导图社区 运营管理思维导图
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运营管理思维导图
运营管理课程知识导图，汇总的知识点包括质量管理与控制、库存管理与控制、作业计划、新产品开发、综合计划、生产运营过程组织等。
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运营管理
第一章 绪论
企业三大基本功能
生产，财会，销售
运营
将输入转化为有用输出，将企业购入资源转化为顾客所需的流程
生产运营系统
由输入端、转化过程、输出端和反馈控制机制构成
输入
人，财，物，信息，知识
转化过程
改变（物理或化学），运输，储存（储存物资:原材料，在制品，产成品和一般消耗品，形式:生产领域储存和流通领域储蓄），检验
输出
产品，服务
二者区别
有形或无形
与顾客接触程度
延迟消费或即时消费
设备密集型生产或劳动密集型生产
质量易衡量或难衡量
制造业企业和服务业企业的最主要区别
产出的物理性质
服务
特性
无形，不可接触性
易逝性，不可储存性
顾客的高度参与
质量评价标准的模糊性
服务的异质性
基本特征
顾客的参与性
检测与控制
生产运营管理
对企业生产运营过程涉及的全部活动进行计划、组织、指挥、控制和协调等一系列工作的总称
目的
建立灵活（柔性）、高效（成本）、精益（质量）的生产制造系统，为企业和用户制造有竞争力和满意的产品
有竞争力的产品
性能、质量和价格
任务与具体任务p7
内容
运营系统规划与设计
运营系统管理与控制
运营系统优化
运营管理战略制定
第二章 运营战略与可持续竞争力
战略
是组织对其发展目标，达成目标的途径、手段等关乎全局的重大问题的筹划与谋略
生产运营战略
企业战略的层次
1.企业战略
企业经营范围和领域，事业部之间进行资源配置
类型
增长型，稳定性，紧缩型战略
企业规模较小时，处于同一层次
2.业务战略
竞争战略（成本领先，差异化，集中化）
3.职能战略
生产运营战略，市场营销战略 财务战略 人力资源战略
内容
主要
运营管理的总体规划 产品或服务的设计 开发与运营系统的设计与优化
企业运营管理具体战略
产品（服务）的选择战略
市场条件
企业内部运营管理条件
财务条件
企业各部门工作目标上的差异性
自制或外购战略
完全自制
装配阶段自制
运营管理方式选择战略
大批量、低成本
多品种、小批量
产品开发与设计（R&D）
技术领先者或技术追随者
自主开发或联合开发
外购技术或专利
基础研究或应用研究
生产运营战略的竞争重点（TQCF ）
交货期，质量，成本，制造柔性
基本特征
协调性，支撑性，竞争性，从属性，风险性
战略一致性
核心竞争力
p37
竞争要素
订单资格要素，订单赢得要素
时间，品种，质量，服务
可持续竞争力
p38
三个层次: 在竞争过程中所发生或可形成的关系 内部所拥有的或可获得的各种资源能力 企业在产品市场中所体现出来的竞争优势
制造业运营战略
制定程序
1.编制制定战略任务说明书 2.进行环境分析 3.制定战略目标 4.评价战略目标 5.提出备选方案 6.选择战略方案 7.组织实施
运营管理战略的环境分析
外部环境
宏观外部环境（PEST分析法）
政治法律环境，社会文化环境，经济环境，科学技术环境
产业政策
行业环境（五力分析法）
内部环境
企业总体战略、竞争战略以及其他职能战略
企业能力
供应链管理理论
供应链概念
是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
供应链类型
有效型供应链和反应型
产品型和服务型
推式和拉式
稳定和动态
日本丰田:高效型~
供应链管理（SCM ）
以客户为中心
强调企业竞争力
优化信息流程
相互协作的双赢理念
供应链管理特征
目标是使整个供应链资源得到最佳配置，为供应链企业赢得竞争优势和提高效益，为客户创造价值。成本最小化
顾客权力、长期定位、库存控制、杠杆技术
核心
战略合作
供应链体系结构模型
链状模型
网状模型
供应链合作伙伴选择基本因素
成本，核心竞争力，价值观
基于供应链管理的采购管理和传统采购管理区别
1.从为库存而采购到为订单而采购的转变
2.从采购管理向外部资源管理的转变
3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变
供应链管理环境下的准时采购策略
准时采购也称JIT策略
与传统采购方式的区别
1.采用较少的供应商，甚至是单源供应
2.对供应商的选择标准不同。传统:竞价竞争，jit:长期合作关系
3.对交货准时性的要求不同
jit要求交货准时，实施精细生产的前提条件
4.对信息交流的需求不同
jit要求供应与需求双方信息高度共享
5.制定采购批量的策略不同
准时化-小批量采购
可持续发展理念
基本内容
1.绿色设计
2.绿色材料
3.绿色生产
4.绿色营销
5.绿色消费
6.绿色回收
基本运营管理途径
1.绿色采购
2.绿色生产
3.绿色物流
4.绿色消费引导
5.绿色回收
生态消费的最后环节
6.技术支持
7.制定企业所需的导向性政策法规
绿色制造
是制造问题（包括产品生命周期全过程）、环境保护问题、资源优化利用问题的交集
强调源头控制的理念
特点
系统性（绿色制造系统GM），突发预防性，保持合适性，经济性
发展趋势
全球化，社会化，集成化（注重系统技术和集成技术的研究），并行化（绿色并行工程成为绿色产品开发的有效模式），智能化，产业化
持续改进
全面质量管理（TQM）
包含了企业战略重组、质量保证体系、标准化、培训、成本管理和质量小组活动等工作方法或工具
全员生产维修（TPM）
关于清洁和次序的5S活动（整顿、整理、清洁、检查、素养）
准时生产制（JIT）
企业战略规划PD
合理化建议
小组活动
第三章 新产品开发
研究与开发
新时期企业研究开发的背景特征
新产品/服务的研发是实现企业战略目标的基本需求
技术进步越来越快
市场和资源竞争全球化
用户要求越来越苛刻
产品研制开发的难度越来越大
可持续发展的要求
研究与开发概念
为增进知识以及对知识应用所进行的系统的、创造性的工作。
研究开发的特征
创造性，新颖性，科学方法的运用，新知识的产生（研究开发活动的产出）
研究开发类型
基础研究
成果:论文
应用研究
成果:论文或专利。专利形式为主
技术开发研究
又称试验发展。目的:将研究成果应用于实践，成果:专利设计书，图纸，样品→新产品形式
在企业中的地位
是利用科学知识的创造性行为
是企业获得新技术的主要途径
是企业扩大技术的经济价值的重要手段
是企业经营战略中不可缺少的一部分
对企业经营重要性和影响
巩固与扩大市场占有率
开拓新的经营领域
实现结构调整的微观基础
开发新产品，调整产品结构
起点:企业开发适合市场需求的产品
开拓经营新领域，调整经营结构
调整投资结构，保证产品结构与经营结构的调整
新产品
产品
含义
活动或过程的结果
市场营销角度
产品概念由实体产品，形式产品，附加产品和心理产品四部分组成
产品设计
是将人的某种目的或需要转换为一个具体的物理或工具的过程，把一种计划、规划设想和问题解决的方法通过具体的载体以美好的形式表达出来。
包括确定产品的基本结构，性能参数和技术指标以及产品的制造工艺等。
新产品
概念
指在技术、性能、功能、结构、材质等方面具有先进性或独创性的产品
分类
改进型产品
目的:保持市场份额，确保近期现金流
换代产品
目的:扩宽产品系列，保持市场活力，延长产品系列的生命周期，确保利润增长
创新产品
利于企业保持持续竞争力
分为全新产品和模仿新产品（本企业新产品）
开发的重要性
1.开发新产品是企业生存和发展的根本保证（社会市场营销趋势的响应）
2.新产品开发能够拓展新的经营领域
3.开发新产品是提高企业经济效益的重要手段（生产过程成本的减少，企业销售额的源泉）
4.有利于企业创立行业标准
开发的必要性
产品生命周期理论的要求
市场竞争加剧的无奈
消费者需求变化的拉动
开发的关键
1.新产品开发必须满足技术与市场匹配的原则
2.新产品开发要建立在了解和确定人类需求的基础之上
3.新产品产生的需求是可以通过技术实现的
产品设计与开发过程
产品构思阶段
概念产品
工作内容:产品开发创意，调查和预测，提出方案和方案评价选择，编制新产品开发技术建议书
结构设计阶段
设计产品
决定了产品的性能、质量和成本
分为总体设计（技术可行性）、技术设计（功能说明）和工作图设计（产品说明书，细节设计）三个阶段
工艺设计阶段
工艺产品
工艺流程设计
产品图纸和工艺分析和审查
拟定工艺方案
编制工艺规程
工艺装备的设计与制造
产品三元:通用化，系列化，组合化
开发方法
并行工程（CE ）
新产品开发风险
成功率低，费用高，回报周期短
降低风险措施
1.为用户设计
2.为制造设计
3.运用并行工程方法
组织形式:包括用户、制造商在内的各部门人员参加的并行工程圆桌会议小组
4.统一各职能管理部门意见
并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程的系统方法
与串型工程
标准答案：顺序工程先进行市场分析，将分析结果交给设计部门，设计部门人员进行产品设计，然后将图纸交给另一部门进行工艺方法的设计和制造工艺装备，采购部门根据要求进行采购，等一切都齐备以后，再进行加工测试。产品结果不满意时再反复修改，再加工，再测试，直至满意。 而并行工程基于团队机制将产品开发各阶段的工作平行完成，如同时进行市场概念、产品设计、制造过程和辅助系统开发，即对产品设计、工艺、制造等上下游各方面进行同时考虑和并行交叉设计，由产品开发团队成员协作完成。
新产品开发的组织形式
研究开发部，新产品委员会，新产品经理，新产品部
新产品发展方向
1.高效多功能化
2.小型轻便化
3.复合化
4.智能知识化
5.艺术个性化
6.节能环保化
新产品选择原则
1.企业经营方向
2.企业技术特点
3.产品的获利能力
新产品开发的特殊目标
加速回收投资
季节性调整
多元化
对新产品设计决策限制最严格的部分为经营环境的限制
鲁棒性（抗变换性）
指系统的健壮性。
产品设计和选择原则
1.设计用户需要的产品（服务）
2.设计可制造性强的产品
3.设计鲁棒性强的产品
4.设计绿色环保产品
第四章 生产运营系统选址与布局
选址
设施选址的含义
设施是指生产运作过程得以进行的硬件手段
设施选址是指运用科学的方法决定设施的地理位置，以便有效、经济地达成企业的经营目标
两层含义
选位
定址
目标
追求成本最小化
选址的重要性
1.运营成本和投资成本方面（运输，工资，税收，租金...）
2.物质因素方面（系统选址决定企业生产过程的结构，从而影响工厂的建设速度和投资规模）
3.从行为角度看，不同选址会影响到职工的生活和工作积极性，进而影响到对优秀人才的吸纳。
选址的影响因素
1.自然条件
土地资源，气候条件，水资源，物产资源
2.社会环境因素
劳动力资源，基础设施条件，工业综合化基础，市场空间，东道社区，政府壁垒，政治风险
考量因素:定性和定量两类。 越是宏观、大的区域，越倾向于定性因素的评价。 越是具体的场馆，越倾向于定量的计量。 相对应的评价方法也是如此。
定性是定量的前提
选址决策的原则
1.费用原则
2.聚集人才原则
3.接近原则
接近用户市场和原材料供应地
4.长远发展原则
选址的步骤
国家→地区→适当的地点
选址的方法
1.因素评价法
赋予决策因素权重，最后高分为结果
2.盈亏平衡法
是使用成本-产量分析对选址决策进行经济比较的方法
3.线性规划运输模型法
经济活动单位
基本生产单元
指直接从事企业产品加工的经济活动单元
准备车间，加工车间，装配车间
辅助生产单元
指为基本生产单元提供辅助产品或劳务的经济活动单元
辅助车间，如工具车间，模具车间，机修车间
动力部门
运营服务单元
运输部门，仓库，检验与计量部门
技术准备单元
研究所，工艺科，试制车间
布局（布置）
原则
1.工艺原则，工艺流程要顺畅
2.经济原则，最小运输量的布局方案，充分利用土地
3.安全和环保原则
重要性
1.设施布局不进能造就组织在产能、流程、柔性和成本方面的竞争优势
2.还能造就组织在工作生活质量，消费者接触和组织形象等方面的竞争优势
目标
1.最短运输路线
2.最大灵活性
3.最有效的面积利用
4.最优良的工作环境
5.最充分的发展余地
生产设施布局的基本类型
车间设备布置形式
工艺专业化
将相似的设备或功能放在一起的生产布局方式
适合小批量，多品种的生产/服务
优点
高度柔性
缺点
要求劳动力技能较高，在制品库存大，设备改变困难，物料搬运成本较高，订单完成时间相对较长
产品专业化（装配线布置）
针对大批量，相似程度高和变化少的产品
生产线
使用一系列的机器来完成零配件的制造
装配线
经过一系列工作站将准备好的零部件组装在一起
产品专业化与工艺专业化
在对象专业化的生产单位里，集中着为制造某种产品所需要的各种设备和各工种的工人，能独立完成产品生产。其优点：①产品在加工过程中可采用先进组织形式；②可减少生产单位协作往来联系。其缺点：①在产量不大时，难以充分利用生产设备和生产面积；②难以对工艺进行专业化管理；③对品种变换适应能力差。 在工艺专业化的生产单位里，集中着同种类型的设备和同工种的工人，对各种产品进行相同工艺的加工。其优点：①能充分利用生产设备和生产面积；②便于对工艺进行专业化管理；③能灵活适应多品种变化要求。其缺点：①产品加工过程中周转环节多，运输路线长；②生产周期长，占用流动资金多；③各生产单位间协作往来频繁，管理工作复杂。
定位布置
项目流程。又称固定式布置。 指产品或加工对象保持停留不动，工人、材料和设备向其移动并在该位置作业
产品难以移动
混合布置
在对象专业化基础上采用工艺专业化
工作单元的优势体现在
1.降低在制品库存，因工作单元设置的目标是使机器间实现一个流程的生产
2.减少占地面积
3.减少直接劳动成本
4.降低原材料和制成品的库存
5.提高员工在组织和产品管理的参与感
6.提高机器和设备利用率
7.降低机器和设备的投资
服务业设施选址与布局
目标
实现营业收入最大化
决策重点则在于确定销售量和销售收入的多少
选址的考虑因素
选择地区的考虑因素
1.该地区的顾客特点
2.公用基础设施
3.与顾客的接近程度以及可以用的劳动力素质
选择地点的考虑因素
周围的可扩展性（包括停车场）
租金以及交通是否方便
评价方法
服务业的设施选址是收入导向的。
选址步骤
1.商圈分析
2.商店位置类型选择
3.寻找大体位置
4.选定具体位置
重心法
主要用于选择配送中心或中专仓库的情形。 使物流成本最低
其他方法
回归模型法，跟踪法，综合分析法
服务设施的布置
仓库布置
仓库布置是指对承担仓储作业流程的各个部分在仓库中的相对位置、物品存放方式及各种设备所作的设计和安排，从而缩短存取货物的时间、降低仓储管理成本、提高仓库利用率
原则
1.尽可能单层
2.货物在出入库时直线或直接流动，尽量减少过道所占空间
3.尽量利用仓库高度
4.大货物存放容易存取的地方
5.仓库内物质的存储区域应按照存储货物的周转速度和产品大小来设计
办公室布置
考虑因素
信息的传递和交流方便度
房间分割方式等
组织结构，各部门配置方式、部门之间的相互联系和相对位置的要求
主要模式
封闭式办公室
开放式办公室
半开放式办公室
活动中心式办公室
远程办公室
第五章 流程分析与工艺选择
流程分析和改进工具
5WHY,因果图，相关图，分级加权法
工艺
制造工艺是指将各种原材料通过改变其形状、尺寸、性能或相对位置，使之成为成品或半成品的办法和过程。
种类
基本工艺
影响加工质量与效率
改进工艺
提高使用价值
后处理工艺
提高产品附加值
产品三化:通用化、系列化、组合化
工艺流程
概念
指工业品生产中，从原料到制成成品各项工序安排的程序
影响工艺流程设计的主要因素
产品（服务）需求性质
自制-外购决策
生产柔性
是指生产系统对用户需求变化的响应速度，是对生产系统适应市场变化能力的一种度量，通常从品种柔性和产量柔性方面衡量
产品（服务）质量水平
接触顾客的程度
生产流程类型
按产品进行的生产流程 （线性流程，对象专业化生产）
特点:高度标准化，大量产出
适用于大批量生产。
优点
运输路线短，在制品少，生产周期短，管理简单，效率高
缺点
生产系统灵活性差，可靠性差，工艺及设备管理复杂
按加工路线进行的生产流程 （间歇式流程）
工艺专业化（适用于多品种小批量或单件生产类型）
特点:高度差异化，产量低
优点
生产系统适应性强，可靠性强，工艺及设备管理方便
缺点
与对象专业化反
按项目组织的生产流程 （项目流程）
项目流程，适用于单一化生产
特点:每一项任务工序或作业环节都按一定顺序进行，有些可并行作业，有些必须顺序作业
批量加工
重复性加工
影响生产流程选择因素
产品性质，生产规模与品种数量
1.运营战略
基于成本，质量，时间
2.需求预测
3.产品和服务设计以及技术变化
数量，质量品种，季节波动性
服务流程
类型
1.顾客直接参与服务流程
2.通过互联网参与服务流程
3.顾客不参与服务流程
服务接触
是指服务情境中供应者与接受者间的面对面互动，也就是客户与服务传递系统间的互动
三元
服务组织，顾客，与顾客接触员工
设计工具
服务接触设计，服务蓝图设计，质量功能展开
第六章 生产运营过程组织
生产过程
四大组成部分
生产技术准备过程
基本生产过程
主导地位
辅助生产过程
生产服务过程
工序
是指一个（或一组）工人在一个工作地（如一台机床）对一个（或若干个）劳动对象连续完成的各项加工作业活动的总和。
是组成生产过程的最小单位。若干道工序组成工艺阶段（过程）
同一工序的操作者、工作地和劳动的对象是固定不变的，一个要素变化则为一道新工序
划分
工艺工序
检验工序
运输工序
工序或操作的更小组成单位是作业，作业是由一系列动作组成，动素构成动作
生产类型
按产品特性划分
专用产品生产
通用产品生产
按工序特性划分
连续流程型生产
离散装配型生产
按有无成品库存
订货型生产
备货型生产
按品种产量划分
大量生产
设备布置:对象原则
成批生产
设备布置:对象原则，工艺原则
单件生产
设备布置:工艺原则
按生产方法划分
合成型
分解型
调制型
提取型
生产过程组织的基本要求
连续性
平行性
比例性（协调性）
节奏性
适应性
运营流程分析与再造
价值工程VE
也称价值分析。是指以产品或作业的功能分析为核心，以提高产品或作业的价值为目的，力求以最低寿命周期成本实现产品或作业使用所要求的必要功能的一项有组织的创造性活动。也称功能成本分析
涉及到价值，功能和寿命周期成本三个基本要素
v（价值）=F（功能）/C（成本）
核心:功能分析与评价
功能定义
目的是要把产品或作业及其构成要素的功能搞清楚
功能整理
功能评价
流程分析
流程
是把一个或多个输入转换为对顾客有价值的输出的活动。
流程图
矩形代表工序任务，倒三角表示等待区域或缓冲库存，菱形表示决策点，箭线表示物料流和信息流
业务流程再造BPR
业务流程重组或企业流程再造。 核心内容: 根本性（所关注的是企业核心问题）， 彻底性（应对事物进行追根溯源）， 戏剧性（追求的是企业业绩有显著增长，极大的飞跃）， 业务流程（聚焦业务流程是BPR的根本性特征，以流程为管理目标）
作用
提高响应能力
降低成本
提高产品质量
员工满意度增强
生产运营过程的时间组织
顺序移动方式
指一批零件在上道工序全部完成以后，整批转送到下道工序继续加工。
平行移动方式
是指一批零件中的每一件在上道工序加工完毕后，立即转送到下道工序进行加工。
平行顺序移动方式
流水生产
涵义
是指劳动对象按照一定的工艺路线顺序地通过各个工作地，并按照统一的生产速度（节拍）连续不断地完成产品加工的一种生产组织形式。
节拍
是指流水线上连续出产相邻两件制品的时间间隔。
是组织大量流水生产的依据，是大量流水生产作业计划标准中最基本的期量标准，其实质刻画流水线的生产速度或生产能力。
第七章 工作系统设计与产能规划
工作设计
影响生产率的因素
技术因素
技术，物资，及其，布置，环境
行为因素
激励
职工工作能力
工作设计定义
工作设计是确定具体的任务和责任，工作环境以及完成任务以实现运营管理目标的方法
目标
一是体现在生产效果方面。满足生产率和质量的目标
二是要使工作安全，有激励性，能使员工有满意感
类型
对新设置工作岗位
对已经存在的缺乏激励效应的工作
内容
1.明确生产任务的作业过程。2.通过分工明确具体岗位的工作内容。3.明确每个操作者的岗位职责。4.明确分工后岗位之间的协作关系和责任划分。
发展历程以及理论方法
劳动分工理论
职能分工
专业分工
技术分工
社会技术理论
强调技术因素和社会变化对工作设计的影响
行为理论
工作专业化
一个人任务范围的宽窄和所需技能的多少
工作扩大化
工作的横向扩大，增加技能相似的任务
工作丰富化
纵向扩大，给予职工更多责任和参与决策、计划和管理的机会
有效的工作计划基础:工作设计和工作标准
作业测定
定义
作业测定（工作测量）是对实际完成工作或作业任务所需时间的测量
目的
科学制定合格工人按规定的作业标准完成某项作业所需时间
标准时间
合格工人、标准作业、正常速度
=作业时间+宽放时间=作业时间（1+宽放率）， 宽放率=宽放时间/作业时间
作业时间=观测时间+评比因数
宽放时间=私事宽放+疲劳宽放+程序宽放+特别宽放+政策宽放
产品（作业）总时间=工作时间+无效时间
无效时间:由于管理不善或工人控制范围内的原因造成的人力、设备闲置的时间
与工时定额的关系
区别:标准时间侧重于找出规定条件下，按标准的操作方法进行工作时所消耗的时间，它对应于某一标准作业只有一个唯一的量值。
方法
时间研究法（秒表时间研究）
预定时间标准法PTS
工作要素法，标准时间测量法，基本动作时间研究法
模特法
工作抽样法
历史记录法...
劳动定员
是指一定生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对配备某类人员所规定的限额。
F方法
按劳动效率定员
按设备定员
按岗位定员
按比例定员
按职责范围定员
第八章 综合计划
综合计划与主生产计划
综合计划（总进度计划）
是企业为满足顾客需求，力求以最低的成本，通过调整劳动生产率、劳动力数量、库存水平、加班和外包等来提高设备利用率，降低成本，产生优势。
目标
1.充分利用生产能力满足预测的顾客需求
2.使生产率尽量保持均衡
3.合理控制库存水平以降低总成产成本
企业计划层次
战略层计划
产能规划
战术层计划
综合计划的制定是中期计划编制完成的标志
作业层计划
作业计划
生产计划
是一种战术性计划，包括综合计划、产品出产计划和作业计划
生产计划指标体系
品种指标
产量指标
质量指标
产值指标 （用货币表示的产量指标）
商品产值
企业在计划期内出产的可供销售的产品价值
总产值
企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量
净产值
企业在计划期内通过生产活动新创造的价值
净=总-投入
对于订货型MTO企业，交货期和产品价格是最主要决策。 对于备货型企业，确定品种和产量是最主要决策。
分类
综合计划
主生产计划
生产作业计划
滚动式计划方法
在已编制的计划基础上，每经过一段固定的时期便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保实现计划目标出发对原计划进行调整
特点
分段编制，近细远粗
优点
1.使计划的严肃性和应变性都得到保证
提高了计划的连续性，追年滚动，自然形成新的五年计划
生产能力
定义
指一定时间内直接参与企业生产进程的固定资产，在一定的组织技术条件下，所能生产一定种类的产品或加工处理一定原材料数量的最大能力。
计量单位
实物指标
分类
设计能力
新/改/扩建。潜在能力
查定能力
指老企业重新调查核定的生产能力
计划能力
在计划期内能达到的能力
固定资产的生产效率
产量定额
台式定额
代表产品
指结构和工艺有代表性且产量与劳动量乘积最大的产品
假定产品
指按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品
综合计划策略
平衡需求与生产能力
为非均匀需求制定合适的计划策略
处理非均匀需求
1.生产率不变，库存调节
2.改变生产率
调整周产量/月产量大小
改变工人数量
3.改变需求
营销
开发新产品
预约系统
制定计划的方法
反复试验法（试错法）
追逐策略
数学方法
调整工作时间策略
平准策略
调节库存水平保持稳定产出
年度综合计划的制定
对于订货型MTO企业，交货期和产品价格是最主要决策。 对于备货型MTS企业，确定品种和产量是最主要决策。
MTS
1.品种与产量的确定
2.产品出产计划的编制
MTO
1.接收订货决策
2.品种，价格与交货期确定
第九章 物料需求与资源管理计划
物料需求计划MRP
是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统，是对构成产品的各种物料的需求量与需求时间所做的计划。
是企业生产计划管理体系中作业层次的计划。
基本内容
编制零件的生产计划与采购计划
MRP的输入
主生产进度计划MPS
预测
订单
其他需求
物料需求BOM
产品库存文件
库存量
逐个求出主产品所有零件的生产时间与数量
与之相关的概念
独立需求
由企业外部需求决定库存量项目的，如产品，半成品，零部件和原材料
相关需求
由企业内部无聊转换各环节之间所发生的需求
物料清单BOM
提供了产品全部构成项目以及这些项目的相互依赖的隶属关系
主生产计划
是以顾客销售订单和市场预测为需求数据源，以企业生产的产品为对象，说明什么时间生产什么产品以及生产多少的计划安排。
MRP的输出
制造订单
采购订单
良好的库存管理和清晰的库存记录是MRP成功实施的必要条件
优缺点
优点
能够追溯物料需求
能够根据给定总进度计划估计生产能力需求
能够根据给定总进度计划分配生产时间
缺点
没有考虑企业内部资源是否有能力实施计划
缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能
缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息及对计划进行调整的功能。
物料需求批量的计算方法
逐批确定法
固定批量法
动态批量法
MRP演进阶段
订货点法阶段
时段式MRP阶段
仅是物料需求计算器
闭环MRP阶段
有反馈功能，计划-执行-反馈。 不能反应企业经济效益
制造资源计划MRP II
资源协调系统
将闭环MRP与企业经营计划联系起来，实现财务信息与物流信息的集成
与MRP的区别
1.增加了对生产能力资源的管理
2.增加了车间管理
3.增加了仓库管理
4.有成本管理的功能
5.形成闭合的信息反馈系统
企业资源计划ERP
ERP系统:制造，供销，财务
包括主生产计划，能力计划，采购计划，销售计划，财务核算，人力资源等
ERP特征
管理信息集成
采用网络通讯技术
与企业业务流程重组相关
与MRP II的区别
资源管理范畴方面，事务处理控制方面，生产方式管理方面，跨国经营事务处理方面，管理功能方面，计算机信息处理技术方面
将顾客和供应商信息加入MRP II中
优势
解决矛盾
解决库存难题
保证供货承诺
对MRP II的超越
1.超越了MRPII的范围和集成功能
2.支持混合方式制造
3.支持动态监控能力
4.支持开放的客户机/服务器计算环境
第十章 作业计划
生产作业计划
是综合计划的具体执行性计划，把企业的全年生产/服务任务具体地分配到各部门以及每个工人，规定他们每月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的任务。
产能规划→综合计划→产品生产计划→作业计划（可操作性）
特点
1.计划期短
2.计划内容具体
3.计划单位小
内容
1.制定作业计划指标
2.编制全厂和车间作业计划
3.进行设备和生产面积的符合核算和平衡
4.编制作业准备计划
5.作业排序和作业控制等
6.根据情况变化及时对计划进行调整或修改
编制要求
全面性
协调性
可行性
经济性
适应性
生产作业计划工作的作用
生产作业计划是企业建立正常生产秩序，组织日常生产活动的指导性文件，对科学组织生产活动的重要作用，体现如下
1.生产作业计划是年度生产计划的具体执行计划。在空间上把企业生产任务细分到车间、工段、班组、工作地和个人。在时间上把年度、季度的生产任务细分到月、旬、周、日、轮班、小时。在计划单位上把成台产品细分到零件和工序
2.生产作业计划是组织日常生产活动的依据，是建立正常生产秩序的重要手段。通过生产作业计划，明确了产品生产的具体时间和数量方面的要求，便于生产绩效的考核和岗位责任制的开展，是生产秩序得以建立。
3.生产作业计划是生产控制的依据。生产计划一经实施，生产制造过程就开始了。这时，生产系统每时每刻的运行状态都需要纳入生产控制的系统范围内，可以说生产控制是维系生产系统良好运行的保障。而生产活动的控制都是以生产作业计划为依据的。
编制准则
完成时间最短
设备利用率最高
在制品库存最少
顾客等待时间最短
期量标准（作业计划标准）
也称作业计划标准。是指加工对象在生产过程中移动的时间和数量标准。是编制生产作业计划的重要依据。
作用
期量标准既是编制生产作业计划的主要内容，也是编制生产作业计划的主要依据
先进合理的期量标准能正确确定产品在各个工艺阶段投入、产出的时间和数量，使生产过程各环节更好衔接，有利于缩短产品生产周期，减少在制品占用成本。
先进合理的期量标准能保证生产的配套性和连续性
有利于充分利用生产能力，提升企业生产现场的管理水平
在制品占用量定额
在制品占用定额是指在一定时间、地点和生产技术组织条件下，为保证生产过程的连续进行所必需的在制品数量标准。
在制品
是指原材料投入到产成品入库前，处于生产过程中尚未完工的所有零件、组件、部件和产品的总称。
在制品占用量
流水线内占用量
工艺占用量
运输占用量
周转占用量
保险占用量
流水线间占用量
流水线间运输占用量
库存周转占用量
库存保险占用量
作业计划标准随产品品种、生产类型和生产组织形式有所差别，但制定作业计划标准都应遵循科学性、合理性和先进性原则。
批量
是指消耗一次准备与结束时间所产生的同种制品的数量，既一次投入（或产出）同种制品的数量。
作业排序
定义
企业运物料需求计划确定了各项物料的生产，采购计划之后，还需要把企业加工工件的生产计划转变为每个班组、人员、每台设备的工作任务，即具体地确定每台设备、每个人员每天的工作任务和工作在每台设备上的加工顺序，这一过程为作业排序
目标
成本下降
1.满足交货日期
2.极小化提前期
3.极小化准备时间或成本
4.极小化在制品库存
5.极大化设备或劳动力的利用
作业排序系统的特征
1.在进行作业排序时如何考虑生产能力是作业排序系统相互区别的特征。
生产能力无限负荷
将工作分配给一个工作中心时，只考虑需要多长时间，而不考虑能力
生产能力有限负荷
所有计划都是可行的
2.基于前项排序还是后向排序
前项排序是系统接受一个订单后对订单所需作业从前向后的顺序排序，能显示完工的最早日期
后向排序是从未来的某个日期开始，从后往前。能显示为了规定日期完成一个作业必须开始的最晚时间。
作业排序的主要功能
子主题
常用工具
甘特图
生产间隔期
是指相邻两批同种制品投入或产出的时间间隔
生产提前期
是指一批产品在某个工艺阶段投入或产出的日期，比该批产品在总装阶段全部完工出产的日期所应提前的天数。
包括5部分:移动时间，排队时间，调整准备时间，加工时间，等待运输时间
作业控制
定义
是指对企业运营全过程进行监督、检查、调节和控制。
实施原因
1.加工时间不准确
2.随机因素的影响
3.加工路线的多样性
4.企业环境的动态性
实施条件
1.要有一个标准。标准就是生产计划和生产作业计划。
2.要取得实际生产进度与计划偏离的信息。
3.要能采取纠正偏差的行动
不同生产类型作业控制
单件小批量
主要是控制排队时间
大批量大生产
主要通过改变工作班次，调整工作时间和工人数来控制产量
作业控制方法
投入/产出控制方法
漏斗模型
通过分析生产系统工序通过时间和在制品占用量的关系，形成了完整的基于负荷导向的作业控制理论和方法
适用于多品种，中小批量
服务业作业计划
特征
1.顾客参与影响服务运作实现标准化和服务效率
2.顾客的舒适、方便会造成服务能力的浪费
3.难以获得客观的质量评价
服务作业控制
1.减少顾客参与的影响
通过服务标准化减少服务品种
通过自动化减少同顾客的接触
将部分操作与顾客分离
设置一定库存量
2.处理非均匀需求的策略
改善人员班次安排
利用半时工作人员
让顾客自己选择服务水平
利用外单位的设施和设备
雇佣多技能员工
顾客自我服务
第十一章 库存管理与控制
库存
定义
狭义定义
库存是存放在仓库中暂时未被利用的物品。
广义定义
库存是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，包括一切闲置的、用于未来的、有经济价值的资源。
分类
按库存物资存在状态
原材料库存，在制品库存，成品库存
按库存作用
周转，安全，调节，在途
作用
1.保持运营的独立性 2.适应产品需求的变化。 3.追求经济效益
库存控制目标
1.保障生产供应
2.控制生产系统工作状态
3.降低生产成本
库存控制系统
连续性检查库存控制系统RQ
R为订货点，Q为订货量
优点
要详细检查和盘点库存
每次订货数量固定，方法简便
适用于品种数量少但占用资金大的物资
缺点
必须不断地加以核查和盘点
不考虑产品联合订货会增加订货成本和运输成本
定期检查库存控制系统TS
优点
订货间隔时间确定，多种货物可同时进行采购
由于不需要经常进行库存盘点，降低了库存管理费用
缺点
由于不经常进行库存检查和盘点，对于企业存货的实际情况无法及时掌握，往往库存水平较高。
库存ABC分析法
ABC分类法是将库存按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存A类、一般重要的库存B类和不重要的库存C类，然后针对不同等级分别进行管理和控制
注意分类情况并不反映物品的需求程度
最大-最小库存计划策略
是定量订货库存管理系统和定期订货库存管理系统的组合，又称非强制性补充供货系统
订货模型
期望模型
期望损失最小法
期望利润最大法
经济订购批量模型EOQ
又称整批间隔进货模型。按照库存总成本最小的原则确定出的订货批量。
单位时间内需求D件， 订货批量固定每次订货Q件， 每次订货都会发生一个固定订货成本C0 h为每单位库存的持有成本
Q/2为平均库存量
因有数量折扣，故有时不选择经济订货量
多周期库存模型
库存成本的构成
库存持有成本
是为了保持库存而发生的成本。分为固定成本和变动成本。
订货成本
缺货成本
停工损失，延迟发货损失,经济采购损失..
购入成本
其他定义
订货提前期
是指从开始订货到所订货物入库为止所需要的时间
采购
采购是从资源市场获取资源的过程，是指从多个对象中选择购买自己所需要的物品。包括物流和商流两个过程。
原则
适时，适价，适质，适量，适当交货期
配送
配送是在经济合理区域范围内，根据用户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
第十二章 质量管理与控制
质量
具有经济性，广义性，时效性和相对性
质量管理
质量方针
由组织最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向
质量目标
是组织在质量方面所追求的目的，是组织质量方针的具体体现
质量控制
是质量管理的一部分，致力于满足质量要求
质量保证
致力于提供质量要求会得到满足的信任
全面质量管理
是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在与通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达成长期成功的管理途径。
基本要求
全员参加，全过程，全组织，全社会推进，全面运用一切有效方法，力求全面收益的质量管理
原则
以顾客为关注焦点
领导作用
全员参与
过程方法
管理的系统方法
持续改进
基于事实的决策方法
与供方互利的关系
PDCA循环
特点
四个阶段按顺序组成一个大圈
大环套小环
循环上升
质量控制方法
数字资料的统计控制方法
排列图
帕累托图
直方图
控制图
散布图
非数字资料的统计控制方法
因果图
关联图
系统图
矩阵图，流程图，亲和图
过程决策程序图，矢线图，对策表，水平对比法，头脑风暴法
第十三章 项目管理与控制
项目
定义
在指定的时间内、特定的范围内、限定的预算内和规定的质量指标内所要完成的一次性任务或工作。
特点
相对规模较大，甚至规模巨大
项目的复杂性
必须估算各项活动所需要的时间和资源
有明确目标，有生命周期，需要资源，独一无二，有客户， 不确定性。
项目管理
定义
是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。
关键链
传统的关键路径方法的最新扩充。
目标
质量（绩效），成本和进度
项目管理的组织
矩阵结构形式
矩阵结构是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构
在此组织结构中，一个成员一方面在日常工作上接收本部门的垂直领导，另一方面在执行项目任务时接受项目主管部门和项目主管人的领导
职能型组织结构
项目型组织结构
混合型
管理与控制过程
计划期，进度安排期和控制期
干系人
项目利益相关者
工作分解结构
项目任务分解在项目管理中的专业称谓是工作分解结构
包含
项目任务
子任务
工作包
网络计划技术
网络计划技术是一项用于工程项目的计划与控制的管理技术，它用网络图进行工程项目的排程，借助网络图表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。 通过网络分析程序工程费用与工期的相互关系，并找出项目计划执行过程中的关键工序和关键路线。以此合理调配使用资源，有效组织和控制项目计划的执行，从而高效率、高效益地完成并实现项目的任务与目标。
网络图
由事件、作业和线路三个要素组成
绘制规则
1.网络图中不允许出现循环
2.两个节点之间只允许有一条箭线相连
3.同一箭尾节点编号必须小于箭头节点编号
4.一个完整的网络图必须有且只能有一个起始节点和终止节点
5.箭线交叉必须使用暗桥
计划方法
关键路径法
技术评审技术
应用步骤
1.定义项目
2.准备工作分解结构
3.绘制网络图
4.确定关键路线
5.优化网络计划方案
6.贯彻执行网络计划
第十四章 准时生产与精益生产
准时生产和精细管理
前者强调强行解决问题的内部操作方法
后者强调是理解顾客
精益生产
内涵
投入少，产出多，质量好，效益高
是指对一切资源的占用少和利用率高。
基本原理
不断改进（指导思想）；消除对资源的浪费（目标）；协力工作；沟通（后两者是精益生产的保证）。
准时生产JIT
定义
在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量
出发点
不断消除浪费，进行用无休止的改进
不增加价值的活动是浪费的
尽管增加价值但所用资源超过"绝对最少"也是浪费
浪费
1.过量生产的浪费 2.等待的时间浪费 3.搬运的无效劳动 4.加工本身的无效劳动和浪费 5.动作上的无效劳动 6.库存的浪费 7.制造不良品的无效劳动和浪费
看板控制系统
看板
传票卡。是用来传递信号指挥控制生产的工具和手段。
推进式系统
推进式方法是由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入出产计划，按计划发出生产和计划的指令。
牵引式系统
从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。
JIT现场管理
1.建立"三无"现场管理体制
2.现场目视化管理
3.现场专业化组织
4 .现场管理的"5s"活动
5S管理就是对生产现场的材料、设备、人员等生产要素开展的"整理、整顿、清扫、清洁、素养"活动。
1.整理，是对生产现场的物品进行分类清理，重点是区分对生产有用还是无用。
2.整顿。是对经过整理后留在现场的物品进行定置存放、实行目视管理，方便使用，提高效率。
3.清扫。是将现场打扫干净，消除设备的跑、冒、滴，营造出明亮舒畅，安全文明的工作场所。
4.素养。是现场每个人都能养成良好的风气和习惯，自觉执行制度、作业标准，改善人际关系，加强集体意识，形成良好、和谐的团队氛围。
JIT制造单元
采用U型布置
按生产对象布置
第十五章 现场管理和车间作业控制
现场管理
指运用科学的管理制度、标准、方法和手段，对生产运营现场各种要素进行优化配置和组合，建立良好的生产运营秩序，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产。
4MEI要素
人员，机器，物料，方法，环境，信息
重要性
有利于降低生产成本
有利于保证产品质量
有利于提高员工队伍素质
有利于提升企业竞争力
5s管理
现场管理的"5s"活动
5S管理就是对生产现场的材料、设备、人员等生产要素开展的"整理、整顿、清扫、清洁、素养"活动。
1.整理，是对生产现场的物品进行分类清理，重点是区分对生产有用还是无用。
2.整顿。是对经过整理后留在现场的物品进行定置存放、实行目视管理，方便使用，提高效率。
3.清扫。是将现场打扫干净，消除设备的跑、冒、滴，营造出明亮舒畅，安全文明的工作场所。
4.清洁。将整理、整顿、清扫进行到底，维持前3S的成果并使其制度化、标准化。
5.素养。是现场每个人都能养成良好的风气和习惯，自觉执行制度、作业标准，改善人际关系，加强集体意识，形成良好、和谐的团队氛围。
作用
1.提升企业形象
2.增强员工归属感
3.彻底消除浪费
4.提高作业效率
5.保持产品品质
6.保障安全生产
目视管理
是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息或手段来组织现场生产活动，以达到提高现场作业效率目的的一种管理方式。
特点
以视觉信号显示未基本手段