《产品研发管理》周辉读书笔记

实行产品经理制和跨部门的开发团队,产品经理对产品开发的全流程(原理样机、工程样机、小批量、批量、转生产)和全要素(进度、质量、成本、采购、生产、营销、研发)负责,同时技术评...

《产品研发管理》 周辉 读书笔记

• 一、 集成产品开发管理
  • 技术型企业的模式
    • 研发的六种产出形态
      • 基础研究，以发明自然规律和发展科学理论为目标；
      • 应用开发，将业界技术变成可应用的成熟技术，并放在货架上供产品开发选用；
      • 定制开发，基于单个客户需求的一次性开发；
      • 产品开发，针对某一细分客户群的需求，可生产、可测试、可服务和可销售的开发；
      • 解决方案，以产品为核心，为客户做的跨产品或跨领域的集成总体；
      • 服务运营，以产品为核心，通过服务或运营方式获取收益
      • 基础研究、技术开发以及定制开发都视为research，主要目的是确保技术先进性和完成交付；产品开发、基于产品的解决方案和服务运营都视为development，主要目的是保证市场和财务成功。
    • 货架产品
      • 定义：对公司所有产品按照一定层级结构进行统一管理，更方便地实现共享和快速交付，减少重复开发造成的浪费，减少新开发模块的不可靠性
      • 分类
        • 货架产品分类
          • 元器件/材料/原料
          • 共享的模块/部件，即CBB(common building blocks)
          • 既可共享又可独立销售的产品
        • 面对对象(客户)分类
          • 内部共享产品，即CBB，指在不同产品之间共用的技术、器件、部件、模块，包括软件包、材料等
          • 面向细分客户群，不仅对外销售，还可作为CBB
          • 解决方案级，跨几个产品领域
    • 商业模式
      • 卖技术(T)
        • 经营技术：研发模式以定制为主，大部分高校和科研院所，项目小的时候有利润，但不一定有规模，要想有利润的规模化扩张，必须产品化
      • 卖产品(P)
        • 经营产品：如果没有核心技术，又没有解决方案贴近客户，要想在产业链上不可替代，必须保证产品的高质量、低成本和快速交付，产品管理是核心
      • 卖业务解决方案(B)
        • 经营B和C：如果T和P由合作伙伴提供，必须对客户有非常深的理解，最好进行自主研发或通过资本运作控制技术和产品，否则可能有规模无利润
      • 卖服务经营客户(C)
        • 经营T和P：如果主要通过别人的方案或渠道销售，因为对技术的先进性和需求的理解不直接，保持技术持续领先是一个难题
    • 商业模式升级演进的五个阶段
      • 劳动密集型，低成本的代工，无核心技术，竞争要素是低廉的劳动力和成本；
      • 项目生存型，有一定技术，没有形成批量共享货架，项目多时人力不够，项目少时必须裁员，企业一直处于生存状态，竞争要素是客户关系和技术影响力；
      • 产品扩展型，有成熟的产品货架，有足够积累进行新产品、新市场的开发，竞争要素是成熟的CBB、品牌、渠道和销售体系，产品制造商和设备供应商属于此类；
      • 客户运营型，强化服务，增加增值服务内容，进入稳定收入阶段；
      • 集成型产业链管理，此时企业文化、流程建设、干部培养成为竞争力的核心要素。
      • 每一升级都代表企业的组织和流程发生变化，IPD就是帮助企业进入产品型扩展阶段。
  • 集成产品开发方式
    • 传统产品开发方式
      • ①先开发技术-做出通用产品-销售，适合以产定销的买方市场时代
      • ②根据客户需求-寻找技术-定制交付，企业很难做大
    • 集成产品(IPD)开发模式
      • V版本(Version)针对全部市场，面向内部，开发周期长，研发内部；
      • R版本(Release)针对细分市场，对外销售，周期较短，跨部门动态组建；
      • M版本(Modification)针对具体客户，周期更短。实施服务小组为主、研发协助；
      • 技术开发与产品开发是异步进行的
        • 三种产品的关系为：在V上开发R，以R为基础定制M
    • 传统与IPD区别
      • 传统模式，企业只重视技术开发，容易忽略市场、生产、服务、资料包的开发
      • IPD模式，产品开发步骤为先进行市场开发，细分客户群，寻找产品的卖点和商业模式，寻找市场和财务成功的要素；进行需求的分解分配和技术开发；根据技术进行产品的可生产性、可安装性、可测试性、可验证性、可服务性开发，即生产和服务开发(RAS)；当产品大量进入市场，进行技术资料包、服务资料包和销售工具包的开发
  • 如何实现IPD管理
• 二、 产品战略管理
  • W形的流程
  • 组织绩效指标
  • 获取利润的路径分析
  • 基于利润的产品扩张原则
• 三、 建立组织体系
  • 技术型企业的组织建设
  • 产出线的组织建设
• 四、 建立市场体系
  • 区分营销、销售和市场
  • 市场管理
  • 市场需求管理
  • 新产品路标规划
• 五、 产品开发流程
• 六、 产品开发的项目管理
• 七、 技术管理和平台管理
• 八、 新产品的营销管理
  • 卖点分析及宣传策略
    • 新产品的营销开发是产品开发的一部分
      • 卖点
        • 卖点首先是设计出来的，不是整理出来的，通常由研发、市场、销售共同参与，共同回答
        • 产品的市场定位、竞争对手、凭什么能够打败、核心竞争力、能否领先满足客户最关心的；功能、性能、可靠性、服务、交付速度、易用性能否比对手强，都不能时要考虑价格/品牌/客户关系
      • 商标
      • 命名
        • 产品命名要使用市场语言&突出卖点
      • 宣传策略
        • 产品宣传要符合FFAB策略，如果客户非常熟悉技术，我们应该讲清楚FFAB，如果客户只对优点和好处感兴趣，我们应该讲清楚FAB，强调AB；防止不给客户带来好处的优点占据产品开发的位置
      • 推广策略
      • 样板点的形成
      • 销售工具包、销售人员的培训
    • 卖点首先是设计出来的，不是整理出来的，通常由研发、市场、销售共同参与，共同回答
      • 产品的市场定位、竞争对手、凭什么能够打败、核心竞争力、能否领先满足客户最关心的；
      • 功能、性能、可靠性、服务、交付速度、易用性能否比对手强，都不能时要考虑价格/品牌/客户关系。
  • 产品定价策略
    • 策略
      • 产品设计时，考虑成本及价格低下滑趋势；最好将产品设计成不同配置，按照配置定价；独特部分定价高，共有部分定价低，有效管理印象价格；要利润定高价，要规模定低价，根据产品定位灵活进行；学会把价格藏在服务里
    • 定价责任主体
      • 产品经理
      • 市场经理
      • 财务人员
    • 定价步骤
      • 1||| 明确竞争对手产品；
      • 2||| 建立价格分拆表；
      • 3||| 利用$APPEALS比较出决定价格低关键要素；
      • 4||| 对产品进行成本分析；
      • 5||| 审视产品在公司战略中的位置和KPI；
      • 6||| 至少每半年进行价格核准/根据竞争情况调整
    • 客户满意度
      • 不是越高越好，要分析客户价值，进行产品组合
        • 战略客户：能作为样板，带动别的客户消费；
        • 利润客户：所能接受的价格利润大于机会利润；
        • 非利润客户：小于机会利润，甚至不赚钱；大客户：订单较多；
        • 价值客户：既是战略客户又是利润客户及大客户，满意度100%
        • 应注意：避免大客户是非利润；避免非利润的战略客户太多
  • 营销及推广策略
    • 六个资料库
      • 案例库
      • 问题库
      • 产品资料库
      • 市场资料库
      • 需求库
      • 竞争对手资料库
    • 五种手段
      • 公司展厅
      • 展览会
      • 样板点
      • 研讨交流会
      • 广告
    • 一套工具包
      • 内部使用的销售工具包
      • 给客户的客户资料包
• 九、 产品研发绩效管理