导图社区 IT技术管理
结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进；新重要后次要，西安总结后具体，先框架后细节，先结论后原因，先结果后过程，先论点后论据。
当你学会用“带团队”的思路工作和生活之后，无论你是否拥有“管理者”的头衔，你都将成为身边人事实上的领袖。
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IT技术管理
管理认知
当你学会用“带团队”的思路工作和生活之后，无论你是否拥有“管理者”的头衔，你都将成为身边人事实上的领袖！
管理工作
制定团队、项目目标，制定并推动项目计划，并努力达成愿景
团队工作流程梳理、体系建设，提升团队效率和战斗力
关系同事、人才培养、帮助他人成长
更大的责任，要从团队、公司利益考虑，最终实现团队目标
更立体的视角，更系统的看待问题的能力
更灵活的思维方式，跳出技术思维
获得成长感，成就感、影响力
有目标带人做事
领导风格
指令式管理
支持式管理
教练式管理
授权式管理
管理角色转变
职责使命：驾好车，引领整个团队往前走
负责对象：对公司和团队都负责
关注焦点：目标和结果导向，是否达成目标
工作内容：多维立体，所需能力维度大幅增加
任务来源：自己主动规划，向上沟通
实施手段：主要靠团队
合作维度：360度合作，维度立体
合作关系：和团队成员是全面合作关系
思维方式：规划思维，习惯关注可能性收益
技术视角：技术评估视角
管理的坑
过程导向、被动执行
大包大揽、为我最强
带头大哥式管理，或者保姆式管理
单一视角、固化思维
自扫门前雪、固守边界
患得患失，担心技术退步
管理规划
1. 团队规划
团队职责和愿景
工作职责是什么？
为什么要成立这个团队？
想达到什么目的？
团队的目标
我们要到那里去？
如何考核这个目标？
资源盘点
现有人员的技术分布
人员结构
水平分布
其他软件硬件资源
规划和路径
投入什么样的资源
2. 团队职能
职责
公司为什么给我这批资源成立这个部门
希望我产出什么？
这个团队存在的价值是什么？
用什么维度衡量团队价值的高低？
如何指定团队的职责与使命
收集信息
领导要求
团队内访谈
合作部门
客户
自己的理解与梳理
提升职责升华使命
故障率
稳定性
兼容性
客户满意度
确认和推广
反复的宣贯
负责各个项目的日常运维；负责建立和维护运维资料库，如环境资源清单、部署手册、维护手册、运维日志等；建立运维工作计划。
愿景
高可靠、高安全、高性能
3. 团队目标
目标制定原则
明确：specific
目标的范围是明确、具体的、有清晰的交付标准（用量词）
可度量：measurable
目标可以用数据或明确的方法衡量
可实现：attainable
目标是可实现的，有可行性
结果导向：relevant
目标符合团队、个人的价值（目标应该基于结果而非基于行动或过程）
时效性：time-bound
目标应该有时间限制
坑
目标要以结果为导向，而非过程导向
没有结果的目标就没有价值
目标要上下同步，保持一致的认知和理解
为什么要做这个任务
上下文功能是什么
整体架构是怎样的
不要只做工具人
目标要尽量稳定
需求不稳定，工作节奏不可控，团队会比较焦虑
专业目标
针对质量
bug率
bug解决效率
bug有效率
针对开发进度
针对专业学习
4. 团队组织架构
架构设计
团队规模
现有人数
预算人数
团队分工
职责分工
能力要求
团队梯队
层次结构和分布
例如：项目组织架构
管理组
总负责人
项目经理
技术经理
产品经理
技术体系
后端开发组
架构师
高级工程师
中级工程师
低级工程师
前端开发组
测试组
运维组
数据组
需求、产品组
商务组
人力资源成本
人员的规模、梯队设计必须有依据，有数据支撑
团队培养
技术管理人员怎样培养？
工作规划
团队协调
技术骨干培养
新人如何培养？
入职流程规范
以老带新
5. 团队资源
人、财、物
团建培训
办公设施
时间
信息资源
内部信息
外部信息
权限
管理权限
绩效考核
奖金分配
上下级、合作伙伴
真个公司
强化管理
一个人中国人是龙，三个人斗地主，四个人打麻将
团队建设
团队战斗力
动力：员工个体
能力培养：员工实力
员工激励：使用实力的意愿
凝聚力：个体间
团队分工：排兵布阵
协作水平：合作默契
耐力：团队
梯队建设：新老强弱
团队文化：归属认同
团队培训
通用素质
企业文化
行为规范
价值观
时间管理
压力管理
专业能力
专业技能
工作流程规范
管理能力
项目管理能力
团队管理能力
提升能力途径
鼓励自主学习
购买书籍
报销线上培训
补贴专业技术证书
部门组织学习
兴趣小组
技术分享
代码评审
工作复盘分析
工作实践
IT人欠缺的是自主学习的意愿和动力，对技术的热情不够，对知识是知其然不知其所以然。
培训对象
新人
入职培训
配备导师
明确公司技术路线
给与方向和期待
技术骨干
激发技术热情
树立标杆
管理人员
内部挖掘
给与锻炼机会
适当指导
人员激励
激励因素
工作表现机会和工作带来的愉快
工作上的成就感
由于良好的工作成绩而得到的奖励
对未来发展的期望
职务上的责任感
激励认知
提升员工工作的自主性
工作时间
工作地点
工作方式
提升员工专精度，让员工持续成长
给与员工意义和使命
tips
值得鼓励的行为，微信公开小红包，及时认可，形成正向反馈
强调结果/价值导向，对上下班打卡、请假等考勤适当灵活一点 ，营造一种宽松的环境
对团队成员定期的沟通，没季度或半年一次，进行引导和肯定，协助做长期的职业规划
对骨干员工、优秀员工可以酌情给出调薪、奖金的希望和期望
好的行为公开会议表扬和肯定，如站会、周会、公司刊物等
不好的处理私下进行，尽量不要公开宣讲，私下进行的时候可先抑后扬
奖励措施要做到公开、透明、公正
工作安排上，多宣贯公司、项目、产品的目标和愿景；具体的任务也要说清楚背景和价值
少用命令的口吻
提升凝聚力
共同愿景
明确共同的目标与使命
面对挑战
公共面对挑战，并取得胜利
提升归属
事对
个人职责清晰合理
人对
互相之间密切合作
味对
团队文化价值认同
加强了解
高度认同和包容
默契（各自工作方式的了解）
梯队建设
要保持人才选拔和团队建设的一致性
和你相似的人才是人才，和你互补的人才是更宝贵的人才
思维方式的多样性
骨干培养
对其期待，达成共识
个人发展计划
提供机会和发展空间，做好授权
建立反馈机制
约定时间，如双周、月进行沟通
骨干、梯队培养不可因为工作忙没有时间而忽略，没有骨干梯队的支撑，你会越来越忙，天天旧货，陷入恶性循环
团队文化建设
知行合一
任务管理
计划安排
要做那些事？
先做哪件，后座哪件？
任务执行
明确任务管理方法和工具
合理的任务时间管理
突发事务
客户需求
任务的时间
优先级安排
建立并持续完善流程机制
开发流程
代码管理流程
bug管理流程
需求管理流程
敏捷研发管理
工具
https://www.tapd.cn/
https://www.zentao.net/
https://coding.net/
https://www.aliyun.com/product/yunxiao
任务安排
谁？什么时间？完成什么任务？交付什么结果？
任务项必须有负责人
任务项必须明确完成时间
任务生命周期
管理沟通
沟通管理框架
沟通对象
向上沟通
横向沟通
向下沟通
沟通语言组织：金字塔原理
结论先行，以上统下，归类分组，逻辑递进
新重要后次要，西安总结后具体，先框架后细节，先结论后原因，先结果后过程，先论点后论据
3F倾听，沟通一定要同频对话
Fact：倾听事实
先不做评价
全面收集客观的事实
从多个相关人员了解
Feel：觉察感受
感知对方的感情，与对方共鸣
把自己的感觉反馈给对方
试探性去提问
我刚才看到你好像在做什么？
你刚才有提到什么事情？
我感觉到好像是这样的....，你觉得呢？
Focus：聚焦意图
达成共识
具体的事实信息对齐是基础，对方对事实的的感受和态度，对方的期望是什么。最终结合自己的判断、意图来达成共识。
引导输出
回访式询问与确认
换位思考
多用“我们”
注意沟通情绪
控制好情绪再沟通（愤怒、激动、烦躁、悲伤、无奈、丧气）
一次沟通中，70%是情绪信息，30%是内容信息
情绪
愤怒的情绪会自带攻击属性，有明显的攻击性，让对方潜意识的抗拒，反抗
负面情绪更容易传染
不要去压抑，接纳并疏导情绪。
避免情绪化建议
少批评，多鼓励
多关注客观事实
少指责，多指导
事后少指责，尽量避免公开的职责，帮助他人复盘总结，给出建议，并提出自己的需求，希望达到的目标。
少命令，多协作
少用命令式的方式沟通
向上沟通+向上管理
主动汇报，对齐目标
向上输出影响力，如何说服上级？
对于上级可能不合理的方案或措施，提建设性意见，不要单纯的反对
站在上级角度去思考
金字塔式的沟通技巧，以上统下，结论先行。
“借力打力”，寻求更多支持者去影响，
产出一部分成果，用结果为引导去说服
带着方案提问题，要有自己的思考
横向沟通、非职权影响力
跨部门协调注意点
准备充分，结论明确
同一立场，增进距离
沟通中诚为上策，灵活应变
目标一致，主动跟进
提升你的“非职权影响力”
人品
人品正直
敢于承诺，并完成
有情怀、有理想
有激情，有勇气，乐观坚定
自己要学习
借力：借团队和专家的知识和影响力为自己站台
逻辑严谨
数据充分
论据充分
条理分明
互惠互赢
帮助他人成就自己
向下沟通：如何“批评”员工
目标一致，协作共进
帮助改进，及时激励
当指出问题时，少对人的批评，定性描述事实，帮助复盘过程，引导改进。
对表现比较好人和事给与及时激励和肯定
尊重平等，真诚待人
建立沟通渠道
