导图社区 项目敏捷性思维导图
本图讲述了敏捷认证专业人士需要了解的敏捷型组织因素,包括组织变革、组织文化、采购策略、商业实践、 团队协作、团队依赖、PMO、组织结构、组织演变等。
编辑于2021-11-14 21:50:45本图梳理了热门学科专业及其头部高校学府,以及所在城市能信息,希望对各位考生和大家有所帮助 ## 计算机科学与技术专业 ## 电子工程专业 ## 土木工程专业 ## 化学工程专业 ## 机械工程专业 ## 电气工程专业 ## 生物医学工程专业 ## 环境科学与工程专业 ## 材料科学与工程专业 以上9个热门专业供大家参考,希望各位考生高中。
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第六章 关于项目敏捷型的组织考虑因素
6.1 组织变革管理
6.1.1 变革管理驱动因素
所有项目都涉及到变革
与加速交付相关的变革 客户接受并支持项目输出在敏捷中愈发盛行
与敏捷方法相关的变革 要考虑用变革管理技术来解决过度到敏捷方法时所遇到的阻碍
6.1.2 变革就绪情况
要考虑即将采用的敏捷和当前方法间的相对兼容性
变革友好型特征示例
管理层的变革意愿
组织在员工认知、审核和评估方式上做出改变的意愿
集中或分散项目、项目集和项目组合管理职能
专注于短期预算和指标而不是长期目标
人才管理成熟度和能力
变革障碍示例
部门孤岛而不是跨职能团队
采购策略基于短期定价而不是长期能力
奖励基于本地效率而不是端到端项目交付流或整体优化情况
员工属于特定领域人才而非T型人才
分散化项目组合用人使其无法专注于单个项目
项目领导尝试采取加速文化兼容性的方法
积极明确的管理层支持
变革管理实践,包括沟通和引导
逐个项目应用敏捷实践
向团队增量地引入敏捷实践
采取使用的敏捷技术和实践示范引导
《组织变革管理实践指南》
变革动态变化的模型
实现变革的框架
项目、项目集和项目组合层面的变革管理实践的应用
每个项目都存在于组织环境下。文化、结构和政策会影响到项目的方向和成果。
项目领导要有技巧的引导,或探讨方案等来提高项目敏捷型的效率和适应性,以提高项目的成功率
6.2 组织文化
6.2.1 创建安全环境
愿意尝试任何新方法或技术
6.2.2 评估文化
如何平衡质量&进度,灵活性&时效性,客户满意
视组织环境选择指标的优先级,如一般情况下
移动电信项目偏重于速度
政府项目偏重于大众化和稳定性
项目领导的作为
引导动态变化
评估组织关注的重点
组织文化就是组织的DNA-组织的核心标识
文化能把战略当早餐吃(Culture eats strategy for breakfast)- 承诺和热情对事业的重要性
实现敏捷要平衡考虑文化和组织的当前和未来状态
6.3 采购和合同
多层结构
固定项目
担保
仲裁,等
可能变更项目
服务价格
产品说明,等
动态变化项目
范围
进度计划
预算,等
可列入轻量级工作说明书中
更多变化因素
隔离到单独文档中
强调价值交付
总价增量
将项目范围分解为总价微型可交付成果,如用户故事
对客户而言,这样可以更好地控制资金流向
对供应商而言,这可以限制对单个功能 或可交付成果的过多承诺所带来的财务风险
固定时间和材料
将整体预算限制为固定数量
注意在最大预算中规划额外应急时间
累进的时间和材料
敏捷中,质量标准是已完成工作的一部分
共担财务风险法
合同期限前完成,对供应商奖励;否则扣除一定费用
提前取消方案
取消费用
客户可以限制预算敞口
供应商可以获得可观收入
动态范围方案
固定预算合同中,供应商可在特定点改变项目范围
客户可利用创新机会
限制供应商过度承诺风险
团队扩充
协作合同中,将供应商服务切入客户组织中
可以保留客户自行确定需要完成工作这方面策略的权力
支持全方位供应商
客户采取多供应商策略
依赖关系
6.4 商业实践
透明和开放至关重要
6.5 多团队协作和依赖关系(扩展)
6.5.1 框架
框架
大规模敏捷框架
大规模敏捷开发
规范敏捷
方法
Scrum of Scrums
多敏捷团队协作
6.5.2 考虑事项
键成功因素是健康的敏捷团队
6.6 敏捷和项目管理办公室(PMO)
6.6.1 敏捷PMO为价值驱动型
合适的时间为合适的受众提供合适的价值
6.6.2 敏捷PMO为面向创新型
行动一致性、参与意愿、只邀请感兴趣的人员、参与度、粘合力
6.6.3 敏捷PMO为多学科型
PMO转换为卓越敏捷中心以提供下面服务
1. 制定和实施标准
模板
敏捷工具
培训
2. 通过培训和指导发展人才
协调敏捷资源
敏捷课程
敏捷教练和导师
本地敏捷活动
3. 多项目管理
项目交流
4. 促进组织学习
宣扬主题专家(SME)对项目的重要性
5. 管理相关方
6. 招聘、筛选和评估项目领导
制定敏捷实践者访谈指南
7. 执行专业化项目任务
6.7 组织结构
地理
项目领导和区域经理可能持有不同或相反的目标
文化差异、语言障碍、低可视化
职能结构
高度项目型矩阵型、高度智能型等
项目可交付成果的大小
缩小项目可交付成果,将会激励部门间更频繁的交流,带来更快速的价值流动
项目人员分配
重采购型组织
供应商实施项目,要注意项目知识的管理
6.8 组织演变
新的或挑战的项目实施敏捷或混合方法时,建议以累积方式承接工作
看板面板,跟踪进度
进度可视化
建模
透明
吸引人