导图社区 战略背后底层逻辑
- 118
- 8
- 1
- 举报
战略背后底层逻辑
本图讲述了张丽俊战略背后底层逻辑，包含战略定位、战略设计工具、战略落地三大机制、落地等内容，收藏下图了解吧！
编辑于2021-12-30 13:15:16- 战略定位
- 相似推荐
- 大纲
张丽俊～战略
一、 战略定位
1.1. 战略新定位
1.1.1. 常规定义
1.1.1.1. 战略是从产业终局看问题
1.1.1.2. 战略是企业独特的优势
1.1.1.3. 战略是打出来的
1.1.1.4. 战略等于定位
1.1.1.5. 战略就是取舍
1.1.2. 酵母视角
1.1.2.1. 战略新定位：点～线～面～体
1.1.2.2. 三分战略，七分执行。
1.1.2.3. 坚持做正确的事
1.1.3. 新名词
1.1.3.1. 战略是远景使命驱动。
1.1.3.2. 战略是用户需求驱动
1.1.3.3. 看十年，做一年。
1.1.3.4. 做正确的事
1.2. 回顾亚马逊电商的增长飞轮
1.2.1. 组织保障
1.2.1.1. 隐性取向
1.2.1.1.1. 去除形式主义
1.2.1.1.2. 内部开放系统
1.2.2. 战略层面
1.2.2.1. 显性曲线
1.2.2.1.1. 最快配送
仓储物流建设
1.2.2.1.2. 无限选择
品类选择
1.2.2.1.3. 最低价格
价格策略
1.2.3. 使命层面
1.2.3.1. 地球上最以客户为中心的公司
1.3. 追问
1.3.1. 一句话说清你公司的战略
1.3.2. 你心目中战略的定位是什么？
1.4. 理解和判断我们到底在什么样的时代，面临什么样的机会和挑战，是战略决策的第一步。
二、 战略设计工具
2.1. 引导
2.1.1. 做好管理的七个工具
1. 定目标
2. 追过程
3. 拿结果
4. 建文化
5. 招聘
6. 解雇
7. 培养
2.1.2. 管理者素养及管理者工作习惯
2.1.2.1. 每天每周每月每季度每半年每一年做什么？
2.2. 战略设计两大工具
2.2.1. 1.战略选择工具：三位一体图
2.2.1.1. 可做
2.2.1.1.1. 举例，阿里巴巴动态分析。
五，市场经济。
外贸服务行业只有少数竞争对手
当时国内只有五大门户，国外只有2c两个网站和雅虎。
2000年，GDP 100000亿，出口总额2492亿，世界第七。
获得进出口许可的企业有193，家中小企业占70%
二，行业趋势。
客户渴望更多订单的获取需要一个高质量的服务平台
客户对订单的获取渠道强烈意愿度
外贸行业趋势高速发展
一，历史进程。
信息壁垒不断降低经济全球化
资金交易越来越容易，科技迭代越来越快。
四，经济条件。
民营经济的发展，经济中心逐渐从国企转到民营中小企业上
三，国家政策。
01年进入世，贸国家大力支持外贸
六，技术发展。
互联网技术的兴起
2.2.1.1.2. 本质
人性需求的判断
大到战略规划，想到价格制定，都寄于人性判断。
流动的人心，不变的人性。
举例，美团的进化。
从团购到外卖
逆人性，顺人心。
2.2.1.1.3. 人性的需求
1. 对于美好的追求
1.1. 美图秀秀
1.2. 红领西装
1.3. 健身
2. 对于情感的渴望
2.1. 珍爱网
2.2. 快手
2.3. 抖音
3. 对于生存的保障
3.1. 保险
3.2. 医疗
3.3. 食物
4. 对于效率，时间的提升。
4.1. 外卖
4.2. 代办
4.3. 速运
5. 对于生命的探索
5.1. 教育
5.2. 宗教
2.2.1.1.4. 商业趋势研究动态分析模型
1. 经济条件
消费升级
消费降级
2. 市场环境
竞争对手
用户群体
3. 技术发展
智能手机
大数据
4. 历史进程
必然趋势
5. 行业趋势
增长
萎缩
6. 国家政策
2.2.1.1.5. 方向
大势
规律
2.2.1.2. 能做
一、 举例，阿里巴巴。
1. 优势
当时有建立企业网站，企业解决方案和中国供应商三个产品。
当时已经积累了一定的2b的外贸互联网经验
已经积累了部分的外贸用户
组织基因当时就是2b的
2. 差异化
别人都是网站或线下交易会，阿里巴巴线上交易会。
3. 取舍
外贸壁垒2b更容易变现
二、 取舍
1. 趋势还是其实
1.1. 2b～2c，支付，阿里云，生态。
2. 深挖还是拓宽
2.1. 细分：京东
2.2. 全品类：淘宝
三、 差异化
1. 追问
1.1. 如果做不到差异化怎么办？
2. 不能出其不意，只能刺刀见红。
3. 举例，千团大战。
四、 优势
1. 人无我有，人有我优，人有我精，人精我特。
2. 绝对优势
3. 相对优势
2.2.1.3. 阿里巴巴战略生存
1. 能做
1.1. 当时有中国供应商，建立企业网站及企业解决方案三个产品。
1.2. 已经积累了大量的外贸用户，有了一定的B2B经验。
1.3. 组织基因当时就是B2B的。
1.4. B2B更容易变现。
2. 可做
2.1. 外贸行业的快速崛起，存在相当规模用户。
2.2. 国家对外贸行业的大力提倡。
2.3. 行业只有少量竞争者。
2.4. 互联网技术的应用。
3. 想做
3.1. 打破信息壁垒，提升交易效率。
3.2. 让天下没有难做的生意。
3.3. 做一家102年的公司。
3.4. 全球贸易。
3.5. 交易市场。
4. 该做
4.1. B2B的外贸信息平台。
4.2. 产品～中国供应商。
2.2.1.4. 想做
一、 使命，愿景，目标。
1. 组织
1.1. 举例，阿里巴巴。
使命
让天下没有难做的生意
愿景
做一家102年横跨三个世纪的公司
2. 用户
2.1. 举例，阿里巴巴。
需要一个高效的交易平台
想要更多订单
打破信息壁垒
提升交易效率
二、 追问：
1. 你的战略为客户创造了哪些价值？
2. 改变了哪些机电线状？
三、 做到，做强，做久。
2.2.2. 2.战略切入点工具：商业模式六问
2.2.2.1. 引导
1. 战略等于做正确的事情
2. 关键点是如何切入进去
2.2.2.2. 追问
2.2.2.2.1. 当制定好战略后如何找到战略的切入点？
用户画像，用户定位需求痛点是什么？
竞对做的最差的三个短板是什么？
我们最大的三个优势是什么？
产品能否解决用户刚需痛点
能否形成行业生态闭环
能否快速复制
三、 战略落地三大机制
一、 中层管理能力，九阳真经。
1. 业务管理胜任力
1.1. 战略解码
1.2. 系统思考
1.3. 流程制度
1.4. 平衡管理
1.5. 业务协同
2. 团队管理胜任力
2.1. 使命驱动
2.2. 影响感召
2.3. 成就员工
3. 职业素养
二、 三大机制
1. 业务运营运体系。
子战略
(1) 业务策略
1| 营销策略
1. KA大客户
1.1. 优势
1.1.1. 金额大
1.1.2. 周期长
1.1.3. 稳定
1.2. 劣势
1.2.1. 人员
1.2.1.1. 综合素质要求高
1.2.1.1.1. 专业
1.2.1.1.2. 品牌
1.2.1.1.3. 关系
1.2.1.2. 不可复制
1.2.2. 业务
1.2.2.1. 周期长，悔单概率高。
1.2.3. 回款
1.2.3.1. 时间长
1.2.3.2. 风险大
2. 直销
2.1. 用脚步丈量每一寸土地
2.1.1. 优势
2.1.1.1. 可以卖复杂产品
2.1.1.2. 客户关系好
2.1.1.3. 忠诚度高
2.1.2. 三个决定因素
2.1.2.1. 市场占有率
2.1.2.2. 新签客户数
2.1.2.3. 续签率
2.1.3. 劣势
2.1.3.1. 效率低
3. 经销商加盟体系
3.1. 优势
3.1.1. 覆盖率极广
3.1.2. 速度快
3.2. 劣势
3.2.1. 无价值观
3.2.1.1. 美誉度损害
3.2.2. 逐利性
3.2.2.1. 吴忠程度
3.2.3. 不能卖复杂产品
4. 在线营销
5. 电销
2| 运营策略
1. 何日君再来
2. 定义
串联所有的一切，最终拿到那个结果。
3| 产品策略
1. 根据客户的需求
1.1. 选取，包装。
4| 品牌策略
(2) 组织运营保障
1| 公司层面支持中心，协同机制工ˋ作优先级。
1. 产品战略中心
2. 技术平台中心
3. 平台运营中心
4. 人力资源中心
5. 市场品牌中心
6. 客户服务中心
7. 财务中心
8. 投资中心
9. 服务中心
10. 省中心
2| 业务三驾马车的敏捷性组织（虚实线）
1. 业务HR支持中心
1.1. 政委体系
2. 业务支持中心
3. 数据支持部
4. 培训支持部
5. 产品市场部
6. 市场活动部
(3) 业务定位
看趋势
找方向
看市场
找机会
看同行
找差距
看用户
找定位
看自己
Swot
(4) 团队策略
1| 团队搭建
2| 团队培养
3| 团队文化
4| 团队激励
2. 战略协同机制
1| 统一思想，统一方向。
1. 裸心会+战略共创会
1.1. 凝聚人心
1.2. 共启愿景
1.3. 志同道合
2| 协同三流程
1. 部门内部流程
2. 业务流程
3. 决策流程
3| 协同三机制
1. 绩效管理机制
2. 会议机制
3. 培训机制
3. 组织保障机制
四、 落地
一、 共创会
1. 战略共创会成功三要素
1| 三要素
1. 战略会前期准备
1| 确定聚焦讨论的问题
2| 针对聚焦问题的分析
2.1. 战略会无看
2.1.1. 看趋势
2.1.1.1. 找方向
2.1.2. 看市场
2.1.2.1. 找机会
2.1.3. 看同行
2.1.3.1. 找差距
2.1.4. 看用户
2.1.4.1. 找定位
2.1.5. 看自己
2.1.5.1. Swot
2.2. 呈现方式
2.2.1. 小范围
2.2.2. 封闭的
2.2.3. 聚焦的
2. 超级强的主持人
1| 熟悉公司顶层架构
2| CEO的partner
3| 战略软件
3. 确定参与人员
2| 目的
1. 三个统一
1| 统一方向
1.1. 达成战略共识，明确战略定位。
1.1.1. 工具
1.1.1.1. 商业模式六问
1.1.1.2. 战略研讨会
1.1.1.3. 三位一体图
1.1.1.4. 天地图
2| 统一打法
2.1. 明确战略落地路径与下一步工作重心
2.1.1. 工具
2.1.1.1. 运营保障机制
2.1.1.2. 组织保障机制
3| 统一思想
3.1. 凝聚人心，统一对战略方法论的认知和语言。
3.1.1. 工具
3.1.1.1. 裸心会
3.1.1.2. 团建
3.1.1.3. 培训
3| 主要讨论与输出内容
1.
1. 头部
1.1. 价值观
1.2. 使命
1.3. 愿景
2. 腰部
2.1. 组织架构与业务流
2.2. 核心岗位胜任力
2.3. 前中后台的协同
2.4. 战略落地路径
2.5. 战略定位
2. 战略共创会的流程和工具
1| 序幕
1. 会议前准备
1| 筹备
1.1. 高管与h2参与
2| 研究
2.1. 企业商业模式
3| 复盘
3.1. 企业过往问题
4| 访谈
4.1. 高管和中基层
5| 设计
5.1. 整体会议议程
2. 裸心会
1| 裸心会的三天
1. 总结现在，畅想未来
1.1. 讨论公司的价值观
1.1.1. 会议工具
1.1.1.1. 面对未来的挑战，我们需要补充的特征是什么？
1.1.1.2. 我们身上共同的优秀特质是什么？
1.1.1.3. 现阶段我们最欠缺的特质是什么？
1.1.1.4. 哪些具体行为可以诠释这些特质？
1.1.1.5. 哪些特质是同类可合并的？
1.2. 流程
1.2.1. 工具
1.2.1.1. 文化价值观研讨会
1.2.1.1.1. 心力统一
对应的使命，愿景，价值观是否需要迭代？
1.2.1.1.2. 畅想未来
我们未来要走到哪里？
中间有几个关键节点
1.2.1.1.3. 总结过去
当前实施的怎么样？
总结过程中的好坏
1.3. 讨论公司的使命和愿景
1.3.1. 会议工具
1.3.1.1. 我们要成为一家什么样的公司？
1.3.1.2. 我们的长期追求是什么？
1.3.1.3. 我们的初心是什么？
2. 形成组织保障
2.1. 组织设计隐性曲线
2.1.1. 组织架构
2.1.1.1. 核心人才盘点胜任力
2.2. 绘制适配战略的组织架构
2.2.1. 会议工具
2.2.1.1. 企业目前遇到哪些问题？架构中哪些部门需要进行调整，以解决此问题。
2.2.1.2. 什么样的架构可以更敏捷的支持业务部门？
2.2.1.3. 什么样的运营机制可以更好地跨部门协同？
2.2.1.4. 什么样的架构可以更好地服务外部客户？
2.2.1.5. 当前的发展阶段适合什么样的架构？
2.2.1.6. 因人设岗还是因岗设人
3. 以终为使制定战略发展总纲
3.1. 商业设计，显性曲线
3.1.1. 集团战略
3.1.1.1. 子战略
3.2. 制定公司的战略
3.2.1. 会议工具
3.2.1.1. 战略定位的结合／切入点是什么？
3.2.1.2. 想做可做和能做分别是什么？
3.2.1.3. 客户最大的三个需求
3.2.1.4. 同行最弱的三个短板
3.2.1.5. 我们最大的三个优势
3.2.1.6. 我们的客户是谁？
2| 裸心会的步骤
2.1. 团建活动
2.1.1. 通过集体性质的体力活动，先打开身体，提前激活状态。
2.2. 营造氛围
2.2.1. 营造感性氛围，最好在晚上
2.2.2. 有引导，有总结升华
2.2.3. 有经验的主持人
2.3. 确定主题
2.3.1. 老板与下属割裂的场景
2.3.2. 彼此不欣赏的团队
2.3.3. 三种场景
2.3.3.1. 聚焦
2.3.4. 陌生团队
2.4. 倾听观察
2.4.1. 做好观察员
2.4.1.1. 学会倾听
2.4.1.2. 学会做人物侧写
2.5. 流程主线
2.5.1. 昨天
2.5.2. 今天
2.5.3. 明天
2.6. 层层裸心
2.6.1. 至上而下
3| 昨天今天明天
3.1. 心
3.1.1. 凝聚人心，点燃彼此，围炉夜话，一视同仁。
3.1.1.1. 今天能为公司做什么？
3.1.1.2. 真心实话，我的建议。
3.1.1.3. 一句赞美，一个拥抱。
3.1.1.4. 自我介绍
3.2. 体
3.2.1. 团建
3.3. 脑
4| 裸心会要达到的目标
4.1. 群沟通的方式
4.1.1. one Team
4.1.1.1. 求大同，存大异。
4.1.2. 找到个人和组织的连接点
4.1.3. 了解和欣赏团队
5| 为什么要做裸心会？
5.1. Box理论
5.1.1. 障碍
5.1.2. 工具
5.1.3. 空气
5.2. 团队同频共振
5.3. 视人为人
2| 案例分析
1. 头部
使命愿景价值观研讨与输出
1| 游戏行业的商业本质
1.1. 内容制作集团
1.1.1. 导演
1.1.2. 编剧
1.1.3. 演员
1.1.4. 监理
1.1.5. 制片
1.1.6. 等等
1.2. 发行集团
1.2.1. 全院线开拓
1.2.2. 黄金时间段
1.3. 服务商
2. 腰部
1. 团队策略
1.1. 核心人才盘点
1.2. 九宫格内各才格人才特点及发展建议
2. 战略解码
2.1. 战略
2.1.1. 子战略
2.1.1.1. 业务策略
经营目标
3. 战略定位
3.1. 十年战略路线
3.1.1. 想做
3.1.2. 可做
3.1.3. 能做
4. 战略落地
4.1. 业务运营体系
5. 业务定位
5.1. 行业研究分析
6. 组织保障
6.1. 组织架构设计
3| 追问
什么时候团队需要开裸心会
1. 老板与团队锻炼
2. 季度常规复盘
3. 团队有矛盾
4. 大家有压力
5. 协同有问题
6. 战略共创会
7. 新团队
二、 如何洞察商业本质
1. 洞察商业本质是商业设计的基础能力
1.1. 对商业的基础判断
1.1.1. 商业的载体是企业家（感性加理性）人间正道是沧桑。
1.1.1.1. 感性
1.1.1.1.1. 社会责任，敬天爱人，成就他人。
1.1.1.2. 理性
1.1.1.2.1. 抓商业本质的能力，赢家精神，赢家思维。
1.1.2. 最好的商业是最好的慈善，情是商业的底层。
1.1.3. 满足用户长尾需求的是很大的商业机会
1.1.4. 解决社会民生问题是最大的商业机会
1.1.5. 任何商业，教育先行
1.2. 举例
1.2.1. 传统门店连锁经营商业本质是什么？
1.2.2. 游戏娱乐行业的商业本质是什么？
1.2.3. 互联网生意的商业本质是什么？
1.2.4. 咨询行业的商业本质是什么？
1.2.5. 企业在线的商业本质是什么？
1.2.6. 知识付费商业的本质是什么？
1.2.7. 教育行业的商业本质是什么？
1.2.8. 企业大学的商业本质是什么？
1.2.9. 招聘行业的商业本质是什么？
1.2.10. 企业服务的本质是什么？
2. 战略金句
2.1. 今天很残酷，明天更残酷，但后天很美好，但是大多数人死在了明天的晚上。
2.2. 你有什么？你要什么？你能放弃什么？
2.2.1. 这三个问题决定了你这家企业的战略，你要想做战略，离开了这些问题，一切都是空的。
3. 战略的循环迭代
3.1. 取舍
3.1.1. 大赌大赢，大舍大得。
3.1.2. 战略
3.1.2.1. 做正确的事
3.1.3. 执行
3.1.3.1. 正确做事
3.2. 差异
3.2.1. 与众不同，找准核心竞争力。
3.2.2. 背水一战
3.2.3. 田忌赛马
3.3. 执行
3.3.1. 战略是打出来的，在战斗中不断迭代。
3.4. 前瞻性
3.4.1. 干一年看十年，站在终局看现在。
三、 企业不同阶段战略会的重点
1. 追问
1.1. 你公司的战略至上而下有断裂吗？
1.2. 你开的是战略会共创还是业务分析会？
2. 举例，阿里集团。
3.