《经理必修课：带好团队的五个关键》

这是一篇关于《经理必修课：带好团队的五个关键》的思维导图，在复杂多变的职场环境中，团队管理能力的优劣直接决定着工作的成效与企业的兴衰。《经理必修课：带好团队的五个关键》一书，为经理人群提供了系统且实用的团队管理指南，其核心内容紧密围绕五个关键要点深入展开。1、认知：从员工到管理的认知转变；2、动力：为了激发员工的动力，管理者需要成为“鼓手”；3、能力：为了培养员工的能力，管理者需要成为“教练”；4、沟通：为了让员工思想一致，管理者需要做好一个善于沟通的“政委”；5、协作：为了让员工行为一致，管理者需要做好一个。这本书适用人群广泛，尤其对于各类企业的经理、团队负责人极具价值。对于初涉管理领域的新晋经理，他们刚从执行者转变为管理者，在团队目标设定、成员沟通协调等方面往往缺乏经验，书中内容能为他们提供清晰的管理思路和实用的操作方法，帮助他们快速适应管理角色。而对于有一定管理经验的管理者来说，书中深入剖析的管理要点和新颖的管理理念，能让他们反思自身管理中的不足，进一步提升管理水平，应对更为复杂的管理挑战。此外，创业团队领导者也能从书中获取灵感，构建高效团队，推动创业项目的发展。

《经理必修课：带好团队的五个关键》

• 认知：从员工到管理的认知转变
  • 关键问题
    • 为什么老板要花更多的钱请一批看似“不做事”的管理层？
    • 因为管理层是提升人效的关键，例：10个人自发干活，1周可以完成10件同样的事；这时候加入1个管理，通过人员优劣势的调整和协作，1周可以完成20件同样的事。那么，多出来的10件事，就是管理层的价值体现。
  • 责任升级
    • 从对任务负责→对目标负责
      • 四种责任感
      • 把目标拆解成任务
        • 1、要懂得拆解目标；2、拆解完目标后再进行拆分；
  • 沟通升级
    • 从用自己的手→用别人的脑
      • 从“无损沟通”的无须技巧→具备应对“有损沟通”的高超技巧
      • 团队沟通
        • 高手从不否认对方：四种沟通话术
          • 如果....就......
          • 你是不是这么觉得的？
          • 是的......同时......
          • 我知道你是出于善意
        • 向上沟通，向下沟通
          • 想明白
            • 说之前，要先想明白：为什么？是什么？怎么做？
          • 降维沟通
            • 听
              • 初阶
            • 说
            • 写
            • 画
              • 高阶
          • 沟通的七种武器：1、一对一面对面；2、走动；3、及时沟通；4、例会；5、周报；6、周工作计划；
          • 流程，制度，价值观
          • 避免阳奉阴违
            • 树立权威的方式对于90后不管用了
            • 建立足够的信任
              • 四个办法
                • 没有私心
                • 没有偏袒
                • 赏罚分明
                • 专业性
  • 关系转变
    • 从左右的伙伴→上下的战友
      • 对事不对人
        • 伙伴/朋友之间是对人不对事的关系，情感优先。管理者与员工，是上下的战友，是对事不对人的关系，责权利优先。
      • 公司不是家
        • 家：父母对孩子有养育的责任，父母没有开除孩子的权力。公司：公司对员工有管理的责任，员工对公司有完成业绩的责任，公司是有开除员工的权力的。
        • 公司就像一个战斗单元，大家为了同一个目标而集结。需做到“亲而不密”，需“记住慈不掌兵”需设红线，做到“奖罚分明”。
  • 自我提升
    • 从小我的满足→大我的成就
      • 把自我边界扩大
        • 海纳百川，有容乃大
      • 抵触情绪的源头
        • 六十而耳顺
          • 三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲
          • 修改文章的案例
      • 关注全局效率
        • 管理者要靠团队的成功来获得成功；放大自我并不意味着牺牲自己，下属的成功就是你的成功。
• 动力：为了激发员工的动力，管理者需要成为“鼓手”
  • 动力*能力=贡献
    • 2动力*9能力=18贡献
    • 9动力*7能力=63贡献
    • • 概要
  • 恐惧/愤怒（防御）：不要死于听天由命和漫不经心
    • 制造危机感，利用愤怒感
    • 四种办法
  • 寻赏（获得）：把胡萝卜挂在结果上，而不是你手上
    • 成为“明君”是妄想
    • 干活之前共同定规则
  • 爱好（学习）：合格的经理可以管“80后”，优秀的经理可以管“90后”
    • 爱好是自己给的精神奖励
    • 爱好的三个源头活水
  • 责任（团队）：这是我自己的事，不是别人的事
    • 把任务当成自己的事
    • 自我责任感、团队责任感和客户责任感
  • 意义（获得）：理解意义的意义
    • 意义能超越生存、繁衍和死亡
    • 意义管理三部曲
• 能力：为了培养员工的能力，管理者需要成为“教练”
  • 教练：为明天的自己训练团队（需要花更多的时间，教会团队自己做事）
    • 能力截面
      • 你看到的是员工今天的能力截面，只代表了员工今天的状态，不要觉得自己拿到了一手烂牌。我们不能忽略时间会给团队带来成长，我们要做的是当一个好教练，开始着手培养员工。
    • 提升明天的业绩
      • 老板只提意见让我修改，没有自己动手修改，改了很多个版本，也陪我改了3天。目的是为了培养我。
    • 训练、调岗和替换
      • 一个员工能升职为管理者，往往是因为某项能力突出，但是管理者并不一定在所有方面都比员工强。随着时间的发展，员工业务能力比管理者强，是常有的事；游泳世界冠军，是全世界游得最快的人，他一样有教练。教练是用专业的方法来帮助员工成长，并不一定得比员工强。
      • 训练：程度轴
      • 替换：时间轴
  • 干中学：从用人所长到帮人成长
    • 犯错、解决、改进、成长
      • 成长=70%工作中+20%与他人互动学习+10%从课程中学习
      • 纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行
      • 知识的积累有时不是“学习”的结果，而是“工作”的副产品。工作产出的产品是成果之一，工作中的思考、探索和尝试改进工作的方法也是工作的成果，它可以用来提升自身，提升团队战斗力。
      • 诺贝尔经济学奖获得者阿罗于1962年提出的模型---“干中学”，管理者对员工的培养，重点不是教，而是练。
    • 周记、分享和复盘
      • 管理者一定要创造员工对工作不断思考的场景
      • 周记：不仅仅是汇报工作的进度，结果；更要提炼学到的知识和技能。
      • 分享：我做对了什么，做错了什么，收获了什么经验，哪些今后要避免的教训。
      • 复盘：如果没有复盘，就很难有提升；有的人虽然有10年的工作经验，但其他他只是把第一年的工作经验重复了10遍；复盘的关键：1、对事不对人；2、分析如何提升做事效率或效果；比如让B/C对A做的某件事情做出评价，如何提升效率；
  • 传授：不要用训人代替教人
    • 五级传授
      • 训人
        • 只会训人，无知识
      • 传授经历
        • 传授经历，情绪多，知识少
      • 传授经验
        • 传授经验，做事的步骤
      • 传授方法论
        • 传授方法论，工具，表格，流程
      • 总结方法论的边界和条件
        • 专业人士，总结方法论成立条件和边界，抽象出理论
    • 提炼三部曲
      • 经历经验化
      • 经验方法化
      • 方法理论化
  • 培训：突破团队的能力天花板
    • 突破团队能力天花板
    • 正确理解培训
      • 培训，就是从团队外部获得不可能内生，或者内生速度太慢的知识、技能或态度，从而突破团队的能力天花板。
      • 很多人不喜欢培训，所以要给培训定指标：接受教育是公民的权力也是义务。
        • 公司不喜欢培训，因为要支付成本；个人也不喜欢培训，因为学习是反人性的。
        • 明天的业绩有“滞后效应”，具体来说，长期个人受益，中期公司受益，短期无人受益。
    • 正确管理培训
      • 正确认识培训的价值
        • 知识
          • 类似概率论，4P理论等理论知识，这对于完整的认识和分析事物很有帮助。
            • 中期效果
        • 技能
          • 类似于演讲技能、谈判技能等技巧和能力，技能培训需要大量的训练。
            • 短期效果
        • 态度
          • 指的是塑造正确的价值观，说明如何做正确的事、如何协作、如何利他等。
            • 长期效果
      • 善用资源
        • 充分利用大量的免费的资源，如TED演讲
        • 充分利用需要付费但其实很便宜的网络课程资源。不可以直接买课程送给员工，可以采用报销的方式，员工自己买课程，报销一半，学习完课程报销生育一半。这样员工才能真正学进去。
        • 充分利用传统的线下培训资源。线下培训昂贵且稀有，务必珍惜机会。
      • 建立自律+他律的学习型团队
        • 自律：一部分积极上进的员工，会自己制定学习计划
        • 他律：需要引导学习的员工，或者由他人建立学习机制
  • 调岗：不要把铁杵磨成针
    • 去除C类员工
      • 20%的A类人才、70%的B类人才、10%的C类人才。
      • “干中学”、传授和培训，这三件事其实都是在培养B类员工，花精力让B类员工变成A类员工。
    • 用对人重于培养人
      • 通过工具识别不同人的性格，如：MBTI、DISC、得到APP有专门做职业测评的课。
    • 能力胜任度模型
  • 替换：你是愿意教一只火鸡爬树，还是换一只松鼠
    • 选择权
      • 当团队绩效不够好的时候，你可以替换掉业绩最差的员工，换一个能力高于团队平均水平的人，从而使得团队迭代进步，这就叫做有选择权。
    • 管理者“成人礼”
      • 亲手解雇一名不合格的员工，是经理的“成人礼”。
    • 解雇“三要”
      • 要识别野狗和小白兔
      • 要亲自解雇员工
      • 要建立外部势能压
• 沟通：为了让员工思想一致，管理者需要做好一个善于沟通的“政委”。
  • 沟通的目的，是减少信息不对称
    • 向下沟通
      • 例：“我觉得你没有团队精神”这是在评价人，“在这件事情上，我没有看到团队合作精神的体现”这是在评价事。所以应该评价事，而不应该评价人。
    • 减少信息不对称
      • 目的是提升人效：比如10人团队，沟通不畅，人效只有7；沟通加强了，人效达到了10，甚至12，这就体现了管理者的价值。
      • 管理者需要教会员工做决定，做决定的依据是充分的信息。
        • 例：1个员工1天要做10个决定，10个员工1天要做100个决定，一年有250个工作日，总计要做25000个决定，如果全部由管理者做决定，那管理者是忙不过来的，所以管理者需要帮助员工学会做决定。
      • 常见的团队沟通错误的方式
        • 1、错把信息当权利：我知道的你不知道，认为自己很厉害。
        • 2、说好不说坏：对于员工不能表扬不批评，要懂得就事论事。
        • 3、当老好人：两个员工发生争执，不能只是各打50大板。
  • 想明白，说清楚，能接受
    • 想明白（升维思考）
      • 接收需求和安排任务时，管理者要想清楚的五件事。
      • 1、为什么做？
      • 2、做什么？
      • 3、怎么做？
      • 4、做到什么程度？
      • 5、什么时候做完？
    • 说清楚（降维沟通）
      • 沟通与合作责任划分
        • 目的：当因为沟通问题导致工作成果反复调整修改，最终因浪费了很多人力时间，导致项目交付延期而失败；我们如何做出改变，让结果变好？
        • 阿德勒课题分离原理：
          • 1、我们要区分什么是自己的课题，什么是别人的课题。
          • 2、我们只需要负责把自己的课题做好，而不去干涉别人的课题。
          • 核心原则是：谁为这个选择的结果最终负责，这就是谁的课题。
        • 例1：小明有一次把玩具递给外婆，外婆没接住，玩具掉在地上碎了；
        • 例2：你在挤地铁的时候，有人踩了你一脚；
        • 例3：上司对你工作不满意，批评你。
        • 例4：你向某人表白。
        • 例5：父母希望你今年结婚，但你不想。
        • 例6：策划案给到设计，设计的作品没有满足策划的需求。
        • 例7：策划交付文件给业务，业务回复需求变更了，要求重改。
      • 沟通四维度：听不如说，说不如写，写不如画
        • 听
          • 初阶
        • 说
        • 传话游戏
        • 写
        • 画
          • 高阶
        • 老师上课
      • 沟通的七种武器
        • 第一种：一对一沟通
          • 私下讨论，员工主动提议
        • 第二种：即时沟通
          • 即时沟通，当下解决
        • 第三种：电子邮件
          • 异步沟通，需要结构化表达
        • 第四种：走动管理
          • 关注员工状态
        • 第五种：例会
          • 议题，时间，结论，纪要
        • 第六种：看板
          • 项目进展，节点跟踪
        • 第七种：周报
          • 复盘+计划
      • 穿越时间的沟通机制
        • 流程
          • 方法论穿越时间的沟通工具：关注的是做事的方法、做事的顺序，是如何做。
            • 写公众号的案例1：第一步找到灵魂，第二步设计骨架，第三步加入血肉，第四步穿上皮肤。
            • 设计任务单策划案例2：第一步找到核心卖点，第二步找到客户利益点，第三步通过视觉传达，第四步拿出证据。
        • 制度
          • 让合规性穿越时间的沟通工具：关注的是什么能做，什么不能做。
            • 例如：上班时间是制度，目的是为了协同工作。
        • 价值观
          • 让决策力穿越时间的沟通工具：价值观，是团队做出决策的重要依据。
            • 策划团队的价值观：所有的产品决策都应该回归客户需求，每一个产品方案都应该体现出产品的价值。
    • 能接受
      • 不能理解，不能接受
        • 用的员工的手
      • 能理解，不能接受
        • 用的员工的脑
      • 能理解，能接受
        • 用的员工的心
      • 能接受：避免阳奉阴违
        • 服从性测试
          • 传统的树立权威的方式不适用于当今的职场；原因是：恐惧和威胁作为动力，有效期是短暂的。
        • 建立足够的信任
        • 让员工接受的四个办法
          • 没有私心
          • 不要偏袒
          • 赏罚分明
          • 展示专业性
• 协作：为了让员工行为一致，管理者需要做好一个。
  • 执行靠闭环
    • 凡是有交代
      • 谁在什么时间点做完什么事情
    • 件件有着落
      • 通过“工具+流程”管理事情节点
    • 事事有回音
      • 发起任务→完成任务
      • 发起任务→放弃任务
      • 发起任务→不了了之
  • 提高靠循环
    • PDCA循环
      • P：周密计划
      • D：严格执行
      • C：同步检查
      • A：及时调整
  • 发展靠规划
    • 短期内完成任务靠闭环，中期的团队成长靠循环，长期的做大做强靠规划。
    • 看五年
    • 想三年
      • 问题一：三年之后，我的业务是什么样子的？
      • 问题二：三年之后，我的同事是什么样子的？
      • 问题三：三年之后，我自己是什么样子的？
    • 干一年
      • 第一步：练习做三年规划
      • 第二步：确定一年要做的最重要的三件事
      • 第三步：设定一年三件事的衡量指标
  • 健康靠文化
    • 鼓励白，压缩灰，禁止黑
    • 用人不疑，但事情要查
    • 提高可预测性
  • 格局靠授权
    • 心里多装人，授予决策权
    • 授权的五个级别
  • 效率靠流程
    • 把复杂的事情，类似的决策标准化
    • 流程的建立，优化，固化
      • 建立流程
        • 明确步骤
        • 制作清单
        • 如果......就......
      • 优化流程
      • 固化流程
        • 将流程形成文字和制度
        • 持续应用和培训