导图社区 赢在行动学习全书思维导图-段泓冰版
该思维导图为本人阅读两遍书籍,提炼全书核心内容,供大家参考借鉴。适合职场人士、管理人士、HR团队等学习,跟刘永中版本《行动学习使用手册》配合学习,效果更佳。
编辑于2020-09-21 18:05:14作者约翰·惠特默从教练的定义、原则、实践操作等方面诠释了如何成为一名高绩效教练,推荐教育工作者、企业部门负责人、团队负责人等都可以查阅此书,对提升团队绩效大有裨益。本次整理思维导图供大家认知全书重点内容。
刘永中版本的行动学习使用手册,文章通俗易懂,方法介绍全面详尽,非常适合职场人士、管理人士了解;本作品为全书的思维导图,概括全书核心内容,适合正在阅读或期待了解该书籍的你。
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作者约翰·惠特默从教练的定义、原则、实践操作等方面诠释了如何成为一名高绩效教练,推荐教育工作者、企业部门负责人、团队负责人等都可以查阅此书,对提升团队绩效大有裨益。本次整理思维导图供大家认知全书重点内容。
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第一章:为何众多CEO青睐行动学习
CE0运用行动学习促进组织发展
团队能力与绩效提升双法宝-学以致用
行动学习能解决团队真实问题
行动学习能够有效激发团队智慧
行动学习能够有效提升团队执行力
管理者需拥有的五种核心对话能力
行动学习关键构成要素之一是在真诚的对话中直面问题,管理者想实现双提升就需提升自己对话能力
提问力
对话力
共识力
反思力
共行力
行动学习的定义
聚焦团队真实问题进行能力培养,在解决问题的过程中提升团队能力;通过促进团队内外部的有效对话,创新连接群体智慧,通过学习过程同步行动改善提升执行力,为组织创造一种群策群力的企业文化。
第二章:为何管理者需要行动学习
21世纪管理者沦为“五累分子”
一大累:协调累,团队协作好难
二大累:开会累,会议多无结果
三大累:盯人累,绩效时好时差
四大累:创新累,想法多不落地
五大累:共识累,人人都是专家
管理者21世纪面临三大挑战
信息同步快,思维如何同步
管理者身处21世纪互联网时代,但思维管理模式却停留在20世纪
网络互联多,智慧如何互联
管理者的生存之道在于他与众人智慧连接的广度与深度
知识获得容易,学习如何改变
管理者在课堂学习中若没有实现“经验共享、群体共识、行动改善”,只会被动,就会陷入恶性循环
打好高绩效的地基:学习与成长
内容:包含对企业员工有效的培养激励、员工之间的有效沟通以及团队建设促进组织不断自我革新的企业文化
平衡计分卡四个层面的关系:客户满意度高,市场份额高,财务指标就可以达成;客户满意度的提高需要一个高效运转的内部流程;学习与成长的能力提升是企业内部流程顺畅、外部客户满意、财务数据达标的坚实地基
管理者要想获得团队绩效的长期稳定的发展,既要保持团队能够关注问题,并解决问题达成阶段目标,又要在解决问题过程中促进团队成员相互学习、共同成长
第三章:团队行动学习成功三大关键
聚焦团队真实问题
从阻碍团队绩效发展的问题开始讨论,透过现象挖掘真相;勿说教
建立快速连接群体智慧的对话流程
聚焦问题
导入知识
团队学习
行动改善
让团队形成相互促进行为改善的氛围
如何促进
管理者要建立团队整体意识
管理者要建立一种团队成员相互促进行为改善的氛围
管理者的管理行为要从监督、控制、命令转向促进团队合作、参与、创新
关键原则:陪伴团队成员行动改善
管理者要促动团队坦诚沟通
请团队成员相互给予反馈,找出有助于团队协作的行为及需改进的行为
推动行动学习的步骤
认知阶段
管理者可营造氛围,给大家一些了解行动学习的时间
犹豫阶段
管理者可召开一些团队行动会议,聚焦大家关心的问题进行有序交流讨论
准备阶段
管理者准备发起行动学习项目,聚焦最需解决的问题
行动阶段
管理者需始终保持冷静,陪伴团队成员一起成长
维持阶段
管理者要在团队内普及行动学习中相关的方法步骤
内化阶段
团队拥有非常强大、快速接纳一切新事物的团队心智模式与工作行为
行动学习的过程是一种N对N的智慧连接学员是解决问题的内容专家,是智慧的贡献者。老师是智慧连接者的角色,负责用有效的方式促进相互连接
第四章:团队行动学习发生的地方:会议室
行动会议:从下达命令到聚焦 共识与行动的会议
定义:基于行动学习法而开展的会议,召集相关利益者、聚焦真实问题展开有步骤的讨论,促进参与者共享信息、达成共识,现场导出行动计划,并跟进及提供支持,促进团队能力提升与问题解决的会议模式
促动技术
定义:本意让事情变得简单,容易,是一种有效激发团队智慧,提升整体执行力的团队管理过程技术
作用
促进团队成员有序对话,快速并同步分享信息
求同存异,达成共识
促进团队成员自动自发产生行动计划并执行的方法
第五章:行动会议第一步:聚焦问题
自我厘清
用“如何”或“什么”开头,以问号结束;提出开放式的问题
解决这个问题的意义或价值是什么?
若此问题解决,未来三个月我希望看到的成果是什么?
目前阻碍成果实现的主要因素有哪些?
在这些阻碍中,最想解决或者在未来三个月最有可能解决的是哪些?
基于以上问题的答案,我最关注的问题是什么?
层层聚焦
聚焦的步骤
第一:团队中哪些现象让你产生了要提升团队执行力的想法?
第二:目前团队在执行力方面哪些地方做的比较好,需继续保持?
第三:目前团队在执行力不佳给你带来的困扰有哪些?
第四:若团队执行力提升,你希望在未来3-6个月取得哪些成果?
第五:这些成果可通过哪些可视化的现象或者可衡量的数据来展现?
第六:在可视化或可衡量成果中,哪些是你最关注的?
第七:基于你的关注店,你认为你和你的团队需要一起讨论的最核心的问题是什么?
管理者需反思问题
我提出的问题真的可以帮助下属厘清现状,找到解决方法么?
我提出的问题可以帮助下属找到执行任务的创新方案吗?
我提出的问题可以让下属感觉到我愿意支持他们直到完成任务吗?
养成提问习惯,提问引发思考,告诉引发争辩
学会把思考的主动权交会给行动者本人
被动做事时大脑会出现本能的抵触情绪,主动做事时负责监控、行动等区域则明显活跃,大脑只听自己的!
用提问开启团队行动会议之旅
管理者的准备
自我对话
未来1-3年里,对团队的期望是什么?
团队现状如何?优点和不足是什么?
团队现状与期望目标存在哪些差距?
未来6个月团队最需改善的问题是什么?
期望在此过程中培养团队成员什么样的能力?
与上司对话准备
与团队核心成员准备
提问、建立规则
聚焦主题
综合信息,找出最关注的的三个问题是什么?
目前,希望团队提升的能力排在前三名的是哪些?
本次行动学习自己期望聚焦的主题是什么?希望团队提升的能力是什么?
未来6个月,自己期望获得的成果是什么?
自己需要上司、团队哪些支持?哪几位成员牵头建立行动学习小组?
掌握促动技术的好处
有效提升团队执行力、创造非妥协的团队
召开高效、有成果的会议
自主让与会者逐步抛开心理防卫,全身心投入讨论
在讨论中集思广益、献计献策
提高团队创造力
促进团队能量集中于共同目标、帮助团队构建共识
有效化解团队成员的矛盾,建立尊重和信任的团队氛围
第六章行动会议连接第二步:连接智慧
21世纪团队为王
企业需建立强性的协作机制,打造团队学习的文化,构建一个激发群体智慧、群策群力的组织,才有可能实现企业的转型升级
管理者常用的九种促动技术
(一)聚焦式会话法让伙伴们有效共享信息、真诚对话
定义:由促动师支持,通过提出一系列问题让与会者回答,将人们从话题的表象带入他们工作和生活的深层含义里
目的:促进人们经历一种发散与聚焦结合的“发现对话”,帮助人们一起思考
4个层面
数据层面
关于事实和外部现实的问题,目的是保证大家能从多角度共享信息和自己关注的“第一手资料”,并确保与会者都是在谈论同一种事情
体验层面
定义:指那些立即唤起人们对接收到的信息产生反应的问题,该层面关注人的情绪、情感、记忆或联想
目的:提出该层面问题让参与者了解每个人对信息产生的一种内在反应。处理团队成员的情绪感受,是管理者在行动会议中的大挑战
理解层面
定义:指那些挖掘出意义、价值、重要性和含义的问题
目的:该问题分享的目的在于引起与会者更深层次的反思
决定层面
定义:是让人们能够对未来做出决定的问题,主要讨论的是内在含义和新的发展方向
目的:通常与会者会在这个层面提出几种解决方案,以供抉择
感知 反应 判断 决定
遵循人类思考的自然心理过程
(二)团队共创法帮助团队快速达成共识
定义:将个体智慧转化为集体智慧,在团队中形成一种“共识机制”的促动技术
五个步骤
第一步
聚焦问题-明确需回答的问题是什么及其为何那么重要
第二步
头脑风暴,想法维持在20-40个
第三步
分类排列-梳理散乱的想法,以新视角发现不同想法之间联系的,列数控制在3-7类
第四步
提取中心词:从一堆归好类的意见当中产生一个完整的新想法
第五步
图示化赋予意义:创造出一个合适的图像来反映新想法之间的关系,确定在问题解决过程中不同想法所起到的作用
让参与者贡献自己的智慧以便找出一个更大的解决方案,使参与者从争做会议的主角变为共同的创造者。
(三)世界咖啡深度对话,创造群体智慧 的汇谈之旅
定义:通过分享对话的意义,在群体和个体中获得新的理解与共识,让“有差异”的聚焦主题,真诚对话,把“对话”当做核心流程,让团体和组织通过对话改造周围环境
规则:理解、欣赏、联结、聆听、随手记录和涂鸦
8个步骤
第一步
设定情境-主题与目标,促动技术选择,空间氛围、议程、行动计划
第二步
营造友好的空间
第三步
设置问题
第四步
主持开场
第五步
开始汇谈
第六步
旅行采蜜
第七步
总结汇谈
第八步
集体分享
(四)鱼缸会议促进团队成员间有效反馈,营造团队反思的氛围
定义:成员在促动师引领下,本着真诚沟通,合作共赢的精神围坐在一起,邀请进入圈中的成员“鱼”轮流接受伙伴们的反馈(有利其发展和提升的观点和建议),鱼不能发言,必须用心倾听
目的:充分打造团队反思力,也迅速提升企业软实力
开展流程
第一步
明确主题
第二步
邀请函发送,讲明目的和主题及规则等
第三步
根据参会人数多少确定落座方式,在参会人数较多时确保每一个小组配有一名促动师
第四步
明确“鱼”和“水”的特色
第五步
在他人的建设性反馈结束后,每一个“鱼”均要给予真心的感谢
第六步
会议结束后,请每个参与者把会议中得到的信息,建设和反馈内容整理出来,交给会议组织者,管理者据此及时反馈
管理者需掌握的有效反馈模型——SHARE
建设性的定义是“有用、有帮助、建立、推进或改进获得积极的结果“,让对方理性看待你的反馈
S:实际情况,提供一个容易识别的时间地点
HA:怎么观察到的-描述确切行为
R:结果-描述行为的重要性,它所做出的贡献或造成的损失
E:对将来的期望-被反馈者需要巩固或改正什么样的行为
(五)群策群力聚焦关键问题,激发群体智慧,找出行动建议
第一步
聚焦问题-清晰问题、明确背景
第二步
障碍分析-分析原因,找到障碍
第三步
厘清目标(可选)-明确目标,瞄准靶心
第四步
头脑风暴-经验分享,连接智慧
第五步
决策矩阵-选想法,慎重决策
第六步
行动建议-建议呈现,团队碰撞
第七步
高管质询小组汇报,直面挑战
(六)欣赏式探询带领团队开启幸福的大门
定义:是一门提问的艺术与实践,它主张通过询问无条件的肯定性问题的艺术和实际操作的方法,寻找组织中的“积极的问题”来激发群体智慧
步骤设计
第一步:发现环节
每个小组绘制自己的“幸福地图”
所有人参加“幸福轮盘”测试
大家共同探索,去“发现”自己的幸福故事并分享
第二步:梦想环节
参与者挖掘幸福的真相,并进行分享
第三步:设计环节
通过之前不断的赋予正能量,找到让大家更幸福的有效方式和方法
第四步:实现环节
所有参与者通过对各自主题进行研讨,得到创新的想法之后再运用决策工具进行快速有效的甄别筛选,得到小组下一步行动计划
(七)未来探索共识愿景,共享未来
定义:是一种大型团体计划会议,适宜人数64人,会议包含5个步骤:回顾过去、探索现在、创建理想未来的景象、确认共识、制定行动计划
原则:
所有系统都在一个空间,会议中每人分享的信息会在经过梳理、联结、分享之后,产生新的观点
在启动任何局部行动之前,都要探索整个系统。
作用:
促动与会的利益相关者创造组织的共同愿景,并按照愿景来行动
让与会的利益相关者发现共同目的并为他们自己的计划负责任
帮助人们迈向一个明确的、存在的愿景
(八)开放空间打开空间,让智慧浮现
适应情形
希望参与者有效讨论,以解决错综复杂、暗藏冲突或有实际冲突且亟待处理的议题,促动组织变革
准备拓展团队对行动的承诺以及责任感时
想要促进团队成员搜集与分享信息,通过有效对话促进团队灵感迸发时
期待准备一场激发创造力与热忱的会议,让人们如在中场休息时热烈交流般地全心参与,并能够在会议现场产生具体可行的行动方案
四大原则
一、在场的人都是最适当的人二、发生什么都应该三、何时开始都可以四、何时结束都可以
双脚法则
定义-在会议中的任何时间,如果参与者发现自己没有在学习或者没有提供贡献,那么就可以移动两只脚,到自己喜欢的地方去
作用
成功避免传统会议中的“精神逃会”,参与者可以据自己的兴趣去参加自己感兴趣的主题,同时也终结了“会霸”。
让每个人都成为贡献智慧的主人翁
创造了“蜜蜂与蝴蝶”,让每个人做自己在当下最想做的事情,讨论自己最想讨论的话题,或是自由活动,借由现场讨论能量,产生自己灵光乍现的时刻。
基本步骤
第一步
请参与者围成一个圈,在圆心处放上彩笔和一些A3尺寸白纸
第二步
说明会议流程和规则
第三步
请参与者自主提出议题, 并到圆心中用彩笔写在白纸上
第四步
请议题主人将议题张贴在指定区域,并各自守在其处,等待其他参与者一会儿来贡献智慧
第五步
请参与者移动双脚,到自己喜欢的地方讨论。
第六步
设置新闻墙,在指定时间由指定小组对议题的讨论成果进行汇报
第七步
请参与者给各个议题下的各种想法和建议投票,选出自己认可的想法
第八步
将所有议题按照优先顺序排列
第九步
锁定焦点议题,找到行动方案
(九)私人董事会企业家互照镜子,直面核心问题的行动学习之旅
定义:企业家行动学习的过程,运用伙伴的力量支持每个人解决自己面临的问题或是小组协作,解决共同面临的问题。
内容
结构化研讨的流程
一、聚焦问题二、选择问题三、问题描述四、提问厘清五、给予建议六、个人总结七、小组反馈八、问题所有者的行动九、再次回到私人董事会,汇报行动学习成果,反思与改善计划
相互支持的伙伴关系
原则:
1、身份共鸣2、没有竞争、没有亲密关系3、人数适中,长期建议7±2人4、坚守承诺:为每个组员保守秘密、遵守时间、遵守小组的共同约定,尊重每个人的发言
熟谙教练/促动技术有成功创业经验的私人董事会教练
第七章:行动会议第三步-行动改善
(一)落实计划确保行动会议中的计划落地
行动计划
事项、起止时间、衡量成功标准、责任人、参与者、所需资源
学习计划
学习内容、学习方式、开始时间、衡量成功标准、责任人、参与者、所需资源
沟通计划
沟通内容、沟通频率、沟通方式、开始时间、衡量成功方式、责任人、参与者、所需资源
(二)建立小组在任务协作中实现能力成长 与任务达成
需注意的关键点
明确小组组长、即自愿举手的任务认领者
明确小组组员、即愿意推动此任务落地的参与者
协助学习小组找到专家团
会议重点
首先,管理者要陪伴小组成员一起制订各项计划
其次,管理者要促动大家一起为小组和任务起名
最后,管理者还需要陪伴团队的情绪起伏
(三)行动反思行动学习小组共同 成长的元动力
四个阶段
兴趣期
时间:在计划制订1-2周内
管理者做法:管理者需要用合适的促动技术,让小组成员自行有效提问、对话、反思、学会有效地达成共识,产生下一步改善计划
方法:可运用聚焦式会话、团队共创法、群策群力法
低谷期
时间:行动学习进程中第2-5周
管理者做法:管理者需促动小组成员一起回顾总结已经取得的成绩,坦诚探讨出现的问题,营造反思氛围,一起探讨协作问题,反思可改善的地方,促进小组成员的内向探寻
方法:可运用鱼缸会议、聚焦式会话等
回升期
时间:行动学习进程中第5-7周
管理者做法:管理者在团队中普及促动技术,让小组成员自行有效提问、对话反思、学会有效地达成共识,产生下一步改善计划
方法:可运用聚焦式会话、团队共创法、群策群力法等
自发期
时间:行动学习进程中第7-12周,已建立“学、问、思、辨、行”的学习流程
方法:可运用聚焦式会话、团队共创法、群策群力法等
管理者做法:管理者放手让小组自行讨论、交流并鼓励互相传授促动技术,以促进组员更加有效地对话
学习发生的关键时刻
当管理者向团队提出有洞察力的问题时,或某个小组成员提出引起团队思考的问题时
反思意味着停下来,检查我们的内心、聚焦能量,重新看待任务,重新打量团队,了解我们有哪些做得好的,哪里需要改进
第八章行动学习中的中西方修炼
管人必先正己,理事还需合一
管理本质上也是个正己化人的过程,即不断修正自己,使自己的行为趋向于圣人的待人处事方式。
管理者要提升领导力,也是一个正己化人的过程:学的过程,证悟领导之正道,从而心正己立;在领导团队发展的过程中,通过实践正道,从而让团队成员感同身受;人知敬处,即是其心化处。
领导力的培养通过行动学习的方式,帮助学员在“学、问、思、辨、行”中证悟。领导之道是管理者能够促进团队共识、推动高校行动的促动技术。
明代大儒王阳明先生的“知行合一”与行动学习
知之真切笃实处即是行,行之明觉精察处即是知;“知”是“行”的开端,“行”是“知”的完成。
知行合一最重要的内涵:知识不仅仅是理论上有它的意义,还一定要还原到生活的实践当中才能够真正体现出它的价值。
王阳明先生倡导的“知行合一”是现代行动学习方法的思想基石,“在学习中体验,体验中又开始新的学习“”使得“知行合一”在现代行动学习中不断得到新的诠释。
中国古代学习思想与西方行动学习实践
孔子提到“博学之,审问之,慎思之,明辨之,笃行之”,学习的真正含义=获得知识+反复实践
西方行动学习完整版公式:L=P+Q+R+D+A,即学习=知识导入+提出有洞察力的问题+反思+小组讨论+行动
行动学习的循环:知识获得-体验式学习-复杂问题解决-团队协作学习-新知内化为个体新经验及组织智慧
行动学习思想=中国古代“学习”思想
行动学习:管理或者自觉觉他的修炼过程
自我觉察:每日反思自己在团队中的行为
觉察团队:关注团队成员内在的深层需要