行动学习使用手册-全书思维导图（刘永中著）

刘永中版本的行动学习使用手册，文章通俗易懂，方法介绍全面详尽，非常适合职场人士、管理人士了解；本作品为全书的思维导图，概括全书核心内容，适合正在阅读或期待了解该书籍的你。

第一章：管理哲学篇—企业就是赢的游戏

• 什么是赢的游戏
  • 行动学习产生的原因
    • 组织瓶颈，组织的惯性和惰性抑制了员工的能动性
  • 群策群力的定义
    • 几个跨职能或跨级别的管理者和员工组成行动学习小组
    • 提出企业中存在的严重问题，设为未来的行动学习项目课题
    • 团队开展讨论（一名中立主持人/促动师），形成解决问题行动方案，最后将建议交予高管
    • 高管现场进行决策，授权给予提出建议的团队进行实施
    • 定期检查进度进行复盘
  • 群策群力这样的行动学习就像一场篮球比赛，球员们可以自组球队，自定挑战性目标并通过定期的比赛实践，接受裁判（高管）的直接评判，最后取得组织绩效和个人成长，这就是赢的游戏
  • 所有行业都是游戏业
    • 人类社会经历农业经济、工业经济、服务经济，向体验经济做转变，有形的消费品转向花钱买感觉
    • 马斯洛需求层次-21世纪大部分员工的需求是归属感、认同感，成就感
    • 企业管理必须是一个游戏，是一个能满足员工参与感，成就感的游戏，是一个双赢的游戏
• 企业经营游戏怎么玩儿
  • 背景：
    • 21世纪管理的主体对象从个体劳动者变为了脑力劳动者，脑力劳动者无法用流水线来管理
  • 海星型组织和阿米巴组织
    • 海星的特点
      • 拥有扁平化的结构和分散的决策权
      • 虚拟的“5条腿”
        • 众多无等级结构的圈子
        • 一个亲手发起圈子而又很快退身幕后的触媒（催化剂）式人物
        • 能够让圈子凝聚在一起的共同的信仰
        • 一个方便圈子成员交流沟通的平台，如互联网
        • 推进新思想的执行者和热情捍卫者
    • 阿米巴经营
      • 定义：
        • 建立一种管理机制，基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业分为“小集体”，以各个“阿米巴”为核心，持续自我成长，实现“全员参与经营”，依靠全体的智慧和努力完成经营目标，实现企业的快速发展
      • 中国式的阿米巴
        • 华为：发展基层单元的能动性 —“让听得见炮火的人决策”“少将连长”— 按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理 配置管理团队及专家团队，聚力于突破的着力点-传统金字塔的最底端，让具有少将能力的人去做连长
      • 核心理念
        • 与行动学习有异曲同工之妙，发挥基层团队的能动性，鼓励“无边界组织”，打破组织壁垒
• 如何把工作变成游戏
  • 丰田如何超越福特让员工带大脑来上班呢？
    • 首先，要有切合时代的管理理念，真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧
    • 其次，要有一套将理念落地的经营管理模式-成立大量的QC小组，推动遍布世界各地的职场活性化
  • 全世界的培训认识和管理人士一起研究、探索、实践，发展出了一套跨越经营管理和学习两大领域的独特体系——行动学习
  • 将工作变成游戏的四大法则
    • 目标
      • 人是不断需要目标的，它为玩家提供了“目标感或目的性”，有目标才有存在感和成就感，组织的目标分解要将自上而下和由下而上有机结合
    • 规则
      • 规则是一种限制，但有限制才有创造的空间，才能培养玩家的策略性思维。行动学习简明的规则，开放的形式和短平快的模式让参与者不得不一次次当场面对这些问题并现场解决，达到组织改革的目的
    • 反馈系统
      • 通过点数、级别、得分、进度条等方式给人们不断地带来成就感和玩下去的动力。针对更具挑战性的目标，设置花样百出的奖励制度并在团队活动中即时兑现
    • 自愿参与
      • 任意参与和离去的自由，可以保证玩家把游戏中故意设置的高压挑战工作视为安全且愉快的活动。行动学习为组织常规经营系统外的一套学习系统，既不脱离企业实际，又有一定的自由度。

第二章 心法篇心智模式是行动学习的内核

• 解剖行动学习公式
  • 美国马奎特提出：AL=P+Q+R+I，行动学习=结构化知识+质疑+反思+执行
  • P是什么？
    • 程序性知识——回答怎么做的问题
    • 结构化知识——系统化的知识
    • 心智模式——根植于我们心中的关于自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事，并深受习惯思维、定势思维，已有知识的局限
  • Q和R是什么？
    • 行动学习的灵魂，没有质疑和反思，学习就没有发生
  • I是什么？
    • I是执行，实践是检验真理的唯一标准，真正的质疑和反思，也只有在实践中才能触发和开展。
  • 行动学习创造价值模型
• 探究行动学习的内核
  • 心智模式是什么？
    • 是我们对客观世界的"看法"和待人处事的"套路",它包含思想认知基础、思维方式载体和实际行动计划三个部分
  • 心智模式的三个层次
    • 行为定式、思维定式、潜意识
  • 心智模式改善对于个人和组织的意义
    • 我们需认识到我们有局限性，甚至能觉察到自己的局限性所在，并不断地修炼提升自我和组织，真正成为自己命运的主人
  • 如何改善心智模式
    • 培训
      • 让人们意识到自己的知识、技能和心态方面的短板，并学习改进
    • 教练
      • 改善心智模式最有效而强大的工具，侧重一对一的沟通方式
    • 行动学习
      • 团队完成一个共同的任务，在促动师促动下营造出一种学习和工作的场域，参与者更容易发现自己和团队的盲点、误区，并更有意愿和压力加以改善
• 脑科学揭示心智改善的秘密
  • 心智模式是如何形成的？
    • 1、遗传基因 2、教育和训练 3、他人的影响 4、回报和动机
  • 为什么心智模式很难改变？
    • 人类行为是由潜意识做决定的，但有必要，显意识能快速制止不当行为我们的行为习惯源于心智模式，行为定式由思维定式决定，思维定式源于潜意识
  • 如何改善人和组织的心智模式？改变心智从营造场域开始
    • 改变习惯的重点是营造改变的氛围或场域
    • 库尔勒·特温认为：人是一个场，人的心理活动是在一种心理场或生活空间里发生的。一个人的行为取决于个人内部动力和他的环境刺激的相互作用。
    • 改变个体先从团队开始
      • 团队具有极强的整体性，对个体具有强大的支配力，团队氛围的打造，才能推动企业的进步
    • 改造组织先从改造会议开始
      • 会议不能取得预期效果的原因
        • 2种心智模式：习惯性防卫（保护自己免于因为说出真实想法而受窘）； 习得性无助（接连不断地感到自己对一切都无能为力，丧失信心，陷入一种无助的心理状态）
      • 将组织中枯燥低效的会议变成轻松高效的参与式工作坊，让每个人发表意见，以游戏方式带动参与者的参与感，用轻松的方式让参与者了解其规划的动机、目的、现况，不仅可以获得多方的意见和想法，更有利于议题的讨论及整体活动推行。

第三章 技法篇行动学习的流程技术

• 行动学习技术本质上就是流程技术
  • 管理就是流程
    • PDCA循环
      • P: Plan/计划 方针和目标的确立、活动规则的制定。
      • D: Do/执行 根据计划进行具体运作，实现计划中的内容。
      • C: Check/检查 检查总结执行计划的结果，分析效果，找出问题。
      • A: Action/改善 对检查的结果进行改善处理，标准化成功经验，总结失败教训。
  • 行动学习超越一般管理流程的秘诀，心智改善成为主线
    • 行动学习是一种流程技术，本身既是一种管理流程，应用于日常管理工作，也可以是一种有效的流程工具应用于组织的业务流程改造和优化。
  • 解决问题流程+新制改善流程=行动学习流程
    • 21世纪管理挑战
      • 传统型管理者转变为教练型管理者
      • 从基于命令管理到基于承诺管理
    • 管理流程的变革
      • 解决问题流程—理性线（左脑）
      • 心智改善流程—感性线（右脑）
      • 两条线融合使行动学习成为核心管理工具
• 行动学习基本流程设计
  • 设计流程之前（搞清楚项目流程和工作坊流程）
    • 行动学习流程就是项目流程是大流程，包含各种工作坊。
    • 工作坊是行动学习项目中的一部分，每个工作坊也有自己的流程。
  • 设计行动学习项目流程
    • 步骤
      • 发起项目:前期调研、深度汇谈、成立行动学习委员会。与高管的深度会谈是关键步骤，明确组织的关键目标，明确实现目标的关键难题。
      • 项目启动会
      • 跟进复盘
        • 复盘安排:跟进检查进度，通过持续的城镇会议引发团队的质疑和反思，促进员工成长和项目的推进。
        • 辅导工作安排:工作坊帮助学员把过程中学习到的技能用运用到项目中去解决实际问题，并融会贯通。
      • 项目总结会
      • 知识导入:穿插安排在项目过程中间。
• 设计项目中使用的工作坊流程
  • 重要性:行动学习项目与其他项目最大的不同是引入了促动技术，即将各种理性和感性相结合的工作坊引入各大流程中，带动个人和组织的质疑、反思，触发新模式的改善，从而实现预定的项目目标及员工成长、组织发展。
  • 行动学习工作坊的选择
  • 解读1234N1行动学习流程
    • 1周深度汇谈:厘清目标，聚焦问题，确定行动计划依据。
    • 2天启动工作坊:对群体“促动”，包括主题宣导、愿景共识、区分问题、策略分析、公布政策。
    • 3天行动学习方法论工具学习（播种）
    • 4个月实践与辅导
      • 心理干预&行为干预，采用集中辅导与分散辅导，保证“点面结合”、固化习惯、发现问题、聚焦问题、解决问题。
    • “N天”培训—通过前四个步骤，引导员工解决实际问题，发现能力短板，引入针对性培训。
    • 1天成果汇报:绩效和能力评估
• 行动学习基本功—团队共创
  • 团队沟通质量降低的原因
    • 群体压力、习惯性防卫、从众行为、结构框架不合理。
      • 在团队沟通技术发展中，越来越注重尊重个体智慧，通过研究及应用群体动力学，变群体压力为群体动力，打破防卫心理，让智慧畅通流动。
  • 什么是团队共创法？
    • 定义：又叫卡片法，是一套有架构的体验活动，大家围桌坐一圈使用告示贴或者小纸片，把相似卡片聚在一起，通过这个过程提供视觉线索，提高团队分析和决策质量。
    • 特点
      • 第一：使参与者表达个人观点，在共创中形成新见解和综合意见，并拓展观点。
      • 第二：让人们看到自己与别人想法的关系，打开见识，回避争论和辩护。
      • 第三：让人们尊重并理解彼此的观点和体验
    • 团队共创主要价值
      • 激发团队创意与新能量，建立一种共享的责任感，发展整合性思维方式，达成共识，促进行动产生。
    • 团队共创法实施步骤
      • 物料准备
      • 背景介绍
      • 焦点澄清
        • 问题明确、具体；有20个以上答案的问题、可以是主题；以什么和如何的开放式问题开始；清楚将焦点问题写上，保证每个人都看见；对焦点问题澄清不要缩写。
      • 个人头脑风暴
        • 决策甄选原则
          • 影响圈原则：选择策略中凭借自身能力可以完成的、有资源的、可掌控的，可影响成败的策略。
          • 定位原则：聚焦关键行动
          • 快速获胜原则：利益/执行难易度
          • 创新原则
      • 小组头脑风暴
      • 组织分群
        • 相近观点分类，列数控制在4—7之内。
      • 群组命名:为每一列卡片提炼关键词，不超过六个字，不与卡片的内容重复。
      • 赋予意义
        • 步骤
          • 观察关键词，思考可以表达关键词关系的结构。关键词，结构化的方法:按重要/紧急程度排序；用逻辑架构排序；用图形排序。
          • 共同讨论各关键词在靶心图上位置摆放。
          • 促动师整理讨论成果。
      • 制定行动方案：包括具体目标，所需资源以及行动步骤与时间。
  • 其他重要的工作坊
    • 群策群力
      • 为什么？
        • 让员工有机会把自己的智慧投入到决策和计划当中，他们将会爆发前所未有的荣誉感和执行力，能够让组织不断解决问题，重新旺盛。
      • 是什么？
      • 怎么做？
        • 准备工作:聚焦问题—重要性、紧急性、准确描述。
        • 描绘愿景:真实、积极、感性、具体
        • SWOT分析
          • 优势:可利用的公司能力，资源，技能等。
          • 劣势:相对于竞争对手所缺乏的能力、资源、技能等。
          • 机会:企业外部有利因素:新技术、新客户群、政策等。
          • 威胁:企业外部不利因素
        • 作出承诺
        • 团队共创
        • 行动计划
        • 城镇会议
    • “复盘”工作坊
      • 目的:失败转化为财富，把成功转化为能力。可以强化目标，避免失误，复制技巧，发现规律。
      • 定义:指行动后学习或行动后反思、事后回顾，是管理实践中应用最广泛的工具之一。
      • 步骤
        • 回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。
      • 落地要求
        • 人员:领导者率先垂范、管理者承上启下、基层员工摆脱惯性，切实执行。
        • 方式:小事及时复盘，当日/当周；大事阶段性复盘，月度/季度，事后全面复盘，半年/年度。
      • 复盘改进的两个改善循环
        • 行动改善:实践—学习—反思—提炼—总结—传承。
        • 心智改善:思路改善—时间改善—心智改善。
      • 复盘中的典型问题
        • 如何面临冲突？态度:企业利益第一，没有私心。
        • 如何平衡规范与创新？通过职业化—创新矩阵梳理思路、判断现状、形成对策。
        • 如何强化执行力？
          • 有制度的，按制度办；制度不合适的也要按照制度办，同时有责任提出修改建议；没制度的，按照文化办同时建设制度。
        • 管理者如何快速学习？
          • 提升学习意愿、改变自我、改善学习方法、灵活运用知识、善于提炼总结。
        • 管理者如何影响员工？以身作则，心怀大爱。
• 行动学习如何无招胜有招
  • 行动学习是流程技术，所谓流程技术，就是通过一系列的流程引导相关人和事，一步一步达到预期目标。
  • 原理:不是让所有参与者跟着步骤走，而是要营造团队心智改善的氛围，只有这样改变才会真实发生，自然而然地发生。

第四章 应用篇行动学习项目成功案例剖析

• 如何让培训直接产生绩效？
  • 行动学习需要挑战性目标，这是领导力发展的关键要素。
  • 行动学习两条线:（1）心智改善线，提升管理者的反思能力，也是行动学习的关键。（2）问题解决线。
• 领导力项目为什么“缺钙”？
  • 管理是经验/手艺，经营洞见及科学分析三者的结合，管理的本质在于实践，管理是一门实践科学，不联系实际就没有生命力。
• 行动学习就是走过场？
  • 行动学习的三个流派
    • 心智派:着眼心智，曲高和寡，短期不易出成绩。能力派:着眼能力，无法判断个人和组织的是否有本质的改变。学习派:着眼绩效，操作难度大。
  • 绩效改变的背后，一定是能力的改变，能力改变背后是由于心智改变。三者缺一不可，只有全员全情投入真正的高挑战性项目中，才会有真正的能力提升和心智改变。
• 领导力项目成功的奥秘
  • 本尼斯领导力三要素
    • 支持与评估
    • 商业驱动力:心智改变和能力提升的关键
    • 转变的挑战:管理者的思维惯性和组织惯性是最大障碍。
  • 实现项目成功的关键是设置与学员现有工作紧密相关的课题，并设定挑战性目标。
  • 真正的领导者必须拥有的四项必备技能:让他人共同参与、分享意义的能力；独特的、富有感染力的语言能力；正义感以及适应能力。
• 行动学习如何创造奇迹，流程是关键。
  • 促动师是流程专家，通过一连串的流程引导项目参与者聚焦问题、激发内在智慧、并产生自动自发的行动。
  • 流程
• 行动学习项目能否成功的关键—复盘
  • 行动学习的关键:质疑+反思，复盘是一种机制化、系统化的总结反思。
  • 行动学习实践中的三大误区
    • 误区一:新瓶装旧酒，行动学习等于传统培训+促动技术。误区二:走过场的行动学习，没有质疑和反思。误区三:迷恋所谓的促动技术，忽略了行动学习的根本。

第五章 修炼篇行动学习促动师的自我修炼

• 行动学习的心法、技法
  • 行动学习的心法:心智模式改变的机理，促动师通过团队互动、营造团队学习、注重改变的氛围以重塑个体和团队的心智模式。
  • 行动学习的技法:左脑理性，右脑感性，行动学习结合两条线。
• 行动学习促动师的三大角色定位
  • 中立的主持人
    • 对话高效的三个条件:悬挂思维假定、是彼此为学习伙伴、促动师的参与。
  • 派对的主人
    • 让与会者真正参与进来，解决团队沟通障碍。
  • 团队的教练
    • 根据组织目标设计相应的流程，在流程中自然而然的揭示个人和组织的盲点，可以提醒参与者关注目标，不要偏题，营造改变的氛围和场域。
• 促动师的三个准则
  • 不提供个人想法，而是向大家提供系统的结构化的会谈过程和工具
  • 不赞同或否定某个观点，而是确保每位参与者的心声能够被别人听到
  • 不对结果做决策，而是支持参与者厘清自己的努力目标，并制订除行动计划
• 培训师与促动师的知识结构
  • 知识结构
    • 培训师的知识要自成体系，要知道what更需要知道how，当我们把无数个为什么串联起来就成为了知识结构
  • 书宜杂读，业宜精钻
  • 科学与哲学的区分思考
• 培训师和促动师的战略素养
  • 战略:创造一种独特有利的定位，在金军中进行取舍，建立运营活动之间独特的配称。
  • 定位是战略的核心，战略难在取舍，战略执行关键在独特配称，以定位为核心的一套战术组合，战术清晰又相互呼应，使得对手完全无法复制。
  • 战略复杂原因
    • 概念区分模糊，没有统一语言。
    • 盲人摸象，要有整体视角和探寻事物内在逻辑的思维习惯。
  • 从战略到执行的关键要让所有成员看清同一幅画面
  • 跟进执行过程:PDCA管理循环
    • 传统:计划、执行、检查、改善
    • 新式:参与感、愿景、挑战与成就、复盘学习与成长。