世界500强人力资源管理笔记

这是一篇关于世界500强人力资源管理笔记的思维导图，覆盖招聘、培训、离职管理、心态、绩效、处理纠纷、工伤管理、薪酬管理、创业老总的作用、忙时打鱼闲时补网十大板块。招聘板块梳理完整招聘流程与人才筛选方法；培训包含岗位轮训、新员工培训等分类及培训评估；离职管理分析离职诱因、沟通方式与核心员工挽留要点。绩效板块讲解指标拆解、考核工具运用；纠纷处理强调沟通技巧与利弊权衡；工伤管理梳理事故处置流程、责任划分与赔付要点；薪酬管理介绍薪酬调整思路与薪酬类型。内容同时补充创业者在人力管理中的定位，以及人力从业者如何规划工作、提升效率，适配不同阶段的工作安排，兼顾实操流程、风险管控与管理思维，汇集企业成熟的人力实操经验，具备很强落地参考价值。无论初学人力资源管理的新人，还是企业负责人事统筹、团队管理的从业者，都可以借助这份笔记掌握标准化人力工作流程。

世界500强人力资源管理笔记

• 招聘
  • 过年前招聘
    • 1.这个时候大部分人在公司等待年终奖。所以如果过年后需要员工。就需要在年前1个月发布招聘信息。
    • 2.过年来找工作的人会更忠心，更稳定。
    • 3.即便现在通知他们面试他们不来，但他们也会知道，有个公司让他面试，节后返回可能会参加。电话中，我们应说明白节后上班时间。
    • 4.他们过节走亲访友会相互介绍招聘信息。要带我们公司的介绍，成为春节期间大家的“饭后谈资"
    • 5.现在招聘到位，过完节可以立即培训。节后第一批面试者看到刚上班就有这么多新人培训，他们会觉得正规、高效。
    • 6.我作为一个高层人才，我会选择在春节前跳槽，因为这个时候竞争小。并且节后可以开始规划自己的工作和计划。（节前好找工作）
  • 面试步骤
    • 1.简历筛选
      • 看简历看3个方面： ①经历是不是多，没有经历或者3个以上的直接筛选掉 ②经验是不是对口 ③简历有没有大的错误，比如年龄、错字、无联系方式等低级错误和内容不匹配
    • 2.面试或笔试
      • 笔试 ①素质测试，如心理倾向、性格倾向、情商等 ②专业测试
      • 面试 找到面试人员符合公司职位要求的地方，是否有稳定的心态 一般初试1对1，或1对2
    • 3.复试
      • 协同用人部门开始挑毛病和“刁难"，看哪个人的缺点和隐患多，排除到剩一个。 复试2对1，或多对1.
  • 面试问题
    • 注意：①多听少说，让对方将自己充分暴露 ②一定要打破沙锅问到底。如：对方说自己担任学生会主席，那就问学生会有多少人？有什么岗位和具体工作？你做过什么大型活动？你每周从周一早上到周末的工作能不能列举一下? ③如果对方是人事经理，可以问：你们部门多少人?都是怎么分工？培训主管和你在培训工作上是什么关系？具体事情是怎么做的？你感觉这几个人的劳动强度如何？薪酬主管除了快发工资的时候忙于工资外，其他时候干什么？薪酬调查能每天做？每年都做？详细步骤呢？类似情况一定要追问真实情况，越细越好。
    • 可以编一些其他问题夹杂： 如果你没有选择公司你认为会是什么原因？ 你上任的三把火是什么？ 你正在面试几个公司的职位？都是什么情况？评价如何？ 如何看待国学？
    • 各种问题都是围绕问出：这个人有没有督导力、影响力、执行力、判断力、倾听力、组织力、策划力、交际力、学习力；有没有一些特性，稳定性、耐性、前瞻性、创新性等。不同的岗位核心胜任能力和素质有不同要求，要提前准备好相关问题，梳理好面试流程。
    • 结构化或半结构化面试，抽几个问题涵盖，如： 1.语言表达、仪表； 2.工作经验； 3.应聘动机与期望； 4.事业心、进取心、自信心； 5.工作态度、组织纪律性、城市可靠性； 6.分析判断力、自制力和自控力； 7.应变力； 8.组织协调能力； 9.人际关系与适应能力； 10.精力、活力与兴趣爱好； 11.专业知识水平及特长； 12.稳定性。
  • 面试官的选择
    • 基层员工→招聘经理+人力资源经理+用人部门负责人 秘书或助理→人力资源经理+被服务的领导 中高层→奇数面试官，人力资源经理主持+总监+用人部门负责人 注意：安排见习人员旁观（培养人才)
  • 高级招聘手段
    • 公文筐测试
      • 给被试者提供一批该岗位经常处理的杂乱文件，要求一定时间内处理完毕。包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。要求被试者口头说明这样处理的原则和理由。
      • 主要是考察被试者是否有轻重缓急之分，是否能有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属。并对被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分配任务等能力进行检验考察。
    • 无领导小组讨论
      • 指由一组应试者组成临时工作小组，讨论既定的问题，并做出决策。
      • 观察谁会脱颖而出。
      • 建议: 1.设计题目相当关键，可以找相关的几个人员进行模拟； 2.挑选面试官一定要严，因为这对面试官要求很高，在开始之前可以下载几个真实视频进行观摩，或对他们进行培训； 3.面试官的评价会有很大差异，甚至有偏见和误解，最后讨论时一定要看视频。
  • 招聘说明会
    • 人力资源经理主持，首先播放集团介绍视频；总经理详细讲解公司的发展和战略调整思路。然后我对招聘岗位做详细说明和讲解，企业文化和薪酬福利待遇进行说明。最后人力资源经理讲解招聘的岗位的招聘流程，接下来给应聘人员布置一道考题：结合自己的工作经验和现有鞥里，以及对项目的简单介绍，写一份该岗位设计工作的相关方案和思路。
    • 流程： 1.个人发言阶段，进行自我介绍以及自己对这个项目总方案的设计讲解。3min 2.自由讨论阶段，1H进行自由讨论和发言，并集体拿出一个可行的、全面的方案。 3.几个考官对相关人员在讨论中的表现或某一问题进行提问。
    • 行为观察3个要点 1.应聘者说了什么————发言内容、质量； 2.应聘者是怎么说的————发言形式和特点； 3.讨论者的发言对整个讨论的进程产生了哪些作用————发言的影响。
  • 背景调查
    • 1.与被调查人的关系————你和他的关系是什么? 2.原单位的工作内容————他的工作内容是什么? 3.原单位的工作表现————与其他同事比较起来表现如何? 4.工作中人际关系处理————与其他同事相处的如何? 5.真正的离职原因————原因是什么?若有机会是否还愿雇佣他? 6.他的原单位属下————对他的看法是什么? 7.真实的能力表现————积极性、管理能力（主管)、沟通能力、合群、独立性如何? 8.本人的性格特点————优点和缺点是什么? 9.处事类型————内向还是外向?待人是否真诚？是否诚实? 10.其他————客户特别要求了解的其他内容.
  • 内部竞聘流程
    • 1。首先写个人述职报告和竞聘演说，述职报告中必须明确自己的贡献和以前的绩效，竞聘演说就是上岗后的“三把火”。 2.评审、验资格。 3.技能大比拼，才能展示。
  • 招聘的真正目的：储备大量的人才信息。
• 培训
  • 公司要了解某方面的知识，可以联系相关学校的相关老师，进公司培训。并且可以给我们公司献计献策，提出意见和建议或详细的技改。
  • 岗位轮换
    • 有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换负责若干种不同工作的做法，从而达到考查员工的适应性和开发员工的额多种能力、进行在职培训、培养人才的目的。 1.有助于打破部门之间的隔阂，减少部门之间的内耗。 2.最大的作用：消除工作疲态、避免工作形式化、古板化、缺乏激情创新。
    • 注意：可以不完全交换，若AB两个岗位各有10项工作，可以交换其中2项
  • 人力资源经理进行培训
    • 1.首先讲几个自己会的内容 2.针对课题收集整理一些宝贵的资料和思想，用AI揉到一起。 3.比如讲现场管理，培训前，先找相关人员收集现场管理的看法和思路，讲好的认知点集中到自己这里。然后从网上收集，吸取精华，一共准备30个认知点，用AI揉到一起，变成自己的逻辑和话语。这样每个人学习时，可以听到自己的认知点，也能听到不同的认知点。这就是一个成功的课件。
  • 新员工培训
    • 意志培训、认知培训、职业培训、技能培训
  • 三大体系
    • 需求分析
    • 课程体系开发
    • 实施、培训转化（主要工作）
  • 员工培训
    • 把实现需要灌输的东西拿到培训中，作为案例。作为先进的管理理念来介绍、培训。等过一段时间，我们需要推行制度的时候他们不仅容易接受，还认为公司管理在科学的发展、在进步，还很人性化。（重要的作用）
  • 对核心员工的培训重点
    • 自控力、担当和责任、养成团队合作意识、自信力和成就、人际关系和为人处世的能力、感恩和激励
  • 培训评估
    • 反应性评估：了解学员对培训项目的主观感受或满意程度
    • 学习型评估：通过笔试等手段的测试
    • 行为性评估：培训前后的员工行为改变，给老板看。如：公司大会上大家乱叫、乱坐、乱接电话等前后礼仪的改变。
    • 结果性评估：最重要、最准确的评估。目标是包括对每个项目的度量方法。如：质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等数据。岗位老员工来讲动作要点。
• 离职管理
  • 性质
    • 主动
    • 被动：劝退、辞退、减员、开除
  • 损失
    • 直接损失 1.替换成本 2.新入职人员的培训成本 3.新老员工差异成本 4.离职管理成本 5.补偿成本
    • 间接损失：比直接损失大得多。
  • 员工离职前兆
    • 1.办公桌上的东西日渐减少 2.私人电话很多，小心翼翼地接 3.尝尝请假，都是短假 4.做事风格完全改变，中庸之道 5.和关系要好的人关系密切 6.更多的笑脸，更勤奋地工作 7.关于今后的措施不主动承担，更不发表意见，甚至推给同事和下属
  • 理论上来讲，离职手续越复杂，越趋于完美，给公司带来的损失就越小。
    • 离职人员掌握的信息不仅量大而且非常有价值，如：销售人员、采购人员或业务人员、管理人员等。因此离职面谈特别重要
  • 公司提出辞退时的谈话内容
    • 1.先谈谈该员工对公司的贡献，以及该员工的个人优点； 2.该公司的发展、公司现在的要求 3.谈他的知识能力结构和职业生涯规划 4.谈两者的结合与匹配
    • 要给离职员工一些时间，让他自由说出自己的想法，提出自己的质疑，有可能的话还可以给其提供一些就业信息，最后祝愿其在适合自己的领域有所发展。
  • 裁人的方法
    • 1.首先先减年终奖，再逐个击破； 2.业绩不好的劝退； 3.有怨言的就加大工作量； 4.年后开始1个月无薪休假，上班后工资再减20%； 5.可以运用末位淘汰法，但不能以末位淘汰法的理由辞退员工。
  • 核心员工离职
    • 这种员工不会轻易改变决定。还不如立刻批准他的辞职申请，向其他人表明 1.公司离了谁都转 2.让公司所有人知道，谁都不可以用辞职手段胁迫公司而获取利益 该员工离职后的措施： 1.不急于马上招聘，而是把岗位留给内部人，让不稳定的情绪随着注意力转变，直接转化为这个岗位的内部竞争 2.最重要的是让大家确信公司有好的发展通道，这样和离职人员恭喜好的人不会随之离职，反而会努力竞争他的位置 3.离职人员可以当“替罪羊”，一些失败的事可以归结给他，然后进行废除 4.借助离职，与每一位相关人员谈心，可以与离职者的直接上级和下级、并肩战斗过的人员进行全方位的沟通，内容：公司的前景、公司的政策、员工的职业发展、对公司的意见和建议。（目的：澄清局势、去除恐慌、稳定军心）
    • 核心员工离职原因： 1.不公平和不合理的薪资待遇 2.个人发展空间有限 3.领导不重视、不信任 4.自身价值与公司不符 5.团队融入性差
      • 应对的解决办法： 1.加强薪资待遇的外部竞争性； 2.提供更广阔的平台； 3.领导的重视； 4.自我认知和素质测评； 5.企业文化及团队、沟通等方面的改进，其实就是相关方面的培训
• 心态
  • 好心态，用心做人，细心做事。如何把岗位做仔细做优秀。
    • 接打电话
    • 接待来访
      • 观察总结，对公司和老板是好是坏，还是中性；是推销、要账、合作、送钱；知道什么时候给老板汇报，通过什么方法汇报；连客户在公司待的时间长短分析客户的态度。
    • 帮老板贴发票
      • 发票是一种量化证明，它记录了和总经理乃至整个公司营运有关的费用情况，零散的数据和智障反映了很多东西，有规律，有技巧。自己做表格，根据不同种类做备份，对这些数字进行分析，会发现规律。比如：哪一类的商务活动，经常在什么样的场合进行，费用预算大概是多少，需要预借多少，是不是有更好的地方比这个有新意还能省钱。总经理要报销多少才满意。
    • 聊天
      • 常和不同的人聊天，聊对方的工作细节、心得、疾苦。便于自己了解到公司的每一个环节、每一个岗位。以此制定实用的岗位说明书和绩效考核。
• 忙时打鱼，闲时补网
  • 打鱼：招聘、培训、考核、面试、课件、面谈、调查
  • 补网：所有跟进工作、培训需求分析、HR部门的内部拓展训练
  • 实在一段时间不知道做什么，以下工作： 1.重新审视自己年初人力资源规划和短期计划，看需要做什么霍纳想工作可以提前做； 2.如果实在不知道，那就考虑一遍人力资源的六大板块。招聘方面，我虽然没有招聘任务，那我能不能仍然进行招聘，进行人才的积累和招聘的练兵？我能不能挖掘或建设新的招聘渠道？ 3.培训方面，我自己能不能完成几个课件？能不能再收集一些资料为公司积累培训资源？ 4.薪酬福利中的薪点制如果还不会，自己试着搞搞。 5.绩效考核中的低绩效者已经面谈，那中游人员我可不可以争取一下？他们是得到关注最少的大群体； 6.自己能不能制作一个劳动法的数据库？等需要的时候就能够在自己电脑上轻松搜索。 7.如何用AI减少自己的工作量？运用AI将自己的工作做得更扎实。 8.会议制度、办公室文化布置、内刊编辑、CIS系统建立。
• 创业的老总的作用
  • 1.设立监察部门，由这个人挂帅。他对公司感情深、威望高。做监察有很大的权力 2.成立“智囊团”，由工龄长、经验多、技能高的“自身”员工组建而成，他带队，为企业培养新人。 3.送他去深造MBA
• 薪酬管理
  • 从经济薪酬为主转向全面薪酬回报；从等级工资制转向宽带薪酬体系；从关注结果公平转向关注程序公平；从重点提高满意度转向重点提高忠诚度；从与个体绩效挂钩薪酬转向与团队绩效挂钩薪酬；从侧重短期激励转向侧重长期激励；从重视薪酬普遍原则转向重视员工个性方案。
    • 宽带薪酬：把多个薪酬等级变少，而增加每一个薪酬等级的变动幅度。这样的变动就达到一种状态：等级和职务没有变，薪酬可以变；同岗位同级别因为技术水平、熟练程度等的差异决定他们的工资是不同的。（可以加特殊人才基金和津贴）
    • 薪点制
  • 总额不变，让工资种类变多。薪酬总量的提升如果不变，那薪酬结构的变化就是薪酬改革的重点，还要加一点薪酬分布。
  • 薪酬类型
    • 基本薪酬是生活因素或生活工资
    • 奖金是奖励薪酬，津贴和补贴是附加薪酬
    • 绩效工资是效用薪酬
    • 红利、股份是可支配性收入
• 工伤管理
  • 发生工伤后 1.受伤人员直接领导赶往现场，对现场情况进行全面了解 2.行政人员陪同赶往医院，陪同伤员的同时得到第一手资料 3.行政部了解该员工的档案资料，以及公司与该岗位相关的安全规定和制度。了解与当时出事的情况的差异。和法务顾问沟通，做到心理有底。（①当时的责任问题，到底是谁的责任；②家属的情绪；③看病情如何，判断几级伤残，以便在赔款问题上心理有底） 4.和相关人员成立专案小组，简单预测资金费用，行政人员代表公司到医院探望。
  • 处置： 1.员工全责 2.集团领导考虑到搞员工的表现和家庭情况，为了表达公司的人文关怀，决定承担所有医疗费用 3.公司组织捐款，所有款项作为慰问金补给该员工的家人 4.公司答应到退休年龄前，不主动辞退该员工。（因为断一指不影响工作） 5.本事件可以作为工伤处理，但赔偿相关金额等问题要协商解决，不诉诸法律。
• 处理纠纷
  • 收集资料
    • 1.该员工入职前的背景调查 2.回忆对该员工面试时候的情形，收集更多原始资料 3.工作中的各类表现证据，主要包括考勤记录、请假记录、培训档案、绩效档案等 4.该员工的家庭情况和个人性格特点
  • 谈话时注意策略
    • 如果我们事先知道公司应该承担后果，那我们一定要试探他的期望有多高
  • 帮助分析各种情况下他的收益
    • 向其分析法律上的利害关系。我们先肯定当事人的主张权利行为是胜算，但更要向其分析现实中的一些特定情况，以此说明这样做还有很多负面影响，并浪费时间、金钱等，我们在认真全面地向当事人讲解有关法律政策规定的同时，把法律条文与现实生活结合起来，把法律后果与当事人的生活联系起来。
  • 要善于摸清对方的“底线”
    • 用特殊的问话试探他的思路和想要的金额
• 绩效
  • 抽取KPI：价值树、职位说明书、关键成功因素、“鱼骨图”分析法、BSC等方法；与行业标杆和竞争对手的计划和目标进行对比；根据个人发展通道需要的各种能力进行提炼。
  • 目标分解：考核中预定目标的分解和调整更关键。
  • 每个岗位的工作内容提炼出来，总结成3-5个方面作为KPI（要有详细的定义、具体描述）分配相应的权重、评分标准等，然后统计出结果，之后加上补充或注释（备注里可以包含计算方法，或者是评分结果相关联的东西，例如绩效工资等）