卓有成效的采购管理

这是一篇关于卓有成效的采购管理思维导图，"采购管理如何为企业降本增效？掌握核心策略是关键！本文涵盖采购战略制定、成本管理、供应商开发与整合三大核心模块，重点解析降本方法、商品采购策略、供应商定价模型及成本构成从询价准备（供应商名单/规格要求）到议价技巧，从支出分析到交付绩效改善，系统梳理采购全流程管控要点，帮助您建立科学的采购管理体系“。对于企业采购管理人员而言，这是提升专业能力的实用工具。在日常工作中，他们需要全面掌握供应商开发评估、战略制定以及成本控制等关键环节，此模板提供了清晰的框架和丰富的要点，帮助采购管理人员更高效地开展工作，优化采购流程，降低采购成本。对于企业管理者，通过这张思维导图可以全面了解采购管理的全貌，为制定企业战略和决策提供参考依据。对于相关专业的学生，它是学习采购管理知识的优质资料，有助于构建系统的知识结构，为未来的职业发展打下坚实基础。借助万兴脑图软件绘制，助力企业采购管理人员提升专业素养，帮助企业管理者做出科学决策。

卓有成效的采购管理

• 供应商开发
  • 供应商开发的动机
    • 组织结构的变动——要想管好供应链首先应该管好供应商，面要想管好供应商首先应该选好供应商
    • 新产品的开发——专业的战略采购，有必要与研发一起，时刻关注最新的行业动态、最新的前沿技术及流行趋势、大宗品的行情走势等等信息
    • 实现降价目标——实现企业降价目标最直接、最有效的方法就是导入新供应商，从而有效建立与加强竞争机制；要求产品价格有竞争力，又要求产品质量好、交付迅速、服务好且工厂规模大，从逻辑上来看也是做不到的；如果物料已严重影响到企业的发展、竞争力、战略规划等层面，当企业决策层指示采购部务必尽一切努力将物料成本降下来时，就意味着成本已经优于其他因素成为第一优先级的重要事项
    • 现有供应商放弃合作——合作意愿——》供方不断壮大，对其目标客户有了新的定位；客户拖款严重，潜在风险高；利润太低；供方在某个细分领域处于垄断或寡头地位，具有选择客户的实力；供方企业变革、转型等原因；战略采购年度规划时要识别出潜在供应商风险做好相对应的资源开发准备；
    • 现有供应商出现重大品质异常——对于品质事件，我们不能依赖过往经验，即某个企业不能以其辉煌的历史来说明它在将来永远不会出现品质事故——企业犯一点点错误就会给竞争对手留下“可乘之机”；
    • 供应商违反采购总协议中的合同解除条款——法律这条红线是零容忍的
    • 现有供应商的能力不足——供应商的季度考核——》包括但不限于价格竞争力、产能、技术能力、服务、交付、质量、社会责任等
    • 供应商整合——以商品类别为基础对供应商进行合并、剔除、新增，降低供应风险的前提下尽量减少供应商的数量；
    • 现有供应商涨价——供应商突然涨价的应对策略：1、利用个人魅力和谈判技巧；2、目前资源池中寻找能供应这类商口的厂商，并安排其报价打样；3、说服接受涨价；——几种方案都行不通时，不得不开发新的供应商
    • 资源储备——采购管理有风险，未雨绸缪是关键——如果你是足够大的平台（如华为、苹果），进入你的合格供应商池，即使没有订单，他们也会以平台为傲；
    • 减少唯一资源；物料停产（供应商对某个物料的停产）；客户指定、推荐；原供应商倒闭；
    • 建立供应商资源池；出现不可抗力事件；
  • 供应商开发原因分析的意义
    • 作为是否要开发新供应商的依据——做任何事情都是有成本的，开发新供应商也是如此；企业的采购总目标是保障物料的顺畅供应，降低采购风险，并使采购方的整体价值最大化
    • 为更好选择供应商提供一定的决策支持——流程和程序在具体细节管理上是相对宏观的、粗线条的，有很多没有定义的“灰色地带”；
    • 有利于采购人员在开发供应商工作中的“轻、重、缓、急”排序
    • 防控风险，减少“暗箱操作”
  • 供应商搜寻的途径
    • 行业展销会；行业协会；口碑介绍；竞争对手产品分析；供应商毛遂自荐；行业名录（黄页）；互联网搜索引擎；专业的行业网站；行业期刊；专业机构的市场行情报告；行业研讨会；客户举行的供应商大会；经验积累；客户推荐；现有供应商库；采购与供应的相关组织、协会及网络平台；微信公众号；
  • 供应商搜寻的基本原则
    • 多渠道搜寻，尽量全面；由远及近，由粗到细；循序渐近，持之以恒；专业的人问专业的问题；
    • 找到不到合适资源时的处理原则——人的问题（意愿和能力）；方法问题；需求问题；
  • 供应商选择的标准
    • 如何更好选择供应商——供应商选择的总方针、影响供应商选择的重要采购因素、供应商选择的几个重要原则、供应商选择的工具
    • 影响供应商选择的主要因素——合作意愿、质量、价格、交付、服务、技术、创新、财务状况、环境、可持续性及社会责任
    • 供应商选择的几个重要原则——追根溯源、门当户对、分类管理、市场定位、不能错选也不能错过、有备无患、半数比例、抓大放小、共同成长、地缘因素
    • 供应商选择工具——价格为“王”法、总拥有成本法、寻源委员会
• 采购成本管理
  • 成本的分类——直接材料成本；直接人工成本；间接材料成本；制造成本（加工成本）； 直接制造成本（直接材料成本与直接人工成本的总和）； 间接制造成本（除去直接制造成本以外的制造成本就是间接制造成本）； 主要成本（指产品或服务 生产或服务过程中所消耗的直接材料和直接人工成本）； 产品成本（指购买或生产存货的成本）； 固定成本；变动成本；机会成本；沉没成本；付现成本；总拥有成本；显性成本；隐性成本；
  • 价格与成本的关系——产成品价格=成本（直接材料费用+直接人工费用+制造费用+管销费用+财务费用）+利润+税
  • 供应商定价模型
    • 基于成本的定价模型
      • 成本加成定价模型
      • 边际定价模型
      • 收益率定价模型
    • 基于市场的定价模型
      • 以量定价法
      • 市场份额定价法
      • 市场撇脂定价法
      • 收益定价法
      • 促销定价法
      • 差异定价法
      • 折扣定价法
      • 根据市场供应格局定价法
    • 基于竞争的定价模型
  • 何时需要询价——完成降价目标；除降价原因以外的任何将物料从A供应商转到B供应商的情况；新供应商开发；新产品开发；新材料或材料变更；对标分析；议价；市场行情分析；
  • 询价时需要准备好相关的资料——不同的行业准备相对应的资料——如供应商名单、商品类别、商品规格、图纸、报价类型、质量要求、相关文件、有无特殊要求、询价单等
  • 如何有效议价
    • 议价前准备阶段：设定价格预期——》全面做好价格分析及成本分析工作——》深入分析我们所购买商品的市场格局——》深入了解议价对象——》设想在议价过程中供 应商可能会提出的一系列问题——》分析影响商品报价的主要因素——》制定一个议价方案或策略
    • 议价中的谈价阶段：价格谈判的对象——》价格谈判的方式——》价格谈判的时机——》如何提出目标价
    • 议价后的跟进阶段：新价格生效日期确认——》将新价格及时更新至系统——》核算成本节省情况
  • 报价应遵循的原则
    • 公平、公正及公开的原则；
    • 保密原则；正规渠道原则；有效价格原则
    • 货比三家原则；提供分解报价原则；
  • 采购如何进行有效的价格管理
    • 建立科学的商品价格数据库——》准确性、可追溯性、简易性、管控性、逢动分析功能、数据格式标准化——》建立数据库尤为重要，对某一SKU可以有其连续性
    • 设定合理的基准价格——》节点价（以某一时间节点为参考依据）、期间价（一段时期内的加权平均价）、财务核价——》我司一直采用的是期间价模式（相对合理，但无法反映出市场的变化）——只有有了基准价格才有了谈判的基础依据及KPI降本核算的基础
    • 标杆分析——采用成本领先战略的企业以获得低成本优势为第一目标，会使用各种方式和手段来降低成本；采用差异化战略的企业则以获得差异化为第一目标，降低成本的方式和手段以不影响企业差异化战略为限度；采用目标聚集战略的企业以占领特定细分市场为目标，在特定细分市场里，它们仍然会采用杨本领先战略或差异化战略；
    • 运用价差管理工具——设定基准，超出百分比要分析出核心的原因是什么
    • 建立严谨、科学的核价流程——设定标准的询价单、货比三家、分解报价、战略型物料需求按TCO方式分析TCO、设定基准价格、指定核价人员、提供原始报价单等
    • 建立供应商档案及准入制度
    • 运用TCO分析；建立价格成本模型；建立成本考核机制；应该成本；定期进行商品供应市场研究及分析；建立价格复查或审计流程；
• 采购战略制定
  • 理解采购战略
    • 战略采购——三层含义——1、代表采购发展的一个阶段；2、代表一种采购方法；3、代表采购工作的一个职位；
    • 采购战略——》QCDS（质量、价格、交付、服务）；商品策略——》杠杆型、战略型、普通型、瓶颈型；采购策略——》分享合同策略、战略合作策略、长期合作策略、横向打包策略、综合成本策略、工作订单策略、竞争策略、备分合同策略等
    • 为什么要制定采购战略
      • 公司要在什么样的市场上竞争？在什么样的基础上竞争？
      • 公司希望实现的长期和短期商业目标分别是什么？
      • 公司预算或经济资源方面的限制有哪些？这些预算或经济资源如何在职能组织和业务组织间分配？
    • 谁来制定采购战略？什么时候制定采购战略？
    • 如何制定采购战略：采购目标（质量、成本、交付、技术或新品开发、削减供应商数量、供应风险控制）——》采购战略制定基本流程：定义关键的采购目标（我们要去哪里？）——》分析当前采购状况（我们在哪里？）——》找出目标与现实之间的差距——》制定达成目标的策略（我们如何达到？）
  • 采购支出分析
  • 供应商分类及整合
    • 供 应商分类
      • ABC分类法
        • A类供应商——采购额占采购总额70-80%，数量相当于供应商总数的15-20%
        • B类供应商——采购额占采购总额15-20%，数量相当于供应商总数的30-40%
        • A类供应商——采购额占采购总额5-10%，数量相当于供应商总数的60-70%
      • 供应商生命周期：正在评估阶段——》导入阶段——》导入合格阶段——》暂停新的合作阶段——》淘汰阶段
      • 供应商行业地位：行业领导者、专家级供应商、小规模供应商、量小品种多的供应商
      • 卡拉杰克模型——一般供应商、瓶颈型供应商、杠杆型供应商、战略型供应商
      • 价值贡献模型——集成合作伙伴、创新合作伙伴、优选供应商、一般供应商
    • 供应商整合常用方法：推进产品标准化；实行集中统一采购；采用模块化采购方式；采购外包；开发综合产品线的供应商；合并同类项；帮助现有供应商拓宽其产品线；
  • 商品采购策略的制定
    • 商品采购策略通常包括商品策略团队、商品分类、采购支出分析、供应商分类、供应市场格局、商品及其市场特征等
    • 如何制定：需求分析——》建立团队——》市场分析——》制定策略——》实施跟进
    • 市场分析——采购支出分析；向利益相关者了解信息；行业排名前十的供应商名单及其产能分布、技术路线图、价格成本数据、优劣势和终端客户等；供应商市场格局；本企业的供应商在行业同所扮演的角色及其地位； 市场分析的工具：波特五力模型；SWOT分析；供应商分析；
  • 企业常用的降本方法
    • 设计-成本法：标准化、最优选型、供应商早期介入
    • 与现有供应商谈判：市场调研——》谈判筹码——》对方底牌
    • 替代法
      • 物料规格不变，用A厂家替代B厂家
      • 物料厂家和规格均不变，用A代理商替代B代理商
      • 厂家不变，用A规格替代B规格
      • 功能不变，A设计方案替代B设计方案
    • 价值工程——价值＝产品性能／成本
    • 本土化；全球采购；招标采购；需求整合；打击不正当牟利；优化商务条款；建立长期合作关系；折扣法；应该成本；新供应商导入；重新定义质量标准；
  • 如何改善交付绩效
    • 追根溯源找原因
      • 客户端（需求商）原因——客户预测不准确；客户急单加入；客户临时要求提前交货；客户端的其它原因；
      • 物料短缺——供应商延期交付；新的料，系统没有合适的供应商；采购前置期信息错误；市场紧缺物料；唯一资源；停产物料；供应商产能不足；品质异常；供应商倒闭；不可抗力；
      • 品质异常；产能不足；人为因素．．．．．．
    • 对症下药找方法
      • 客户端——客户虽是上帝，但是需要被管理的——我们可以努力的满足客户的需求，但不能欺骗客户，更不能随意答应客户的不合理的需求
      • 物料短缺——将供应商管理来（交货的规则）；做好新物料识别记录工作；物料采购前置期检查；检查唯一资源／停产物料