目标就谈不上复盘；分清目标和目的的区别，目的是做某件事情要达到的功效（价值），目标是目的实现之后要达到的景象，是衡量目的是否达到的指标，目标制定要符合SMART原则

2、目标缺乏共识

事前应该组织团队充分讨论，确保理解标准一致，并要将目标明确展示

3、缺乏对目标的分解以及实现目标策略、步骤的规则

在行动前需要就目标达成共识，并对实现目标的策略、行动计划进行群策群力，制订明确、可执行的计划

4、报喜不报忧

1、对复盘的结果是否涉及到自身利益，心存疑虑

2、如果坦诚自己的不足或失误，可能会没面子，或影响到自身权威

3、自我感觉良好

5、报流水账，或纠缠于细节

6、盲人摸象或罗生门

盲人摸象

定义：只看到局部，未看全貌

对策:确保所有主要利益者充分沟通，并使用诸如“思考的罗盘”“因果回路图”等系统思考工具，让大家看到全貌和完整的动态，及其背后关键因素

罗生门

定义：每个人观念存在差异，无法达成共识

对策：需要参与各方深入坦诚地沟通，必要时可借助人证、物证或其他辅助工具来进行“实景重现”。同时，要鼓励换位思考，跳出本位，多站在其他人的角度和立场上思考问题

7、跳跃

复盘引导师要按部就班地引导团队进行复盘研讨，如果遇到了团队成员“跳跃”的状况，则应该向团队说明复盘的流程，让团队讨论回到正确的轨道上来

二、分析、反思阶段

1、浮于表面

对策：运用“五个为什么”或“思考的罗盘 TM ”“因果回路图”等系统思考工具，找到关键影响因素及其关联关系；同时，使用“what…if…”工具，推演各种可能性，确保思考与分析全面而深入

2、一团乱麻

可用“鱼骨图”等因果分析工具，还可以运用结构化思考的原则与方法，通过“团队列名法”，缕清头绪

3、本位主义，局限思考

4、归罪于外，相互指责

5、面面俱到，拖沓冗长

建议的解决方案是：抓住主要矛盾，就核心问题、关键挑战深入分析。宁肯贪大求全，不如在一点上谈透，真正产生效果

6、只盯着失败或不足

以客观的精神，关注最有价值的学习点；既要关注成功，分析成功，也要找出不足，分析不足

三、萃取、提炼阶段

1、就事论事，未能举一反三

2、过于抽象、空洞

3、不切实际，超出可控范围

4、过快得出结论

四、转化、应用阶段

1、虎头蛇尾，忽视转化

建议的解决方案包括：制订清晰的后续计划，包括开始做什么，继续做什么，停止做什么；同时，区分轻重缓急，明确资源匹配与人员分工，把后续改进计划切实落实到位。

2、不愿担责

3、缺乏后续行动

复盘引导

1、设计不当

2、准备不足

3、参与度不够

4、引导缺位

5、缺乏跟进

有效复盘的三项核心技能

复盘引导

系统思考

打破“罗生门”，不做“盲人摸象”

分析、反思：系统思考大有益处

知识萃取

解密复盘的“配方”

复盘参与者

1.开放的心态，全心投入

2.相互信任，视彼此为伙伴

3.深度聆听，有效主张与探询

4.实事求是，坦诚表达

复盘引导师

1.营造/护持场域

2.关注过程

3.保持中立

4.促进参与

组织环境

1.人际规范

2.组织文化

3.领导行为

第八章推广复盘

应用复盘的三个阶段

复盘1.0：从自发到规范

复盘的入门阶段，存在的不足有

机械套取、力道不足

参与复盘的人不理解精髓，效果参差不齐

复盘会议缺乏设计、准备、引导

没有形成体系，复盘结果不能充分使用

复盘2.0：从规范到实效

企业需要提升复盘的质量和改善复盘的效果，找到适合企业自身有效复盘的“配方”

复盘3.0：从实效到体系

将复盘与企业管理、业务运作相结合，充分发挥它的价值，形成一个完整的工作—学习—改进的体系

启动复盘的三个“成长引擎”

员工：真切地感受到复盘的价值，更加乐意参与其中

复盘引导师：有效的复盘会振奋信心、提高技能

组织：到位的复盘可以改善企业文化，进一步提升复盘的效果

推广复盘的六个阶段

第一阶段：松木

为了让学习发生，组织需要具备适宜的条件

第二阶段：赋能

各级管理者学会复盘的设计与引导方法，理解复盘的精髓并能熟练地进行团队复盘引导，有助于保证复盘的效率

第三阶段：试点

第四阶段：及时总结和提炼

第五阶段：逐步推广

个人复盘、团队复盘、项目复盘和经营复盘

第六阶段：评估优化

推广复盘的四种策略

自上而下：各级领导人以身作则

循序渐进：从事件/活动层面的落实开始

嵌入业务：将复盘作为一项正式工作

分工合作：明确责任，通力配合

评估复盘的效果

现场反应

会议成果

行动落地

需要注意影响每个人和业务部门实践的因素有很多，并不必然与复盘产出质量直接相关

衡量行动落地需要重点关注可控范围内，与推动复盘行动计划落地、复盘成果共享直接相关的行动

商业价值

从两个维度扩大复盘的影响

扩大复盘结果的共享范围

复盘团队

团队之间相互分享，有助于增进彼此之间的相互了解和配合

其他团队

把本团队经验教训快速分享给其他团队，快速扩大复盘影响，提升学习效果

整个组织

增加复盘的应用深度

复盘团队跟进落实/未来改进

发现并解决共性问题

优化组织制度/流程/规范和文化

如何养成复盘的习惯

1、通过一些做法，创造出一些“暗示”

2、强化对复盘的“奖赏”

3、将奖赏与内心渴求联系起来

4、充分利用团队的力量

在组织层面上成立复盘实践小组，定期组织学习复盘学习、复盘分享会，交流经验和心得

第九章超越复盘

组织学习矩阵

依靠自己/内部

从过去中学习

复盘

从即将涌现的未来学习

U型理论

定义：关于人类、团队、组织等社会主体学习，创新与变革的深层次过程与源泉的指导框架和方法论

过程：暂悬（用新阳光观察）、转向（在场域中感知）、放下、自然流现与本源连接、接纳、结晶（明确愿景与意图）、原型（共同创造微观世界）与体制化（获得结果）

情景规划

定义：基于对环境的审慎分析，找出关键的不确定因素，采用科学、合理的逻辑与方法，预测未来可能发生的情景

与复盘的区别

来源：复盘来源于自身、过去的经历，而情景规划的学习来源于企业自身、尚未发生的未来

难易程度：情景的开发与研讨是一个长期持续过程，需要投入较多资源并借助外部专家，而复盘较简单易行

应用范围：情景规划主要应用于中长期战略规划及高度不确定环境下的创新，而复盘应用范围很广泛。

向他人学习

从过去中学习

标杆学习

企业通过系统的流程，将自己的产品、服务或经营管理方式，与行业内或者行业外优秀企业的最佳表现或实践进行比较，找出差距，制定措施，实现持续改进的一种方法

从即将涌现的未来学习

开放式学习

以复盘为基石，搭建组织学习体系

事前：群策群力

集中大家的智慧，充分利用组织已有的知识，集思广益，周密谋划，“不犯曾经犯过的错误”

事中：协同执行

事后：复盘

针对具体的事件/活动，或是项目推进到某个阶段或结束后，快速复盘、总结得失、及时调整

推动知识库不断更新

要将复盘结果在内的组织知识有效管理

便于将复盘结果的“应用”、事后备查

可以扩大知识共享范围，促进知识的重复使用及验证、更新