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培训管理实践
这是一篇关于培训管理实践的思维导图，从新员工入职培训、管理人员培训、销售人员培训、企业内训练师培训等方面作了阐述。
编辑于2021-12-03 13:10:51- 培训管理
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- 大纲
培训管理实践
新员工入职培训
从局外人到企业人
新员工的心理特征
新鲜，充满好奇，有冲劲
陌生，渴望融入
期带，关注发展
新员工遇到的问题
面临全方位的文化冲击（老员工也不例外）
环境适应、岗位适应、角色适应
入职培训
定位：新员工入职培训的作用是：适应环境而非提高绩效
作用：把企业的价值观、行为准则、岗位职责传达给每一个员工
培训内容
使员工对企业发展史、工作环境、岗位情况有基本的了解
增强企业人员稳定性，降低流失率
使新员工尽快适应环境，快速产出
使新员工明确公司发张规划、明确职业发展规划，与企业共同发展，减少抱怨和焦虑
以企业文化为核心
企业文化的作用
导向作用
经营哲学：决定企业经营的思维方式和处理问题的法则
价值观念：决定了企业共同的价值取向
企业目标：企业发展方向
约束作用
企业制度
凝聚功能
激励功能
物质激励
精神激励
明确个人对组织的重要意义
调适工能
在统一的价值观下化解矛盾
围绕企业文化打造入职培训
树立与企业共存亡的观念
减少新员工的流动性（流失率）
自觉自愿的努力
规章制度及工作纪律
进行企业发展史教育
采取师徒带教模式
入职培训管理实操
企业文化
企业目标
长期目标
中期目标
短期目标
培训目标
制定入职培训方案
培训时间
培训地点
课程设计
讲师选择
培训预算
培训评估设计
设计入职培训课程
入职培训的四大内容
融入性培训
将员工从“局外人”转变成“企业人”
形式
参观公司、介绍部门和同事
内部员工熟悉工作环境，介绍工作要求
观看纪录片
户外拓展培训
职业化培训
将员工从“普通人”转变成“职业人”
内容
职业心态
我在为谁工作
职业素养
正直、诚信、合作、包容、创新
职业技能
通用技能
岗位技能
职业发展培训
将普通员工转变成“与公司共同发展的事业伙伴”
内容
公司的发展愿景
公司对人才的定义与要求
公司对人才的培养方向
各岗位人员的职业发展通道
岗位技能培训
使员工明确自己应该做什么，做到什么程度
内容
岗位职责说明
岗位使命介绍
岗位上下级关系
岗位基础知识
岗位技能要求
入职培训的三大模块
与工作环境相关的内容
组织宏观环境
公司的历史、现状、行业地位、发展趋势、发展目标、企业文化和传统、公司经营理念
市场战略、组织优势及面临的问题
组织架构、部门职能、产品和服务
工作环境与设施
办公设备
办公环境等
与工作制度有关的内容
与工作岗位有关的内容
岗位职责
岗位职责、绩效考核的具体规定
岗位技能
流程及操作规范、核检人/核检标准等
行为规范
礼仪、着装、行为规范、禁止事项等
选定入职培训讲师
培训课件
培训教材及资料
公司宣传彩页、产品服务介绍图册、员工手册、岗位说明书等
视频文件
公司宣传片、企业文化宣传片等
培训签到表
培训师满意度评估表：收集员工反馈意见
主题突出？
内容实用？
方法得当？
培训组织评估表
组训是否成功，服务是否到位等
培训考试卷
培训成绩汇总表
培训物料
名牌、茶歇、食宿问题
发布入职培训通知
培训时间
培训地点
日程安排
纪律要求
相关附件
选择入职培训方法
讲师安排
企业文化、企业介绍、融入性课程：总经理、高层、人资经理、优秀员工代表
规章制度培训：人资经理、行政经理、培训部门
职业化及职业发展培训：人资、高层、培训部
岗位职责：人资、部门（营运）
岗位技能：部门经理、技术骨干
授课方式
课堂讲授
培训师
企业文化、规章制度、岗位职责
工作座谈
管理层、优秀员工、技术骨干
职业素质、职业发展、企业文化等
工作指导法
技术骨干、带教老师
岗位技能、操作技能、流程方法
角色扮演法
培训师
操作流程、工作方法、工作技巧
拓展训练
培训师
团队融合、合作沟通
组织入职培训实施
签到
多媒体播放素材准备：音乐、视频、授课PPT等
培训教材和资料发放
参训人员世俗、交通等后勤保障
摄像照相工作安排，做好培训过程中的影像资料收集
评估、考试
应急预案
评估入职培训效果
确定入职培训评估指标
入职培训组织评估
内容
组织安排合理
后勤保障到位
培训质量监督有效
培训纪律
数据来源
P135
培训师满意度评估
内容
内容丰富实用
授课方法新颖活泼
教学态度积极认真
数据来源
P137
学员知识掌握程度
内容
内容实时掌握，准确理解
所学能应用到实际工作中
数据来源
笔试
心得、论文、总结
入职培训后期转化跟踪
P138
入职培训报告的撰写
报送对象
新员工、培训负责人、人资、新员工直属上级、管理层、公司总经理
报告内容
管理人员培训
L＞C：学习速度＞社会化速度
分层分类型管理培训
组织分析
岗位层级、工作性质（营销、生产、服务……）
工作分析
了解岗位工作内容和完成标准→达成工作应具备的知识和技能
依据：工作说明书、工作规范表
人员分析
年龄、学历、从业经验……
基于胜任素质的管理培训
胜任素质模型构建
通用素质
企业文化
价值理念
发展战略
业务素质
专业知识技能
如：规划、招聘、培训、薪酬、考核等
一般知识技能
如：劳动法、企业制度、组织架构
管理素质
管理基本知识
管理实操经验
个人魅力和品行
例如
基于胜任素质模型搭建管理培训体系
管理培训的需求分析
胜任素质要求-当前人员水平=培训需求
分析产生车距的原因，并不是所有的因素都能通过培训解决
确定能通过培训解决的因素为培训需求
课程设计与开发
课程设计原则
干什么学什么
差什么补什么，以管理人员普遍存在的短板为重点
急用先学
学以致用
先管理后专业：先提升通用能力，再提升专业能力
管理课程体系举例
管理思想
管理人员的企业定位和角色认知，明确应具备的ASK
探讨如何成为一名优秀的管理者
管理理论
基本理论和含义
在实际工作中的应用与迁移
管理技能
人员管理
培养下属的原则和方法
有效表扬、批评、指导工作
人际关系冲突与处理、团队氛围打造
事务管理
部门工作目标的定制和管理
部门工作计划的制定
分工、授权、激励的技巧和方法
部门工作项目管理，关键节点把控
工作优化改善和问题解决
自我管理
积极心态
职业习惯
职业形象
职业规划、自我领导力
举例
职业技巧
自我展示、演讲、会议主持、沟通技巧、绩效面谈、时间管理
管理培训课程评估
课程满意度
训前训后差异调查
类似于360°评估，请上级、同级、下属员工进行评分
苏泊尔案例
课程规划
个人领导力
自我认知和自我管理
团队领导力
影响力
组织领导力
共启愿景、承接公司和部门战略
培训实施
启航班：面向高潜人才
角色认知课
领导力课程
目标制定
绩效管理
团队管理
变革管理
时间管理
冲突管理
远航班：主力中高层成长
影响力课程
有效沟通和团队管理
绩效管理
逻辑思维
情境领导
无边界管理和群策群力
教练式领导和行动学习
领航班：聚焦战略管理
送出去外训
聚焦战略管理
新思维新理念的引进
课后知行合一
共同设定课后练习，由班主任进行跟进
每个月线上班会，每人汇报课后练习完成情况
销售人员培训
销售人员的职业生涯与情绪有很大关联，销售人员的公钥工作就是处理客户和自己的各种情绪，因此情绪管理尤为重要。
无培训不销售
销售人员的特质
个人主义色彩浓厚：直接面对客户，很难推诿塞责，也很难抢功
强烈的结果导向
销售工作需要具备高度的自觉性，很难监督
与各种人打交道，销售人员的情感体验非常丰富
无培训不销售
不能把未经训练的战士直接送上战场
售培训体系
从企业角度出发
思考角度
围绕企业目标，公司需要什么样的销售人员
如何通过培训，使销售人员符合公司战略目标、绩效目标等
常见销售体系
基于岗位职责的销售培训体系
岗位职责说明书
必须具备的知识技能
基于业务流程的销售培训体系
抓住销售环节的各个流程进行优化，提升整体效能
销售环节
吸客引流
建立信赖
用户需求分析
产品介绍
竞争对手分析
异议处理
逼单与成交
客户服务
客户转介绍
基于业绩提升的销售培训体系
销售绩效的分类
销售行为绩效：如遵守规章制度、跨部门沟通协作等，不产生直接销售结果的
销售结果绩效：直接产生销售结果
主要培训内容
强化销售人员的工作效率
从销售人员的职业生涯发展出发
思考角度
从企业角度出发设置的培训体系可能会忽略员工利益，对提高员工忠诚度没什么作用
从员工职业生涯发展需求出发，关注销售人员的个人追求、个人意愿和个人感受，不仅局限在知识和技能的培训，更注重心态、行为习惯、潜能开发和激励，可以有效降低离职率
激励式销售培训体系
职业规划管理
员工情绪管理
以培训和评估监督激励为关键节点
销售人员的职业生涯
职业锚
销售人员的职业发展方向
技术型：成为高级销售经理。从非专业的销售人员转变为职业销售高手
转向管理岗位
仍对销售感兴趣：市场分析、公关推广、品牌建设、渠道管理、供应商管理等
对管理感兴趣：市场信息或情报管理、行业研究、战略规划、人资管理、项目管理等
如果在销售过程中，对行业、产品的生产制造/运营研发等方面积累了优势，可转向更高级的运营管理、售前技术支持、产品测试、售后服务等岗位
转向咨询或培训
个人创业
销售人员的职业生涯与情绪表现
兴奋期
典型人员
新员工
主要表现
充满憧憬期望
工作积极主动，常有好的创意火花
需要加深企业和行业的了解，加强公司对业务和政策的熟悉
销售知识和销售能力需要进一步提高
应对方法
安排培训、进修
1V１师带徒
让他们不断冲刺
稳定期
典型人员
入职1-2年的员工
主要表现
熟悉企业、产品和客户
销售稳定，思维逐渐成熟，不再抱有幻想
逐渐出现惯性思维
应对方法
找到他们的兴奋点：物质奖励、精神奖励、企业文化带动
引导他们自我激励
抱怨期
典型人员
入职3年以上的员工
主要表现
对公司、产品如数家珍，非常熟悉；开始负面思考公司产品或服务中出现的问题，喜欢和竞争公司作比较
工作积极性降低，开始向外散发负面消息
应对方法
不断将其强制性踢回兴奋期
轮岗、加任务等
引导他们换位思考
游离期
主要表现
业务知识非常丰富
感觉自己努力工作也无法得到心理平衡
大部分人开始向外寻求机会
消极怠工，缺乏工作热情，甚至会不遵守工作纪律
会散发企业或产品的不利信息
应对方法
主动或被动的从头再来
调部门、调岗位
销售培训的管理实操
销售培训流程
销售培训课程设计
挖掘动机
培训前让参训人员明确它能在培训中得到的收获，且与他的职业规划结合起来，激发参训热情
因材施教
个体差异
不同的职业发展阶段
强化原则
更趋向得到奖励的行为，因此培训过程中应注重正强化
实践原则
分层培训
不同岗位、级别的员工区分层次，不能一刀切
销售培训的内容与层次
销售培训的常用方法
企业内训师培训
内训师的胜任素质模型
专业知识
沟通表达
授课技巧
以学员为中心
应变能力
个人影响力
创新求知
责任与奉献
内训师的选拔与评估
内训师来源
部门主管推荐
自荐
公司管理层
选拔流程
发布信息
推荐、自荐报名
考试考核筛选
内训师评估维度
教材、案例内容详尽，易于理解
培训内容全面系统，条理清楚，结合员工实际，能够学以致用
培训过程全员参与，代入感强
学习氛围好，能激发学员兴趣，能因材施教
内训师激励
提供培训
提供课程开发支持、学习资料支持等
课时费用
给予内训师灵活调整工作时间、适当增加休息时间的政策
内训师从新手到高手
如何缓解紧张情绪
课前充分准备
多做几次试讲
培训设备检查
正确看待老师：老师学生都是相互的
生理调节方法
提前到达会场：主场优势
好的开场
问题开场
故事开场
游戏开场
数据开场
案例开场
好的结尾
首尾呼应
要点回顾
小组竞赛
分组讨论
培训调查
轻松控场
互动控场
提问控场
学员把控关键：沉默、停顿、重复、眼钩……
如何调动学员
构建主义引导：基于学员的问题吸引学员
让学员参与进去，从观众变成演员
适度激励
如何量身定制培训内容
开发准备
评估培训对象的学习能力和接受程度
制定项目计划、课程分析、确定课程目标
设计课程内容、制作教材文件、试讲验收
内容设计
内容大纲与知识概要
测试、考核、学习效果评价、现场效果互动的设计
感性引导活动的设计
效果预期
培训重点内容的强化
控场效果设想：学员配合度、内容互动性、演练是否到位、参与度、现场效果预估
培训后学员对内容的吸收、学以致用的情况跟进等
让领导者成为内训师
培训效果评估
培训评估三问
培训评估的意义何在？
观点：培训不是为了知道的更多，而是为了实现行为的改变。如果培训部门不能证明培训对公司组织绩效是有效的，那么培训部门就有被裁撤的风险。
准备证据链来展示ROE
确认培训项目的业务价值
培训实际效果与预先设定之间的差距
采用有说服力的数据来衡量
培训项目要根据业务变动来进行调整
发现培训中的问题
需求分析是否准确
目标设定是否合理
培训计划是否周全
培训内容是否充实
培训地点设施组训流程
培训老师的授课满意度
为经营决策提供依据
通过训后评估能明确员工自身的学习能力与基本素养情况
新员工的培训结果能够检验招聘质量
人员的参训成绩影响员工晋升
培训评估的结果可以作为培训部门和培训人员的绩效指标
何时开始做培训评估？
厘清培训的利益相关方
利益相关方是谁？他们需要付出什么？人、财、物、时间……
培训对他们的价值有哪些？值不值得他们付出？
评估前置到培训需求确认的阶段
该项目开展的目的是什么？
培训要达到怎样的效果，需要解决什么问题？
这个问题的解决能带来什么样的有形价值和无形价值？
如何把培训项目的价值以严谨可靠的逻辑展现给利益相关方？
培训评估的切入点
管理层及业务部门
达成公司战略目标和业务结果需要怎样的产品或服务可以支撑？
这些产品和服务需要员工有什么样的工作行为？
支撑这些行为的，需要哪些态度、知识、技能？
普遍认为这是培训部的工作
决策者看重的是什么
员工能否学以致用
培训能否带来个人甚至团队的绩效提升
培训部门
主要精力
课程设计与开发
决策者不看重
培训过程的组织实施环节：老师、场地、现场、员工满意度……
决策者不看重
培训评估
要从决策者关注的业务问题位切入口
常用的评估模型
柯氏四级评估模型
评估维度
Level1：学员反应：学员对培训的印象好坏，对自己收获的评价
培训满意度
内容相关性
学员参与度
Level2：学习评估：用考试等方式判断学员参训的获得程度
知识
技能
态度
强化信心
学了用不上的常见原因
对期望的培训绩效不清晰
上级主管对新知识的应用不提供支持
高层不能起模范带头作用
工作优先顺序的冲突与混乱
工作中的习得性无助导致“学而不用”
如何强化信心
引导学员讨论：如何将所学内容应用到具体工作中
深入到学员的工作场景，观察影响应用实践的因素（文化等）
作出承诺
让学员作出承诺：我愿意将所学内容应用到日常工作中
即便有信心，员工也会因意愿不足而不执行
新习惯需要养成，老做法根深蒂固
主管不支持
即便不采用新方法，也不会有什么影响
没有外部压力使学员使用新技能
Level3：行为改变评估：通过观察和访谈，了解学员训前训后的行为是否发生了改变，考察对知识的实际运用程度。
关键行为
岗位胜任模型中提炼
每日工作分析中归纳提取
驱动力系统
提升责任感的驱动力
课后行动监督
追踪个人关键绩效指标
课后分享
绩效考核与回顾
行动学习
提供支持的驱动力
工作辅助工具或信息咨询台
教练辅导
顾问指导
高管树立榜样
激励与认可
Level4：业务结果评估：计算培训创造的经济效益
考夫曼五级考评模型
评估维度
学员反应：学员对培训的印象好坏，对自己收获的评价
培训可行性：人力物力时间、可靠性、有效性……综合考量
掌握：个人与小组的掌握情况
应用：组织中个人与小组的应用情况
组织效益：对组织的贡献情况
社会效益：社会和顾客的反应、结果和回报
菲利普斯五级评估模型
评估维度
反应：学员对培训的评价
学习：知识、技能或观念的变化
工作应用：工作中的行为变化及培训内容的应用实践情况
结果：培训对组织业绩的影响
投资回报率：培训项目的成本与货币价值比率
CIRO评估模型
评估维度
背景评估
收集和分析人力资源开发的相关内容
分析和确定培训需求与培训目标
输入评估
收集汇总可利用的培训信息
评估和选择培训资源，对可利用的培训资源进行利弊分析
确定人资战略和推进节奏
反应评估
收集和评估学员反馈的信息
优化培训流程
输出评估
收集和分析与培训结果相关的信息
评价并确认培训结果
CIPP评估模型
决策导向型评估模型
评估维度
背景评估
确定培训需求和培训目标
输入评估
确定如何通过有效的资源配置完成培训
制度、预算、时间、项目计划、培训设计……
过程评估
培训执行过程中导致失败的原因和潜在的不利因素
提出解决失败原因和不利因素的方案
分析实际培训发生的事情和状况，与培训目标做对比找出差距
成果评估
对达到目标的程序进行测量和解释
解释包括：达到预定目标与否；非预定目标
培训设计实施
项目设计：ADDIE模型
分析需求：企业需求、各层级的员工需求
设计阶段：将需求转化为明确的课程目标、课程、考核
课程开发：教材、PPT、考核题
培训实施：训前、训中、训后管理
评估阶段：培训目标完成情况、培训有效性、阻碍培训效果落地的因素
课程开发
课程开发的格式
导入：案例导入、问题导入、场景导入
主要任务
内容设计
上下级：纵向包容，先抽象后具体
同一级：横向并列，不重复不遗漏
如遇到无法归类到主要任务的内容，考虑：扩大、位移和删除操作
主要任务分解
最终子任务解决模式
ASK模式：态度、知识、技能
PRM模式：现象呈现——原因分析——措施及解决方案（又称咨询式培训模式）
课程结尾：总结回顾、作业实践要求、引出下节课内容
课程开发的内容
案例开发
案例准备
编写案例：案例标题、案例背景、案例正文、案例讨论题
只描述事实，不做评价
保持中立，不加入编者观点
案例验证：从学习者、行为、情景、评判标准看案例表述是否完整
案例呈现
讲师：引导讨论而非控制场面（同时扮演策划者/主持人/调解人/唱反调的人/学员/裁判）
案例反思
学员：学到了什么，如何应用到其他的场景中？
讲师：谁发言了，参与质量如何，是否有效传递了关键概念，是否达成了教学目标
PPT开发
目标解析《课程定位表》
课程梗概《思维导图》
PPT内容撰写与排版
培训师手册开发
授课指导：包含课程概述、课程规划、授课所需要的能力素质要求、教室布置、教学活动安排、授课时间管理、课程评估方法等
授课流程：针对课程引入、主题内容讲授、课程回顾、评估等各个阶段具体应该如何实施提供指导。即告诉培训师每一步应该做什么、说什么、要求学员做什么等
学员手册开发
目的：帮助学员认知培训课程目标，了解课程内容结构及具体信息，为课堂学习及课后复习提供参考
手册内容结构
封页：LOGO、课程名称、著作信息、保密要求
目录
正文课堂公约、课程目标、课程大纲、前言、课程内容、课程知识点回顾
培训实施
培训时间的确定
选淡季，不影响销售或生产
确定培训日期时，需与参训部门负责人充分沟通，选择他们最能接受的时间
适度把握频次：培训持续有影响力&不影响业务部门正常运营=寻求平衡
培训场所
空间足够大原则：2㎡/人
场地布置
讲授式培训：正常课堂布置
讨论式培训：以小组为单位
角色扮演式培训：留出表演场地，以便让每个人都看清
环境因素
设备、音响、灯光等需齐备，场地基调以明亮为佳
培训讲师
内部培训师
临时培训师
各级管理者担任：经验丰富，接地气
兼职培训师
具有某方面专长的员工担任：培训密集，有计划性
专职培训师
更专业，兼顾课程开发、编制培训计划、管理培训活动
外部培训师
职业经理人或兼职培训师
实践经验丰富，往往有真知灼见
管理咨询师兼职讲师
有丰富的实战案例，诊断问题精准，还能提解决方案
职业培训师
往往隶属于机构，培训技巧极佳，某领域精通，到哪里都讲那一套
培训技术
讲授法
讲师选择：仪表谈吐俱佳
讲授内容：条理清晰，匹配学员接受程度
讲授形式：贯穿启发式内容，讲中有导，讲中有练
场地安排尽可能符合培训要求
准备号辅助材料：学员手册、学习讲义等
研讨法（某专题）
正式：小组式讨论
委员会研讨式：对问题进行研究，出具解决方案并完成分工执行
非正式：沙龙
集体式讨论：对主持人要求高，如“六顶思考帽”等技巧
师带徒培训法
原则：替教陪让
1、示范：师傅做给徒弟看
2、协同：师傅徒弟一起做
3、观察：师傅看着徒弟做
4、纠正：师傅指导徒弟做
5、强化：师傅逼着徒弟做
工作轮换法
原则：工作轮换要以岗为基，以人为本，切记一刀切
工作性质差异大的岗位无法轮换
敏感或高度机密性岗位不能轮换
员工能力有差异，并非所有员工都适合用工作轮换法来培训
注意把握轮换的时间间隔
配备有经验的指导者
案例研究法
培训方法定义：通过对实际案例的场景复现，对案例进行讨论，从而提升参训者分析问题和解决问题的能力
流程
提前将案例发给参训人员，让他们提前准备
小组讨论：每个小组内的年龄、岗位、经验最好都是不同的
集中讨论：各小组派代表来进行分享
总结：主持人引导大家进行思考总结
角色扮演法
培训方法定义：模拟场景并对参训者指定角色，借助角色扮演增强其对角色的感受，从而培养和训练其分析问题、解决问题的能力
流程
向培训者说明角色扮演的内容和意义
详细说明各种角色的特点、制约情景和制约条件
观察受训者的各种表现
实施动态评估并进行总结
企业教练技术
定义：一对一持续进行的管理过程。管理的是学习、发展和绩效，弥补现实自我和理想自我的差距，实现绩效提升和自我发展
教练的必备技能
聆听
事实
感受与情绪
本意诉求
发问
目标是什么
障碍是什么
该怎么去做：应该做什么、什么时间做、做到什么程度
区分
目标
表面目标与真实目标
动机
表面动机与真实动机
态度
表达态度与真实态度
回应
回应对方存在的问题
负责的、明确的、及时的
实施步骤
厘清目标：找到对方的目标并将其明确化（不是将教练的目标强加给他）
反应真相：教练是一面镜子，将对方的动机、行为、心态和情绪反馈给受训者
调适心态：通过改变心态，引导受训者按合理的途径来实现目标
行动计划：目标、行动、成果
拓展训练法
共同的知识、共同的经历、共同的情感体验
实施步骤
破冰
体验
分享
总结
培训需求分析
培训需求的定义
探究企业问题，判断哪些可以通过培训解决，并找出解决方案的一系列工作
培训需求的四个维度：为什么要培训、采用什么方法培训、培训什么、培训的效果是什么
培训需求分析的一般流程
了解企业概况和现行战略
向领导者了解对培训的期望
掌握人力资源政策
需求培训的细化：各部门工作中的卡点、堵点、高发性问题等
培训需求清单：分类、排序、整合……
可培训性分析
差距是否能通过培训加以弥补
知识、技能、经验、能力
工作态度、工作条件、激励机制、管理作风、设备设施、工作安排……
企业是否具备培训所需资源
人、财、物、时间等方面的投入企业是否能够承受
新理论、新技术、新观念的引入，企业是否有相应的吸收能力和合适的土壤
培训能在多大程度上得到公司领导层的支持
受训者是否具有相应的接受能力
文化背景、学历、从业经验、工作氛围……
培训内容与参训人员的工作匹配度
培训合理性分析
培训是否是解决问题的最佳途径
内部培养
外部引进
成本收益原则
该培训需求是否与企业当前绩效紧密相关
该培训是否有利于公司长远目标的实现
企业问题与培训需求分析
培训需求分析的六种模型
三层次模型
组织分析
人力资源
人员需求
岗位胜任能力：技能需求
效率指标
工资等用人成本
工作产出、饱和度等
组织氛围
员工工作感受
工作分析
每项工作的任务有哪些
完成这些工作所需要的知识、技能、经验、个人特质等
该工作可接受的绩效标准
人员分析
培训谁
当前绩效与理想绩效的差距及其原因
培训什么
培训需求差距分析模型
绩效问题的产生原因不只是缺乏知识和技能，单纯培训并不能解决所有问题
前瞻性需求分析模型
以企业文化为基础的培训模型
基于胜任力的培训需求分析模型
以职业生涯为导向的需求分析
培训需求分析的七个方法
观察法
访谈
问卷
关键事件
经验判断
绩效分析
员工培训原则
培训存在的问题
培训的参与者
业务部门：不相信通过培训就能真的提高业务水平，对业绩达成有帮助
参训人员：满腔热情参训，随着时间过去，激情消退，内容淡忘，培训无用
培训部门：各部门都在敷衍，干脆当一天和尚撞一天钟
培训的问题诊断
培训没能与公司战略搭界：三/五年规划、人资目标；随市场变动公司的战略变动
企业战略是什么
企业战略：企业面对激烈的竞争环境，为求得长期生存、创造和保持竞争优势，对企业的发展目标，达成目标的途径和手段的总体谋划。
培训原则
战略性原则：当前目标、短期目标、长期目标
针对性原则：不同层次员工、关键岗位员工、稀缺人才
科学性原则：需求分析、项目设计、效果转化和评估，都要避免随意性
动态调整
培训形式的多样化
扩大培训范围：管理层、员工、供应商、客户
减少项目成本：提高知识浓度，缩减时间
员工发展与企业发展相协调
培训没能与公司业绩挂钩：员工个人业绩、部门绩效目标、公司整体的组织绩效目标
绩效是什么
绩效定义：投入产出的效率效能：投入人、财、物、信息，产出工作任务和工作目标在数量和质量上的完成情况
培训绩效：这么多的培训候，在那些层面产生了哪些变化
培训没能与公司业务结合：业务的流程/规则/关键点；员工的关键能力
关键点
企业培训计划的形成是一个过程，不能简化为只要结果，否则得到的肯定是应付和敷衍
培训计划：培训和业务共创
业务：业务策略、重点工作，盘点能力现状，需要引进或培养哪些能力，培训形式、外部引进哪些课程、内部开发哪些课程，由谁来开发……
业务流程分解、关键节点、关键能力（业务能力&非业务能力）
培训聚焦
业务障碍收集→聚焦主要问题（80%的业务障碍都是由20%的问题引起的）
培训对象聚焦：优先培训高忠诚度、高经验值、高绩效、高潜能、高传承能力的人，再让这些人带动其他人
培训没能转换为商业成果：是否能达到企业、部门、领导、员工的期望值
培训的定位
培训即管理
强化员工归属感责任感：强化员工知识技能、提高员工对自身价值的理解、提高对工作目标的理解
促进企业/员工/管理层的双向沟通
提高员工综合素质，具体体现为生产效率和服务水平
培训能建设第二梯队
培训是解决问题（理想与现实之间的差距）而不是满足需求
此次培训要解决什么问题？
这个问题是否是真实存在的？
培训能在多大程度上解决这个问题？
在管理价值链上，培训处于末端位置，培训的价值体现为补偿作用，而不是先决性的管理行为。只有在企业机体完备，其他管理手段科学的大前提下，培训才能锦上添花。 例如：产品适销对路、销售绩效公平合理、销售策略科学，销售团队的人都具备销售潜质，这时候“销售技能培训”的业绩效果才能凸显出来。
如何发现问题（发现问题比解决问题更重要）
发现问题
当前工作对人的要求是什么，现在的差距在哪里，有哪些表现
未来工作对人的要求是什么，是否能适应未来岗位发展和任务变化带来的新要求，如果不能，有哪些表现
考察业务中出现的问题，从人资角度查找影响因素
分析分体
确认问题
跨部门联动解决问题
培训如何解决问题
理念影响：更多的体现在企业文化的范畴
信息传递：工作制度、工作流程、工作标准等
技能训练：管理技能、操作技能等等
培训无法解决所有问题。理念、知识、技能之外的问题，培训是无能为力的