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流程管理
描述流程的分析 设计 实施 评估 改进 优化，对从事项目管理，流程管理的人士非常适用。
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流程管理
流程管理基础
流程的定义
业务流程管理（BPM）是将生产流程、业务流程、各类行政申请流程、财务审批流程、人事处理流程、质量控制及客服流程等70%以上需要两人以上协作实施的任务全部或部分由计算机处理，并使其简单化、自动化的业务过程
流程的要素
输入
是运作流程所必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，还包括信息、关系、计划等
活动
是流程运作的环节
活动之间的相互作用
是环节之间的关系，将流程从头到尾串联起来
输出
是流程运作的结果，它应该承载流程的价值
客户
是流程服务对象，对外来讲是单位服务的个人或组织，对内来讲是流程的而下一个环节
价值
是流程运作客户带来的好处，可以提高效率、降低成本
流程的特点
流程是由一系列相互关联和相互作用（即结构）的活动组成的，这些活动是可定义、可测量和已结构化的
流程的目的是为流程的客户创造价值
流程通常有一个或多个输入资源，其中的资源是指人员、资金、设施、设备、料件、能源、技术、方法和信息等
流程能够依据规定要求将它的输入资源适当地转化为输出
流程管理的过程
良好的业务流程管理的步骤包括：流程设计、流程执行、流程评估和流程改进 也就是PDCA闭环的管理过程
明确业务流程所欲获取的成果
开发和计划系统的方法，实现以上成果
系统地部署方法，确保全面实施
根据对业务的检查和分析以及持续的学习活动，评估和审查所执行的方法，并进一步提出计划和实施改进措施
业务流程的管理不是在流程规划出来之后才进行的，而是在流程规划之前就要进行管理
流程管理的层次
生成流程层、运作层、计划层和战略层
高层的管理目标最终要通过低层的业务活动来实现
当低层的管理解决不了实际问题时，就需要引入高层的管理
低层的数据为高层的管理决策提供依据，企业的策略管理和战略管理中的模型和参数来自对企业实际经营活动统计数据的积累
管理层次的比较 
流程分析
目的
业务流程分析可以帮助系统分析师了解业务的具体处理过程，发现和处理系统调查工作中的错误和疏忽
业务流程分析的步骤
主要任务是 调查系统中各环节的业务活动，掌握业务的内容和作用，以及信息的输入、输出、数据存储和信息处理方法及过程等
通过调查掌握基本情况
描述现有业务流程
确认现有业务流程
对业务流程进行分析
发现问题并提出解决方案
提出优化后的业务流程
业务流程分析的具体步骤
业务流程分析的方法
价值链分析法
找出或设计出那些能够使顾客满意，实现顾客价值最大化的业务流程
客户关系分析法
是把CRM用在业务流程的分析上
CRM的目标是建立真正以客户为导向的组织结构，以最佳的价值定位瞄准最具吸引力的客户，最大化地提高运营效率，建立有效的合作伙伴关系
供应链分析法
是从企业供应链的角度分析企业的业务流程，源于SCM
从企业内部供应链和外部供应链两个角度来分析企业的业务流程，分析哪些流程处于供应链的核心环节
基于ERP的分析法
ERP的基本思想是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链
业务流程的重构
通过重新审视企业的价值链，从功能成本的比较分析中，确定企业在哪些环节具有比较优势
业务流程分析的工具
业务流程图（TFD）
TFD是分析和描述现有系统的传统工具，是业务流程调查结果的图形化表示
比较适用于反映事务处理类型的业务过程
TFD对一些专业性较强的业务处理细节缺乏足够的表现手段
业务活动图示（BAM）
BAM是一个有效的业务流程描述工具，主要功能是提供业务流程情况的全面模型
一是在业务流程调查时，可以用BAM对业务流程进行识别
二是在业务流程分析时，可以用BAM描述新的业务流程
三是在业务实施过程中，可以用BAM实现业务流程的不断优化
BAM的具体应用有三点
UML的活动图
UML是统一建模语言的简称，是一个支持模型化和软件系统开发的图形化语言
为开发的所有阶段提供模型化和可视化支持，包括需求分析到规格，到构造和配置
标杆瞄准
标杆瞄准是一个连续、系统化地对外部领先企业进行评价的而过程，通过分析和评价，确定出代表最佳实践的经营过程和工作过程，以便确定企业的业务流程
IDEF
IDEF是一系列建模、分析和仿真方法的统称，从IDEF0到IDEF14（包括IDEF1在内）共有16套方法，都是通过建模程序来获取某个特定类型的信息
IDEF0可以用来对业务流程进行建模，特点是层次分解性
DEMO
DEMO的核心是业务事务，业务流程由一系列的相关业务事务组成，业务事务是一种通信模式和客观行为，是通过两个行为角色实现，分别是发起者和执行者
一个业务事务包括三个阶段，分别是要求阶段、执行阶段和结果阶段
要求阶段和结果阶段是由在主观世界中的发起者和执行者之间通信的行为组成，执行阶段是执行者执行所提出的要求的客观行为
Petri网
Petri网作为一种从流程的角度出发描述和分析复杂系统的模型工具，适用于多种系统的图形化、数学化建模工具
为描述和研究具有并行、异步、分布和随机性等特征的信息系统提供了强有力的手段
业务流程建模语言
主流的业务流程建模语言标准有 业务流程执行语言BPEL、业务流程建模语言BPML、业务流程建模标注BPMN、XML流程定义语言
业务流程设计
业务流程设计
工作流模型WRM
工作流参考模型（WRM）包括六个基本模块：工作流执行服务、工作流引擎、流程定义工具、客户端应用、调用应用和管理监控工具
工作流执行服务
工作流执行服务是工作流联盟的核心模块，它的功能包括创建和管理流程定义，创建、管理和执行流程实例
一个工作流执行服务可能包含有多个分布式工作的工作流引擎
为每个用户维护一个活动列表，告诉用户当前必须处理的任务，可以用过邮件或短信的形式提醒用户任务的到达
工作流引擎
工作流引擎是为流程实例提供运行环境，并解释执行流程实例的软件模型即负责流程处理的软件模型
流程定义工具
是管理流程定义的工具
流程定义工具与工作流执行服务交互，一般该模块为设计人员提供图形化的用户界面
通过流程定义工具，设计人员可以创建新的流程或者改变现有流程，在流程定义时，可以指定各项活动的参与者的类型、活动之间的相互关系和传递规则等
客户端应用
客户端应用是通过请求的方式与工作流执行服务交互的应用，是客户端应用调用工作流执行服务
客户端应用与工作流执行服务交互，它是面向最终用户的界面
可以将客户端应用设计为B/S架构或C/S架构
调用应用
调用应用是被工作流执行服务调用的应用，调用应用与工作流执行服务交互
通常是工作流所携带数据的处理程序，常用的是电子文档的处理程序
管理监控工具
管理监控工具主要指组织机构和参与者等数据的维护管理和流程执行情况的监控，管理监控工具与工作流执行服务交互
WFMS通过管理监控工具提供对流程实施的状态查询、挂起、恢复和销毁等操作，同时提供系统参数和系统运行情况统计等数据
工作流参考模型 
（1）工作流定义交换接口（接口一）。用于在流程定义工具与执行服务之间交换工作流定义，当工作流定义发生改变时，其处理流程将发生变化，执行服务也应该相应进行调整
（2）工作流定义交换接口（接口二）。用于工作流客户端应用访问工作流引擎和工作列表，客户端应用是最终用户直接操作的界面，可以实现多个不同的客户端应用调用同一个工作流引擎
（3）工作流定义交换接口（接口三）。用于调用不同的应用系统，例如，在OA系统中调用Doc文档阅读器、pdf文档阅读器或者计算器
（4）工作流定义交换接口（接口四）。用于不同的工作流联盟之间的互操作
（5）工作流定义交换接口（接口五）。用于系统管理应用访问工作流执行服务
六个工作流模块的5个接口的交互
流程设计工具
程序流程图PFD
PFD用一些图框表示各种操作，它独立于任何一种程序设计语言，比较直观、清新，易于学习掌握
缺点
程序流程图所使用的符号不够规范，常常会使用一些习惯性用法
IPO图
IPO图是由IBM公司发起并逐步完善的一种流程描述工具
IPO图用来描述每个模块的输入、输出和数据加工
IPO图是系统设计中重要的文档资料之一，其主体是处理过程说明，可以采用流程图、判定树、判定表、盒图、问题分析图或u过程设计语言来进行描述
N-S图
N-S图包括五种控制结构：顺序型、选择型、WHILE循环型（当型循环）、UNTIL循环型（直到型循环）和多分枝选择型
问题分析图PAD
PAD包含五种基本控制结构，允许递归使用
PAD的执行顺序是从最左主干线的上端的结点开始，自上而下依次执行
遇到判断或循环，就自左而右进入下一层，从表示下一层的纵线上端开始执行，直到该纵线下端，再返回上一层的纵线的转入处，直到执行到主干线的下端为止
过程设计语言PDL
采用自然语言的词汇和结构化程序设计语言的语法，用于描述处理过程怎么做，类似于变成语言
过程设计语言用于描述模块中算法和加工逻辑的具体细节，以便在开发人员之间比较精确地进行交流
过程设计语言的语法规则分为外层语法和内层语法，外层语法用于结构，内层语法用于描述操作
判定表
对于具有多个互联系的条件和可能产生多种结果的问题，可以用判定表来描述
判定表采用表格形式来表达逻辑判断问题，表格分成四个部分，左上部分为条件说明，左下部分为行动说明，右上部分为各种条件的组合说明，右下部分为各条件组合下相应的行动
判定树
用来表示逻辑判断问题的一种常用的图形工具，它用树来表达不同条件下的不同处理流程，更直观
判定树的左侧为加工名，中间是各种条件，所有的行动都列于最右侧
流程实施与评估
业务流程实施
第一步：对现有业务流程进行全面的功能和效率分析，发现存在问题
寻找现有流程中增加成本、运行不畅的环节，分析业务流程的功能、制约因素，以及关键问题
根据市场的变化、技术的发展，以及企业的现实情况，找出业务流程改进的切入点
根据市场的发展趋势，以及客户对产品、服务需求的变化，对业务流程中的关键环境，以及各个环节的重要性重新定位和排序
第二步：设计流程改进方案，并进行评估
将现在的多项业务或工作进行合并
要优化业务流程中的活动顺序，在可能的情况下，最好照顾其自然顺序
为同一种业务设置若干种运行方式
业务流程一般会超越组织的界限，跨越组织边界
变事后管理为事中管理或事前管理，尽量减少检查、控制、调整等管理工作
尽量改串行工程为并行工程
第三步：制定与业务流程改造相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的规划，形成系统的业务流程实施方案
组建自主的、多功能化的业务流程实施小组
引入项目的工作方式
改变管理者和监督者的角色
缩小组织单元的规模
精简管理层
做好业务流程培训
第四步：组织实施与持续改善
业务流程评估
业务流程方案评估
增值性分析
利用模型的对象属性尤其是活动的价值系数分析流程的运营合理性和潜在问题
该分析方法可用于对现有业务流程建模和业务流程实施后的效果进行分析
增值性分析是为了从流程角度衡量流程的“瓶颈”活动
通过评价活动的三个参数：r（价值系数）、f（贡献）、c（成本），衡量活动的运行效果
分析步骤
可选用层次分析法等方法构造增值性分析的指标体系
然后通过仿真运行，比较流程各活动的f值，结合流程特点，将活动区分为增值性活动、准增值性活动和浪费性活动，进而找出流程的瓶颈活动或问题活动
最后，从问题、法则、假设三方面分析造成该问题活动的深层原因
流程设计的正确性检验
业务流程方案的评价
对业务流程的评价包括两个方面：单项指标评价和综合评价
业务流程实施条件评估
管理基础
包括制度建设、标准化建设、创新体系建设，以及企业文化建设等等
看其管理体系是否先进、完备，这可以从企业的战略管理、内控制度、市场反应能力等来评价
通过测试的方法来判断
基础管理评估可以从这2个方面评估
人本管理传统
培养高素质的员工队伍
企业信息化
业务流程实施效果评估
衡量业务流程实施效果的关键指标主要有：产品和服务质量、顾客满意度、销售增长率、成本、员工工作效率等
业务流程实施取得显著效果的一个标志是带来企业文化，特别是员工价值观的变化
流程重构与改进
BPR概念
业务流程重构BRP：是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，使业绩取得显著性的提高
BPR是对企业的业务流程（process）进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的显著性的成绩
BPR要求企业管理人员从根本上重新思考业已形成的基本信念，对长期以来企业经营中所遵循的基本信念（例：分工思想、等级制度、规模经营和标准化生产等体制性问题）进行重新思考
业务流程分为管理流程、操作流程和支持流程三大类
操作流程是指直接与满足外部顾客的需求相关的活动
支持流程是为保证操作流程的顺利执行，在资金 人力 设备管理和信息系统支撑方面的各种活动
管理流程是指企业整体目标和经营战略产生的流程指导企业整体运营方向，确定企业的价值取向
BPR概述
BPR的核心内容
根本性
BPR强调要进行根本性思考
为了使得思考有方向和目标，要提出一些问题，例：为什么要做现在的工作，为什么要用现在的方式完成这项工作，为什么必须是由我们而不是别人来做这项工作
通过对这些企业运营中最根本性的问题的思考，就会发现以前视而不见的问题
彻底性
彻底性是要求对BPR进行追根溯源，对既定存在的事物不是进行小修小补，而是抛弃所有的陈规陋习，对业务流程进行彻底的改造
显著性
显著性表明BPR完全抛弃传统管理观念，不是追求稍有改善，而是充分强调结果的满意度
业绩的显著增长是BPR的标志和特点
流程
BPR不是企业业务流程的简单改善，而是要创建全新的组织架构，打破以专业分工理论为基础的职能部门管理框架，建立以流程工作小组为单元的管理模式，形成扁平式管理机构，大大压缩了管理层级
遵循的原则
BPR在追求顾客满意度和员工追求自我价值实现的流程中带来降低成本的结果，从而达到效率和效益改善的目的
BPR在注重结果的同时，更注重流程的实现，并非以短期利润最大化为追求目标，而是追求企业能够持续发展的能力
以流程为中心的原则
团队管理原则（以人为本的原则）
以客户为导向的原则
BPR的实施
指导原则（七条原则）
组织结构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务
要那些使用过程输出的人来执行过程操作
将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去
将地理分散的资源看作是集中的来处理
平行活动的连接要更紧密，而不是集成各自的活动结果
将决策点下放到基层活动中，并建立对过程的控制
尽量在信息产生的源头一次获取信息，同时保持信息的一致性
BPR实施步骤
实施BPR主要有两种方法
一是在研究和描述企业现有业务流程的基础上进行重新设计
二是从一张白纸开始构建企业理想的业务流程，构建过程中可以参考相关企业的管理水准
项目的启动
包括确立发起人的地位、引进变革思想、采取有效的行动
项目启动阶段需要完成的活动
描述变革的预期结果并传递给企业和干系人
建立对目标的统一定义
任命领导小组和项目小组
正确的人安排在正确的位置，提供支持，解决行政问题，消除企业前进的障碍
监视进程和结果
拟定计划
包括对企业内部和外部环境进行调查、选择重构流程、制订项目开发计划等
选择存在较大问题的流程、对顾客影响较大的流程或可行性强的流程进行重构
建立项目团队
团队规模不能太大，一般最理想的成员数是6~10名
项目团队应该有正确的混合型技能和经验，拥有不同层次的代表
项目团队应该将主要精力放在变革项目上
项目团队的目标要清晰 可测量，要讲效率
分析重构流程
要清楚知道企业现有流程的工作方式和状况，这是后续工作的基础
对选定的流程进行分析，建立该流程的理想目标，分析对象包括活动的先后关系、所需人力和其他资源、各项活动的投入和产出
重新设计流程
包括确定设计原则和重新设计
设计评估
选一套评估标准，对前一个步骤提出的各种可行方案进行评估，选择最合适的一个方案
实施新的设计
新流程将会给企业带来较大的机会，一般使用“桥头堡”战略实施变革
桥头堡战略是指选择一个区域（桥头堡）试运行成功后，再大规模推广，逐个阶段地覆盖整个流程
持续改进
包括建立流程优化团队、定义优化目标、绘制流程图、形成改进项目的计划
基于BPR的信息系统规划
BPR与信息系统规划的关系
信息系统规划要以BPR为前提，并且在系统规划的整个过程中，以业务流程为主线
面向流程的信息系统规划驱动企业的NPR
基于BPR的信息系统规划步骤
战略规划
主要是明确战略目标，认清企业的发展方向，了解企业运营模式
流程规划
业务流程规划是数据规划与功能规划的基础，主要任务是选择核心业务流程，并进行流程分析，识别出关键业务流程，以及需要改进的业务流程，画出改进后的业务流程图
数据规划
在业务流程规划的基础上识别由流程所产生、控制和使用的数据，并对数据进行相应的分类
功能规划
在对数据分类和业务流程了解的基础上，建立数据类与过程的CU矩阵，对它们的关系进行综合
实施规划
确定系统开发顺序和制订项目开发计划
业务流程持续优化
不断改善基础条件
不断提高认识水平
影响业务流程持续优化的不正确认识
新的业务流程在运行过程中，一出问题，就惊慌失措，认为业务流程改进失败了
当新的业务流程比较平稳的运行时，就认为业务流程改进彻底结束了，再也不用为业务流程操心了
不断发展工具方案
项目管理流程的管理和优化
IT行业的项目管理流程一般包括五个部分：项目的启动、项目的计划、项目的实施及控制过程、项目的收尾和项目的后续维护
项目管理流程的优化
项目立项要深入实际进行调查研究
项目方案要进行全面论证
优化项目团队成员的组成
对项目实施分级管理
将项目分为重大项目、重点项目、一般项目三个等级
要加强项目过程管理
项目评价要力求可观公正
敏捷项目管理
敏捷项目概述
敏捷项目管理是规划和指导项目流程的迭代方法
每个项目迭代通常是安排在两周内完成
在敏捷项目管理方法中，业界用得比较多的是Scrum方法
Scrum是一种迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发
Scrum中的主要角色包括主管、产品负责人、开发团队，其中主管的职责与项目经理类似，负责维护过程和任务，产品负责人代表利益所有者，开发团队包括所有开发人员
敏捷项目管理更多的是构想和探索，而不是计划和执行
敏捷项目管理与传统项目管理流程的比较
构想代替较传统的启动，表示构想的重要性
推测阶段代替计划阶段
敏捷项目管理模式用探索代替通常的管理阶段
探索以迭代交付的方式，明确表示它是非线性的、并行的、非瀑布式的模式
在推测阶段提出的问题需要探索
敏捷项目管理模式强调执行以及这样一个事实：它是探索性的而非确定性的
实施敏捷项目管理的团队密切关注构想、监控信息，从而适应当前情况，这就是适应阶段
敏捷项目管理模式以结束阶段收尾，这这个阶段，主要的目标是传递知识，当然它也是一个庆典
敏捷项目管理的流程包括构思、推测、探索、适应、结束
构思
构想阶段的任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作的方式
首先，我们需要构想提供什么，即产品范围与项目范围构想
其次，我们需要构想参与的人是谁：客户、产品经理、项目团队成员和利益相关方组成的团队
最后，项目团队成员必须构想他们打算如何共同工作
推测
推测阶段制订基于功能的发布计划、里程碑和迭代计划，确保交付构想的产品
收集初始的、广泛的产品要求；将工作量定义为产品功能清单
制订交付计划（发布、里程碑和迭代），其中包括进度和资源分配
在估计项目成本时加入降低风险的策略，并生成其他必要的行政管理和财务信息
推测阶段是构想阶段和延伸并与它相互影响
探索
探索阶段的任务是在短期内提供经测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性
探索阶段提供产品功能
通过管理工作量和适用适当的技术方法和风险降低策略，交付计划的功能
建立协作的、自我组织的项目团队，需要由项目经理推动
管理团队与客户、产品经理和其他项目干系人的相互交流
探索阶段的三个关键活动域
适应
适应阶段的任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整
在适应阶段，需要从客户、技术、人员和流程绩效，以及项目状态等方面对结果进行评估，该评估将会对比实际结果和计划的额结果
更重要的是要根据得到的项目最新信息修改项目计划。修改后的结果将融入到实际工作中，开始新的迭代
结束
结束阶段的任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝
敏捷项目管理流程架构