薪酬管理学习笔记

以下讲述了薪酬与薪酬管理、战略性薪酬管理、职位薪酬体系、绩效奖励、薪酬结构、薪酬水平、员工福利管理、薪酬预算与沟通等内容。

薪酬管理

第一章 薪酬与薪酬管理

薪酬的基本概念及其功能

报酬与薪酬

报酬

经济报酬

非经济报酬

内在报酬

外在报酬

薪酬

报酬的一部分

两者关系的结论

员工和企业都倾向于注重外在报酬

员工对薪酬的抱怨很可能会掩盖其对组织中其他方面的不满

内在报酬与企业的薪酬成本降低之间不存在必然联系

企业必须在外在报酬与内在报酬之间实现平衡

总薪酬

基本薪酬

可变薪酬

间接薪酬

人工成本

我国劳动部门关于人工成本的规定

劳动部门关于人工成本各组成部分的定义

职工工资总额

社会保险费用

职工福利费用

职工教育经费

劳动保护费用

职工住房费用

其他人工成本支出

人工成本的指标体系

人工成本总量指标

人工成本结构性指标

人工成本效益指标

我国财政部门关于人工成本的规定

薪酬的功能

员工方面

经济保障功能

激励功能

社会信号功能

企业方面

促进战略实现，改善经营绩效

塑造和强化企业文化

支持企业变革

控制经营成本

人力资源管理体系中的薪酬管理

薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系

与职位设计

与员工的招聘和甄选

与培训开发

与绩效管理

与胜任能力模型

与员工关系管理

薪酬管理的主要内容、重要决策及基本流程

主要内容

薪酬管理须达到的要求

薪酬的外部公平性

薪酬的内部公平性

绩效报酬的公平性

薪酬管理过程的公平性

薪酬管理中的重要决策

薪酬体系决策

薪酬水平决策

薪酬结构决策

薪酬管理政策决策

基本流程

第二章 战略性薪酬管理

战略导向的薪酬管理

战略性薪酬管理的内涵和设计步骤

战略性薪酬管理问题提出及其含义

战略性薪酬管理问题的意义

战略性薪酬管理的内涵

战略性薪酬体系设计的基本步骤

1.评价薪酬的含义

2.制定与战略相匹配的薪酬决策

3.执行薪酬战略

4.再评价薪酬系统的匹配性

战略性薪酬管理对人力资源管理职能的新要求

使薪酬战略和薪酬体系与企业的使命、战略以及价值观紧密联系在一起

确保组织的薪酬体系和薪酬管理政策简单实用

降低事务性活动再薪酬管理中的比重，实现日常薪酬管理活动的自动化

积极承担人力资源管理的新角色

薪酬战略与企业战略的匹配

公司战略与薪酬战略

成长战略

稳定战略或集中战略

收缩战略或精简战略

竞争战略与薪酬战略

创新战略

成本领袖战略

客户中心战略

企业生命周期中的薪酬战略

企业初创期及其薪酬战略

企业成长期及其薪酬战略

企业成熟期及其薪酬战略

企业衰退期及其薪酬战略

从传统薪酬战略到总报酬战略

传统薪酬战略

传统薪酬战略下几种薪酬构成的主要特征

基本薪酬

加薪

可变薪酬：奖金

福利

传统薪酬战略存在的主要问题

总薪酬战略

总薪酬战略的基本内涵

基本薪酬

可变薪酬

福利

总薪酬战略的主要特征

战略性

激励性

灵活性

创新性

沟通性

总报酬战略

组织文化与薪酬管理

组织文化与薪酬管理的关系

组织文化与薪酬管理的匹配

组织文化的一个经典模型——竞争性价值观模型

组织文化与薪酬管理模式

官僚文化及其薪酬管理模式

部落文化及其薪酬管理模式

市场文化及其薪酬管理模式

活力文化及其薪酬管理模式

第三章 职位薪酬体系

职位薪酬体系及其职位分析基础

职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程

职位薪酬体系的特点及其适用性

实施职位薪酬体系的前提

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化

职位的内容是否基本稳定，再短期内不会有大的变动

是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制

企业中是否存在相对较多的职级

企业的薪酬水平是否足够高

职位薪酬体系设计的基本流程

职位、职位分析与职位说明书

职位的含义及其相关概念

职位分析与职位说明书的编写

职位评价

职位评价简介

职位评价的内涵及职位评价方法的类型

职位评价工作的几个主要步骤

挑选典型职位

确定职位评价方法

建立职位评价委员会

对职位评价人员进行培训

对职位进行评价

职位评价方法之一——排序法

排序法的内涵及分类

排序法的操作步骤

1.获取职位信息

2.选择报酬要素并对职位进行分类

3.对职位进行排序

4.综合排序结果

排序法的优缺点

职位评价方法之二——分类法

分类法的操作步骤

1.确定合适的职位等级数量

2.编写每一职位等级的定义

3.根据职位等级定义对只为进行等级分类

分类法的优缺点

职位评价方法之三——要素计点法

要素计点法的操作步骤

1.选取合适的报酬要素

2.对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定

3.确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值

4.确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值

5.运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位

6.将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构

职位评价方法之四——要素比较法

要素比较法的操作步骤

1.获取职位信息，确定报酬要素

2.选择典型职位

3.根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序

4.将每一个典型职位的薪酬水平分配到其内部的每一个报酬要素上去

5.根据每个典型职位内部的每一报酬要素价值分别对职位进行多次排序

6.根据两者排序结果选出不便于利用的典型职位

7.建立典型职位报酬要素等级基准表

8.使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资

要素比较法的优缺点

职位评价方法比较及其最新发展趋势

集中主要的职位评价方法比较



职位评价的最新发展趋势

职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移

战略性职位评价

第四章 技能及能力薪酬体系

技能薪酬体系

技能薪酬体系的内涵和特点

技能薪酬体系的概念

技能薪酬体系的基本类型

深度技能

广度技能

实施技能薪酬体系的前提

技能薪酬体系与组织中的工作设计

技能薪酬体系的优缺点

设计技能薪酬体系时的几个关键决策

技能的范围

技能的广度和深度

单一职位族/跨职位族

培训体系与资格认证

学习的自主性

管理方面

技能薪酬体系的设计流程和步骤

1.成立技能薪酬计划设计小组

2.进行工作任务分析

3.评价工作任务，创建新的工作任务清单

4.技能等级的确定与定价

5.技能的分析、培训与认证

能力薪酬体系

能力的概念及能力模型的建立

能力的基本概念

能力模型的类型以及能力指标的界定和分级

核心能力模型

职能能力模型

角色能力模型

职位能力模型

能力薪酬方案设计及管理要求

能力薪酬体系的实施前提

能力与薪酬挂钩的几种不同方案

职位评价法

直接能力分类法

传统职位能力定薪法

行为目标达成加薪法

能力水平变化加薪法

能力薪酬体系与职位薪酬体系和技能薪酬体系的比较

第五章 薪酬水平

薪酬水平及其外部竞争性决策

薪酬水平及其外部竞争性的概念和作用

如何理解薪酬水平及其外部竞争性

薪酬水平及其外部竞争性的作用

吸引、保留和激励员工

控制劳动力成本

塑造企业形象

薪酬水平及其外部竞争性决策的类型

薪酬领袖政策

市场追随政策

拖后政策

混合政策

薪酬水平决策的主要影响因素

劳动力市场对薪酬水平决策的影响

劳动力市场运行的基本原理

劳动力需求

劳动力供给劳动力市场理论的补充与修正

产品市场及企业特征对薪酬水平决策的影响

产品市场的影响

产品市场上的竞争程度

企业产品市场的需求水平

企业特征要素的影响

行业因素

企业规模因素

企业经营战略与价值观因素

市场薪酬调查

薪酬调查概述

薪酬调查的概念和种类

薪酬调查的目的

调整薪酬水平

调整薪酬结构

估计竞争对手的劳动力成本

了解其他企业薪酬管理实施的最新发展和变化趋势

薪酬调查的实施步骤

准备阶段

根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式

选择准备调查的职位及其层次

界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量

选择所要收集的薪酬信息内容

实施阶段

结果分析阶段

核查数据

分析数据

薪酬调查结果分析报告

第六章 薪酬结构

薪酬结构的原理及其设计

薪酬结构与薪酬内部一致性

薪酬结构的内涵及其相关概念

薪酬变动范围与薪酬变动比率

薪酬区间中值与薪酬区间渗透度

同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠

薪酬结构的设计步骤

1.通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序

2.按照职位点数对职位进行初步分组

3.根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变化范围

4.将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来

5.考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整

6.根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构

薪酬宽带

宽带型薪酬结构的概念

宽带型薪酬结构的特点和作用

宽带型薪酬结构支持扁平型组织结构

宽带型薪酬结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高

宽带型薪酬结构有利于职位轮换

宽带型薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供需变化

宽带型薪酬结构有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变

宽带型薪酬结构有利于推动良好的工作绩效

宽带型薪酬结构设计中的关键决策及其实施要点

关键决策

薪酬宽带数量的确定

宽带的定价

将员工放入薪酬宽带中的特定位置

跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调整

实施要点

审查公司的文化、价值观和战略

注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力

鼓励员工的参与，加强沟通

要有配套的员工培训和开发计划

第七章 绩效奖励

绩效奖励的基本原理

绩效奖励与激励

绩效及其影响因素

激励理论及其对绩效奖励的启示

马斯洛的需要层次理论

赫茨伯格的双因素理论

期望理论

公平理论

强化理论

目标设置理论

委托—代理理论

绩效奖励计划的特点及其实施要点

绩效奖励计划的概念及其优缺点

绩效奖励计划的实施要点

绩效奖励的种类

短期绩效奖励计划

绩效加薪

绩效加薪的概念及其优缺点

绩效加薪计划的类型

仅以绩效为基础的绩效加薪计划

以绩效和相对薪酬水平为基础的绩效加薪计划

以绩效和相对加薪水平为基础同时引入时间变量构建的绩效加薪计划

一次性奖金

月度/季度浮动薪酬

特殊绩效认可计划

个人绩效奖励计划

内涵及其适用条件

个人绩效奖励计划的优缺点

个人绩效奖励计划的种类

直接计件工资计划

标准工时计划

差额计件工资计划

与标准工时相联系的可变计件工资计划

提案建议奖励计划

群体绩效奖励计划

概述

利润分享计划

收益分享计划

收益分享计划中的几个关键决策

收益衡量与角色定位问题

支付频率问题

支付方式问题

设计要求问题

沟通问题

确保财务收益问题

成功分享计划

内涵和特征

几个关键决策

参与资格

支付形式

支付频率

支付数量与支付等级

资金来源

实施成功分享计划的经营单位范围选择

设计程序

建立成功分享计划委员会

制定经营绩效指标并且确定不同指标之间的权重

为绩效指标确定公平合理的进展目标并确定奖励办法

基于平衡计分卡的成功分享计划

小群体奖励计划或团体奖励计划

长期绩效奖励计划

长期绩效奖励计划与股票所有权计划

长期绩效奖励计划的内涵及其特点

股票所有权计划的三种主要类型

现股计划

期股计划

期权计划

股票期权计划

员工持股计划

美国的股票所有权计划

种类

激励性股票期权计划

非激励性股票期权计划

限制性股票计划

虚拟股票计划

员工持股计划

我国企业的股票所有权计划

企业经营管理人员股票所有权计划

员工持股计划

实施股权计划以及员工持股计划应注意的问题

特殊绩效认可计划

特殊绩效认可计划对组织薪酬战略的贡献

提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性

扩大了员工在薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬

有利于奖励那些与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标

实现薪酬系统的成本有效性最大化

特殊绩效认可计划的设计

确定目标

确定种类和数量

确定所要认可的活动类型及其性质

确定参加资格

决定绩效奖励的类型和水平

确定奖励频率

确定奖励的成本和资金来源

确定提名以及获奖者的过程

确定奖励授予方式

审查与评价

计划的运用是否到位

所提供的绩效认可奖励对员工来说是否有价值

较小认可的决策程序是否过于复杂

员工对货币型绩效认可的态度

计划是否与组织的经营战略保持一致

普通员工和经理人在认可计划中的公平性

计划是否缺乏信度

第八章 员工福利管理

员工福利概论

员工福利的特点和影响

员工福利对企业的影响

政府的法律法规

劳动力市场竞争压力

集体谈判

有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度

享受国家的税收优惠政策，提高企业成本支出的有效性

员工福利对员工的影响

税收优惠

集体购买的优惠或规模经济效应

员工偏好

平等和归属的需要

员工福利存在的问题及其发展趋势

在企业员工福利方面存在的若干问题

企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱

福利成本居高不下

福利的低回报性

福利制度缺乏灵活性和针对性

员工福利的发展趋势

弹性福利计划大行其道并且日趋完善

租住开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式

员工福利的种类

法定福利

法定社会保险

养老保险

失业保险

医疗保险

工伤保险

生育保险

住房公积金

法定假期

公休假日

法定休假日

带薪年休假

其他假期

企业补充保险计划

企业补充养老金计划

团体人寿保险计划

健康医疗保险计划

员工服务福利

员工援助计划

咨询服务

教育援助计划

儿童看护帮助

饮食服务

健康服务

弹性福利计划

内涵

实施方式

附加福利计划

混合匹配福利计划

核心福利项目计划

标准福利计划

应注意的问题

员工福利的规划与管理

福利规划

提供什么样的福利

为谁提供福利

福利管理

处理福利申请

进行福利沟通

加强福利监控

第九章 特殊员工群体薪酬管理

销售人员的薪酬管理

销售工作的特征与销售人员的薪酬管理

销售工作的特征及其对销售人员薪酬管理的影响

工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督

销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量

销售人员工作业绩的风险性

对销售人员薪酬计划的有效性评价

增长指标

利润指标

客户满意度和忠诚度指标

销售人才指标

薪酬投资的收益指标

销售人员的薪酬方案类型

纯佣金制

基本薪酬加佣金制

基本薪酬加奖金制

基本薪酬加佣金加奖金制

销售人员薪酬方案设计的步骤

组件新的薪酬方案设计团队

评估现有的薪酬计划

设计新的薪酬方案

设计要素包括

覆盖范围

目标现金薪酬

薪酬组合

绩效衡量

奖励公式

执行新的薪酬方案

计划的发布与沟通

对一线销售管理人员进行相关培训

对新的薪酬方案的实施情况进行监控

评价新的薪酬方案

客户方面

产品方面

成本与生产率方面

专业技术人员的薪酬管理

专业技术人员的薪酬设计

专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定

双重职业发展通道

专业技术人员的薪酬水平

专业技术人员的薪酬结构

基本薪酬与加薪

奖金

福利与服务

外派员工的薪酬管理

外派员工的定价方式

谈判法

当地定价法

平衡定价法

一次性支付法

自助餐法

外派员工的薪酬构成

基本薪酬

奖金

补贴

福利

管理人员的薪酬管理

管理人员概述

管理层的构成

高层管理人员

基层管理人员

中层管理人员

管理人员的特殊性

管理人员的工作特征

管理人员的薪酬管理

基本薪酬

短期奖金

长期奖金

福利与服务

高层管理人员的薪酬管理

薪酬构成

薪酬战略

将高层管理人员的薪酬与经营风险联系在一起

确定正确的绩效评价方法

实现高层管理人员和股东之间的平衡

更好的支持企业文化

第十章 薪酬预算、控制与沟通

薪酬预算

薪酬预算概述

薪酬预算的概念和作用

薪酬预算的目标

合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动力成本

有效影响员工的行为

薪酬预算过程中的一些关键决策

什么时候对薪酬水平进行调整

对水的薪酬水平进行调整

企业的员工人数时增加了还是减少了，这种变动时何时出现的

员工的流动状况怎样

企业里的职位状况会发生哪些变化

薪酬预算的环境

外部市场环境

企业内部环境

生活成本的变动

企业的薪酬现状

上年度的加薪幅度

企业的支付能力

企业现行的薪酬政策

薪酬预算的方法

宏观接近法

根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额

根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率

根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额

微观接近法

对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训

为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务

审核并批准薪酬预算

监督预算方案的运行情况，并向管理者反馈

薪酬控制

薪酬控制的意义和难点

薪酬控制的含义和作用

薪酬控制的难点

控制力量的多样性

人的因素的影响

结果衡量的困难性

薪酬控制的途径

薪酬控制的对象

通过雇佣量进行薪酬控制

控制员工人数

控制工作时数

通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制

基本薪酬

可变薪酬

福利支出及其他

通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制

最高薪酬水平和最低薪酬水平

薪酬比较比率

成本分享

薪酬的税收成本控制

月薪的个人所得税问题

年终奖的个人所得税问题

不同年终奖与月薪结构下的个人收入所得税

薪酬沟通

薪酬沟通的重要性和要求

重要性

应注意的问题

步骤

确定沟通目标

收集薪酬相关信息

制定薪酬策略

选择沟通媒介

举行薪酬沟通会议

评价薪酬沟通结果