《五分钟商学院—实战》（第四季 建设团队）详细笔记

这是一篇关于《五分钟商学院—实战》（第四季 建设团队）详细笔记的思维导图，团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化而进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。

第四季 建设团队

• 激励制度1
  • 激励系数： 如何分配奖金， 才能让员工如狼似虎？
    • 概念：激励系数
      • 真正激励销售团队的，是他们最终拿到实实在在的钱时“激励感觉的强弱”，而不是“提成比率的高低”。
      • “激励感觉的强弱”有一个“锚点”，这个锚点，就是你的基本收入。 提成，相对于这个锚点的比率越高，你被激励的感觉越强。 我们把这个比率，叫做“激励系数”。
      • 设计一个激励方案，你首先要确定的是“激励系数”，而不是“提成比率”
    • 应用
      • 多和少，大和小，好和不好，都是一个相对的概念。 每个人心中都有一条线。不管你有多努力，只有越过这条线，他才会觉得你对他好。
  • 利润提成制： 为什么销售业绩很高， 公司却在快速失血？
    • 概念：利润提成制
      • 收入 - 成本 = 利润
      • 它既保持了折扣的灵活性，又激励销售尽可能不用折扣换订单。
    • “利润提成制”是一套更符合“激励相容”原则的制度
    • 激励相容，就是承认人性的自私，用正确的机制，让“自私”,而不是“集体主义精神”，成为大家共同获益的共同原动力。
    • 运用
      • 你一年用多少电费？200万？我免费帮你全换成节能灯。 未来三年因此省下来的电费，是我们共同的“利润”，我只要20%，其余都是你的
  • 奖金制： 公司想要全国市场， 团队只去北上广深，怎么办？
    • 概念：奖金制
      • 你们最终把激励系数定为4:6。也就是说，如果说10万元的年薪，那4万元是奖金。 在北京卖100万，或者在太原卖30万，都可以拿4万元。
    • 奖金制相对于提成制，其本质差别，是引入了“目标管理”的理念
    • 运用
      • 从“提成制”到“奖金制”，有哪些需要注意的地方呢？
      • 第一， 目标设置需要合理
        • 过高的目标，会让员工觉得反正做不到，从而丧失斗志
      • 第二， 奖金分布不能均匀
        • 试试“肉馅式”奖金。你只有咬到肉包的最中间，才有肉馅。 具体怎么做？把奖金分布在从60%，到100%的完成度之间。 如果你连60%都完成不了，说明你领指标时，就没想过要完成。
    • 如果用“果酱式奖励”，就是相信“进一寸有一寸的欢喜”； 如果用“肉馅式奖励”，就是相信“行百步，半九十”。人生因此不同。
  • 超额奖励： 本质上是一种员工富余能力的释放器
    • 概念：超额奖励
      • 一个好的“超额奖励”方案，不仅是卖得越多，奖励越多，它至少包括三个部分：
    • 第一， 加速奖金
      • 加速奖金就是：用平价收完公粮后，用高价收购余粮。
      • 你要发“加速奖金”。100%-140%之间的超额业绩，不发100%的奖金，而发160%。 指标外的奖金增速，是指标内的1.6倍。 这就是用平价收完公粮后，用高价收购余粮，激励大家不要藏起食物慢慢吃。
    • 第二， 季度指标
      • 既然要开始高价收购余粮了，那就要清晰地定义每季度合理的公粮指标
      • 销售在四个季度上，一定不是均匀分布的。
    • 第三， 熔断机制
      • 把“300%奖金封顶”当作一个保险丝，利用“熔断机制”，防止扭曲的行为，和意外状况。
    • 运用
      • 设计“目标（Goal），和挑战性目标（Stretch Goal）”
• 激励制度2
  • 行为奖励： 用秒表看员工速度快不快， 用指南针看员工方向对不对
    • 概念：行为奖励
      • 销售员工收入 = 基本工资（60%） + 销售奖金（30%） + 行为奖励（10%）
    • 第一， 年度考核
      • 销售奖金，是实时奖励，越快越有激励效果。所以按季度、甚至按月发。
      • 行为奖励，是长期考核，所以按年度发。
      • ，公司需要建立长短并重的“年度考核”制度。
    • 第二， 分级评价
      • 行为目标，从CEO层层往下分解，包含价值观（比如不瞎承诺），行为规范（比如乐于协作），自我成长（比如刻苦学习）
      • 但这些行为目标通常无法量化，所以分级评价，主观考核。
    • 第三， 逆向反馈
      • 上级有主观考核下级的权力，就容易腐败，所以需要制约这种权力。让员工同时可以逆向反馈
  • 奖励权重： 钱花到哪里就是重视哪里， 时间花给谁才是重视谁
    • 概念：奖励权重
      • “奖励权重”有很多操作方法。我们增加一个“权重系数”就可以了
      • “积点制”激励策略
        • 口红是引流品，很重要，虽然价格不高，算10点； 那款眼霜是我们的主打，不推客户也会买，虽然很贵，但是只算5点； 这款粉底，是我们要强推的产品，杀入对手的后院，所以算15点。 最后，把所有积点加在一起，计算销售奖金。
    • 第一， 权重稳定
      • 权重系数，要在比较长的时间内保持稳定，比如半年，或者一年
    • 第二， 兼顾利润
      • 如果权重系数差距过于“任性”，有的0.1，有的100，会导致产品是卖得好了，但是最后公司的利润都不够发奖金
  • 股权激励： 如果没人能从你“辉煌的未来”中获益， 那你就是一个人在战斗
    • 概念：股权激励
      • 工资是发给责任的，奖金是发给业绩的，股权是发给潜力的
    • 第一， 能用钱买到的，就不用股权
      • 多职位是需方市场，走一个立刻能补上。这些职位，应该给够钱，而不是用股权。
    • 第二， 不搞平均主义
      • 每个公司，真正不可替代的是那20%的核心员工
    • 第三， 每年派发，多次兑现
      • 每年的业绩考核，派发奖励股权，但可以分4年，每年兑现25%。
    • 第四， 允许优秀员工额外购买
      • 如果员工愿意，可以用自己的年终奖为额度上限、以85折的优惠额外购买公司股权
  • 业绩对赌： 成熟企业对创业期的怀念， 都是对回不去的童年的缅怀
    • 概念：业绩对赌
      • 不管是1500万，还是2000万，还是3000万，请拍1万元在桌上，赌你的业绩。 如果你瞎承诺，连承诺的80%都没做到，这1万元就没了； 但如果你真做到了，我再加2万元元奖金，1万变3万元还给你。
    • 1）这块区域应该产多少业绩？承诺高者负责；
    • 2）承诺者需要对赌，输了惩罚，赢了数倍奖励；
    • 3）超出承诺业绩部分的利益，公司拿40%，60%奖励团队。
    • 业绩对赌，可以让业绩指标设定尽量科学，因为高了就没人敢对赌，低了就被人抢走。
• 激励制度3
  • 归属感： 员工大会， 就是要“让员工风光，让老板出丑”
    • 概念：归属感
      • 没有钱空谈激励，就是耍流氓；但如果只给钱，不谈感情，更是耍流氓。
      • 归属感就是一种“我属于这个团队，我愿意与这个团队一起奋斗”的感觉。
    • 第一， 增加面试中的“同级面试”环节
      • 除了主管，主管的主管，也邀请候选人的未来同事们做面试官， 专门闻气味，可以保证新员工与团队气味相投，提高归属感
    • 第二， 使用“归属感三句话”
      • 1）你是我们团队的一员； 2）我们团队是一个要求很高的团队； 3）但我相信你能做到
    • 第三， 安排高管去“戈壁徒步”
      • 4天相互扶持，走完艰难的120公里后
    • 第四， 安排中层参加“黑暗中的对话”
      • 在伸手不见一切的黑暗中，协作完成几乎不可能的任务。
    • 第五， 对基层员工呢？
      • 赞助每月公司级的“狼人杀”大赛。 员工们时而痛骂猪队友，时而共同胜利欢呼
  • 尊重感： 留住员工， 把对他的感谢放在平时
    • 概念：尊重感
      • “我与众不同，我在这里受人尊重”的“尊重感”
    • 用“尊重感”激励人心，你可以考虑给员工的父母写亲笔信，员工自己票选优秀员工奖，记住每位员工的名字。 但是最重要的，不是这些“套路”，而是发自内心的尊重。
  • 自我实现： 最有效的激励， 来自于每个人的内心
    • 概念：自我实现
      • “激励的技术”已经不够用了，要用“激励的艺术”
      • 我们公司已经有1000多人了，有人勤勉，有人懒惰；有人严谨，有人松散，管理越来越复杂。 已经没有任何一个结果，可以简单归因到一个问题上；也没有任何一种制度，可以穷尽所有执行细节。漏洞，是补不完的。
    • 应用
      • 从一切的源头开始，让员工对“客户的成功”充满成就感，然后用这种成就感，指导每个工作细节， 才能避免“完美的指标，抱怨的客户”这种漏洞再次发生。
      • 可以把客户的表扬信，定期精选发给全体员工，甚至贴在茶水间墙上， 让大家感受到，我们的工作，不是把用户满意度从75.4%提高到81.3%，而是改善了成百上千人的生活。
      • 比如，可以把公司每个流程效率的改进，都用员工的名字命名
      • 比如，你可以让专业水平高的同事，带一些徒弟。徒弟们整天“师父、师父”地叫
      • 比如，为了取得一个艰难而重大的胜利，你可以把大胜利，分解为一路上的小胜利。 每个小胜利，都能激励员工的成就感，增强员工的自信心。
  • 愿景、使命、价值观： 创业没有白走的路， 每一步都算数
    • 什么是愿景
      • 作为CEO，你要想想，因为你的存在，10年，20年后的世界是什么样子。
    • 什么叫使命
      • 就是我的企业为什么而存在，到底在做什么，在实现改变世界的愿景路上，扮演什么角色
    • 什么叫价值观
      • 如果说规章制度，是企业的法律，价值观，就是企业的道德
• 大复盘 激励能解决意愿问题 但不能解决能力问题
  • 解决能力问题的一个关键， 就是在第一天就找到最有能力的人
    • 社会招聘
      • 注意三点：清晰的职位描述；明确的福利待遇；和广泛的发布渠道
    • 校园招聘
      • 用“采集式策略”社会招聘，已经无法大量地、长期地供给
      • 可以试试“农耕式策略”校园招聘，大量获得值得培养的优秀的种子
    • 猎头招聘
      • 人力资源市场有个“3:4:3”法则
    • 接班人计划
      • 确定关键岗位的潜在接班人，并对他们进行培养的过程
  • 培养人， 就是在增加公司的知识总量
    • 对员工培养，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式的培训”。
    • “正式的培训”
      • 课程系统、强度巨大、保障充分的魔鬼训练营， 就是用最短的时间，在白纸上画素描，给员工建立系统、扎实的能力基础
    • “向他人学习”
      • 周五讲坛
    • “工作中学习”
      • 轮岗计划
    • 培养有高潜力的老员工
      • 1）强烈的升职意愿； 2）突出的领导能力； 3）风险共担的敬业度。
  • 把个人的经验， 升华为组织的能力呢
    • 经验流程化
      • 从“经验到经验”，在组织内复制
      • 而复杂的经验，就需要“先上升为方法，再下降为流程”
    • 流程工具化
      • 就是通过各种外在手段，让流程得以按计划执行，确保得到可预计的结果。
    • 知识管理
      • 要懂得基于隐性知识，和显性知识的“知识管理”
    • 数据
      • 从里面提炼出自己独有的竞争优势。
• 能力1
  • 社会招聘： 像把产品卖给客户一样， 把职位“卖”给候选人
    • 概念：社会招聘
      • 激励不解决能力的问题，激励只解决意愿的问题。
      • 这个问题的本质是，为了取得奥运金牌，小张不但要激励刘润越跑越快，更要寻找真正的刘翔
    • 重视措辞；要像把产品卖给客户一样，把职位“卖”给候选人。
    • 第一， 清晰的职位描述
      • 你问一些管理者：你要招什么样的人？他会说：能干的人。 可是能做到哪些事情的人，叫“能干的人”？你能列出3-5条吗？
    • 第二， 明确的福利待遇
    • 第三， 广泛的发布渠道
      • 有了广告文案，你要发到尽可能多的媒体上。 同样，有了招聘启示，你要发到尽可能多的地方。
  • 校园招聘： 从采集型人力资源策略， 到农耕型人力资源策略
    • 什么叫“采集型人力资源策略”？
      • 社会招聘，已经无法大量地、长期地供给
    • 那什么叫“农耕型人力资源策略”？
      • 校园招聘，大量获得值得培养的优秀的种子
    • 为什么要招募实习生？
    • 还可以试试“拓展夏令营”
  • 猎头寻聘： 30%的主动求职者，可以“招聘”； 70%的被动求职者，只能“寻聘”
    • 人才市场中，有个“3:4:3”法则
      • 30%的人，因为各种原因，已经悄然起了“换工作”之心，所以会主动投简历、找工作。
      • 40%的人，他们正在重要岗位上，并且对现状很满意。他们不会主动看机会
      • 还有30%是最高级的人才。
    • 第一， 回归业务原点，提取核心能力
      • 你对这位高管，到底有什么能力期待。要非常具体
      • 记住：你需要人，但你更需要的是人的能力
    • 第二， 根据能力，定位人才池
      • 能力，来自于经验，不来自于候选人的自我想象。 在哪些行业跌爬滚打过，做哪些事成功失败过，能大概率积累你需要的核心能力？
      • 每个人都是有潜力的。但你需要的是已经变成现实的能力
    • 第三， 面试时注意：细节，细节，细节
      • 不断追问细节，是刺穿表现力强、能力不强的候选人的利器
    • 第四， 一定要做背景调查
      • 面试通过后，必须做背景调查，甚至是机密背景调查
  • 接班人计划： 如果有一天你升职了， 谁最适合接你的班？
    • 企业，是由人组成的。可是，企业的发展周期，往往长于人的职业周期。
    • 所以，把企业带到今天的领导者，未必能把企业带到未来
    • 第一，确定关键岗位
      • 每个重要岗位，从人力资源总监，销售副总裁，到地区总裁、全球CEO，都必须实施“接班人计划”。
    • 第二，建立候选人池
      • 候选人才池，可以内部培养，也可以外部引进
    • 第三，辅导接班人选
      • 接班人不仅是“选拔”出来的，更是培养，和竞争出来的
    • 第四，前后交接适应
      • 接班人一旦上任，退休领导的位置就变得敏感。很多领导者选择“退而不休，扶上马送一程”
• 能力2
  • 魔鬼训练营： 用最短的时间， 在白纸上画素描， 然后等时间来涂色
    • 激励员工非常重要。但是，激励只解决态度问题，不解决能力问题
    • 第一， 课程要系统
      • 魔鬼训练营的核心，是训练营，不是魔鬼
      • 用3周时间，把根系完整的认知体系植入学员心中，未来在工作中不断浇灌
    • 第二， 强度要巨大
      • 魔鬼是训练的方法，是服药的剂量
      • 不要浪费这非常宝贵的三周时间。这也是培养学员，面对巨大压力，和海量知识的应对能力
    • 第三， 保障要充分
      • 每天的餐饮、交通、住宿，都要充分保障
  • 高潜力员工： 七分之六的优秀员工， 已经在他们的天花板附近
    • 在美国CEB公司发布的一份报告里提到：业绩突出的员工里，只有1/7才具有高潜力。 反过来说，这就意味着，其中6/7已经爬到了天花板，不管怎么培养，提升都不会大了。
    • 第一， 意愿
      • 不想当元帅的兵，不是好兵
    • 第二， 能力
      • 他能不能逻辑清晰地建立令人信服的愿景？ 他能不能清楚地指明方向，并激励团队向前？ 在前进中，他能不能有效沟通，并支持团队？ 他有没有那种手感，一步一步实现目标？
    • 第三， 敬业度
      • 敢对长期做出承诺，并不断迎接更高挑战的态度，就是敬业度
  • 周五讲坛： 用向外分享， 提升组织的“知识总量”
    • 一个公司全体员工拥有的知识总量，就是这个公司的总价值
    • 对员工培养，70%来自“工作中学习”，20%来自“向他人学习”，10%来自“正式培训”
    • 1）锻炼分享者的演讲能力、自尊和自信；
    • 2）增进员工及团队之间的了解、降低协作难度；
    • 3）帮助领导发现有潜力的优秀员工。
    • 第一、 常态化
      • 一定要把周五讲坛常态化，并指定专人负责，报名和指定兼顾
    • 第二、 随意化
      • 要先定主题，比如：必须和工作相关。这会极大限制员工的创造力
    • 第三、 去领导
  • 轮岗计划： 真正的帅才， 必须不断跨界， 培养全局意识
    • 在每个岗位上，员工做到掘地三尺的深度，都是以牺牲海纳百川的广度为代价的
    • 第一， 只给优秀员工
      • 轮岗是奖励，而不是惩罚
    • 第二， 不是升职机会
      • 轮岗是平级调动，是工作经验的横向跨度，而不是职位薪水的纵向提升
    • 第三，不再保留原职
      • 一旦轮岗到新职位，就必须放弃原职位。不能“保留原职”
      • 保留原职的调动不叫轮岗，那叫培训
• 能力3
  • 经验流程化： 个人经验， 沉淀为组织能力， 才永远属于组织
    • 个人的经验，永远是个人的，只能在小范围发挥作用，甚至会随着个人的升迁、调动、离职，而消失。
    • 第一， 从经验上升到方法
    • 第二， 从方法下降到流程
    • 你只有从别人的经验中提纯出“方法”，再从提纯的“方法”中衍生出自己的“打法”，才算是真正的学习。
  • 流程工具化： 靠人来执行， 靠奖惩来控制的流程， 有天然的不可靠性
    • “遇到村庄时，请绕道”，是“流程”；这个堤坝就是“工具”
    • 流程工具化，就是通过各种外在手段，让流程得以按计划执行，确保得到可预计的结果。
    • 1、 销售工具
      • Sales Force，或者微软CRM等软件
    • 2、 生产工具
      • 互联网公司，可以用Teambition；制造业，可以用MES，ERP等软件
    • 3、 服务工具
      • 客户关系管理系统CRM
    • 4、 管理工具
      • 自己搭建OA系统，也可以用钉钉，或企业微信
  • 知识管理： 竞争力的本质， 是企业专有的、 不可模仿的知识
    • 隐性知识，就是没有被表述出来的知识、技能、秘诀等
    • 显性知识呢？就是已经用书面文字、图表和数学公式表述出来的知识
    • 第一， 潜移默化
      • 从隐性知识到隐性知识，叫“潜移默化”
    • 第二， 外部明示
      • 从隐性知识到显性知识，叫“外部明示”
    • 第三， 汇总组合
      • 把显性知识聚合在一起做分析，获得新的知识，叫做“汇总组合”
    • 第四， 内化升华
      • 把组织的显性知识，再变为员工的隐性知识，叫做“内化升华”
  • 数据挖掘： 为什么说数据是现代公司的石油？
    • 把这些数据挖掘出来，从里面提炼出自己独有的竞争优势，就是一种特殊的组织能力。
    • 这种数据挖掘能力，在生活中也意义重大。 为什么有人能从一个左顾右盼的动作，一个欲言又止的表情中，洞察人心？
    • 洞察人心的人，都是自带数据挖掘能力的人。
• 看比赛
  • 《我不是药神》到底怎么解决吃不起救命药的问题？
    • 首先， 为什么会有医药专利？
      • 一款新药，尤其是抗癌药，从开始研发到上市通常需要二十年，需要投入几十亿美元。
      • 在美国，药品的上市需要经过FDA（美国食品药品监督管理局）的审核，这个审核过程是非常复杂的，需要通过一期、二期、三期临床试验。
    • 那为什么同一款进口药， 在中国比美国还要贵很多呢？
      • 这是因为中国药监局不直接承认美国的FDA，所有进口药进入中国，都要再次做临床试验，通过中国药监局的审核。 再加上在国内上市的流通成本，最终导致中国的药价比美国贵。
    • 那我吃不起天价药啊， 怎么办？有什么解决办法吗？
      • 我们经常说创造价值和传递价值，药厂是在创造价值，药品从出厂到你手上的流通环节，是传递价值。
    • 那我们应该默许盗版药吗？ 为什么印度就可以做盗版药呢？
      • 因为曾经对知识产权保护不力，导致中国几乎没有真正了不起的软件公司（中国的金山软件最后是通过游戏而上市的）
  • 小米为什么要选择在香港上市？
    • 什么是同股同权？
      • 就是你拥有公司1%的股份，那你就拥有公司1%的决策权；你拥有50%股份，就有50%的决策权。
    • “同股不同权”
      • AB股。具体来说，就是我发行两种股票，A股和B股，B股的投票权是A股的10倍，谷歌的创始人们持有B股，向证券市场公开发行的是A股。 这意味着创始人们只要持有6.7%的B股，就拥有了公司的绝对控制权。
      • 阿里巴巴在上市时，没有采用AB股，但也是“同股不同权”的逻辑。 它的招股书里有个规定，要求董事会成员必须由阿里的合伙人来指定。 阿里的合伙人是一个组织，有二三十个人，都是阿里的创始人和重要员工。
    • 为什么会这样呢？
      • 公司到底是资本的，还是人才的，一直是管理学界争论的话题。
      • 在马云们的逻辑里，公司是我的，甚至资本也是我雇佣来的，我来给你分配应得的收益。
  • 为什么国家要取消光伏发电、 新能源等行业的补贴政策？
    • 1. 首先，什么叫做补贴？
      • 所有的“免费”，都是“二段收费”，都有第三方付费者。
      • 用户，就是那些用电的企业，和装了光伏发电的用户
      • 而客户，就是付费的政府。
      • 因为真正的用户并不付出多少代价，最终买单的是客户，也就是政府，这个时候很多光伏企业就会有一种心态，叫做乙方心态。
    • 2. 什么是乙方心态？
      • 大部分的乙方会选择，谁付钱听谁的！所以，他们做出了很多用来取悦甲方老板，但大部分员工很难使用的产品。这种心态，就是典型的乙方心态。
      • 百度之所以一直被人们诟病，是因为在服务用户还是服务客户的选择上，因为乙方心态，它更偏向于客户，也就是掏钱投放广告的广告主，这势必多少会影响到真正用户的利益。
    • 3. 那应该怎么办呢？
      • 首先你要明白你真正的服务对象是用户，而不是客户。用户满意比客户满意更加重要。
      • 如果你觉得这件事情很难做到，那我建议你放弃补贴制度，早日走入完全的市场化，因为商业世界最根本的逻辑是价值交换，如果不能为用户带来价值，换回来的资源永远是不可持续的。
  • P2P跑路的背后， 有什么商业逻辑？
    • 1.P2P的案例
      • 保险的本质，是把小概率事件的高风险，在一群人身上平摊掉。
      • 传统的保险公司，是先设计出固定的保险产品，然后通过各种渠道销售给你，最终由保险公司统一赔付，这用的是中心化的逻辑。
      • Friendsurance
        • 理论上如果有许多，比如1000个像你一样想给藏獒买保险的人，把这1000个人集合起来，每个人出点保险费，这个保险就成立了
    • 2.P2P的应用
      • 中心化的基金需要管理费，用来支付基金的运营和管理成本，赚钱了还要给基金公司分成； 而去中心化的MotifInvesting，不收取管理费，只收取购买组合的交易费，这就节约了大部分运营成本，巨大地提升了效率。
    • 3.到底什么是P2P
      • P2P的核心，就是去中心化。去中心化最大的好处，是能够节约中间机构巨大的运营成本，但也因此增加了没有中间机构所带来的风险。
      • 没有一套机制来防范随之而来的风险。比如如何进行风险评估？借款人不还钱怎么办？逾期不还钱，有没有资产处理机制？等等
  • 你是劳动者， 还是奋斗者， 还是合伙人？
    • 华为公司
      • “以客户为中心，以奋斗者为本”
      • ，华为的业绩是奋斗者创造出来的，所以华为尊重劳动者，但是奖励奋斗者。
    • 工资用来奖励责任，奖金用来奖励超额业绩，而股票用来奖励未来的潜力。
    • 如果一个奋斗者，你只给他劳动者的薪酬，会限制他的能力。如果一个劳动者，你却把他放在合伙人的位置上，你会发现你的拳头都打在了棉花上。
  • 生育基金政策的背后， 有什么商业逻辑？
    • 人口抚养比
      • 指的是一个国家非劳动人口，占总人口的比率
    • 随着人口结构的改变，中国将从一个9亿人养5亿人的国家，变成一个5亿人养9亿人的国家。
    • 国家不创造财富，只重新分配财富
    • “生育基金”只是解决这个问题的一种方式，它的逻辑是鼓励人们用生孩子的方式来赡养老人。当然，如果用“生育福利”的方式来表述，效果也许会好很多
  • 马云退休的背后， 有什么商业逻辑？
    • 你想做百年企业，就必须让公司脱离创始人，把公司的管理交给制度和系统，而不是牢牢握在自己手中。 比尔·盖茨完成这个过程，花了25年。而马云到今天的第三次退休，花了19年。这非常了不起。祝贺马云。
• 加餐
  • 世界顶级CEO20条启示
    • 1）CEO的第一准则：谨言慎行
    • 2）不要评价，要帮助
      • 评价是主观的，不带来价值和改变。
    • 3）如何与员工沟通？
      • 大多数管理者，常把否定词挂在嘴边：“no、but、however”；更高明的管理者会先肯定后否定：“great……，but”；但顶级教练从不说“but”。他们只说“yes……and……”
    • 4）时时警惕你嘴边的“不”
    • 5）把别人的建议当成礼物
      • 别人给你建议，其实是承担了冒犯你的风险
    • 6）反驳不会让你更聪明
      • 因为大多数人听到建议后，第一反应是反驳，那样会让自己显得更聪明。
    • 7）你没有义务接受每一个建议
      • 你不用保证会“取”每个人的建议，但你能保证“听”
    • 8）领导者最爱给建议
      • 这件事通常应该最后做
    • 9）记住沟通顺序
      • ask，listen，think，thank，respond，involve，change，follow-up
    • 10）教练型CEO做什么？
      • 不是“说服”（convince）员工“改变”，“改变”应该是每个员工自己的事情。
    • 11）改变的秘诀在于自己
      • 你“能”（can）发生改变吗？当然。你“会”（will）发生改变吗？也许。
    • 12）教练的工作，不是修好失败者（fixing losers），而是帮助成功者（helping winners）。
    • 13）教练，不是告诉别人你应该成为谁；教练，是帮助别人成为他想成为的人。作为企业家，应该遵循“271法则”，重点帮助前20%优秀的人变得卓越。
    • 14）马歇尔：我被评为最好的企业教练，仅仅是因为我选择了最好的客户。因为winner对自己有责任感，帮助他们更有价值，也更容易成功。
    • 15）教练型CEO该关注什么？
      • 应该是“他改变了”，而不是“我又帮助了一个人”。要把自我（ego）扔掉。
    • 16）阿诺德•施瓦辛格：看着我练举重，你是长不出肌肉的。
    • 17）为什么你不能对拍马屁免疫？
      • 喜欢拍马屁的人，看上去通常不像是拍马屁的人，更像是你真诚的朋友。
    • 18）彼得•德鲁克：决策的现实
      • 决定，都是由有权作出决定的人作出的，而不是由聪明的人，或者是强大的人。要接受这个现实。
    • 19）彼得•德鲁克：生命的意义
      • 生命的意义是对世界作出积极的影响，而不是证明自己是对的。所以，帮助员工成长才是你的价值，而不是证明员工错了。
    • 20）快乐是一种能力
      • 不能因为明天可能有的，而开心；要因为今天已经有的，而开心
  • 为什么说toC的人比较难做toB？
    • 1 to B和to C的本质差别是决策流程不同
      • 企业的购买决策不是由一个人决定的，而是由流程来决定的
    • 2 那么，决策流程复杂度不一样又会导致什么？
      • to C
        • 消费者可能只要15秒的冲动，他就把东西买了
      • to b
        • 你要说服他就只能靠理性，靠感情，靠关系，靠很多要素，综合评判才能作出决定。
    • 3 还有第二个很重要的区别，但它已经没有第一个那么重要了，就是它的交付周期通常会很长。
    • 4 所以to B和 to C比，有两大特征。第一大特征是它的决策流程特别复杂。第二是对很多重要的项目来说，它的交付流程也会特别的冗长而复杂。
    • 5 你要做的这个产品其实很好，你把你自己的能力，把这套系统拿出来给别人用，其实特别好，但是你要明白做to B和to C这两个特别大的差别。
  • 四处招人，可你缺的是人才吗？
    • 你渴求的人才，也是希望给你带来“策略”的人才。
      • 你需要的，首先是策略，然后才是人才。
    • 化繁为简的能力，是组织的能力，是管理者的能力，不是工程师的能力。
      • 对人才期望过高，对现有能力和主动性不满，可能是因为管理的薄弱。
    • 不要把策略、管理的缺失，转嫁为对“人才”的依赖。
  • Costco火爆的秘密
    • 特点
      • 第一个特点，是商品非常便宜
      • 第二个特点，是包装非常大，专卖XXXXL号商品。
      • 第三个特点，是品类少，不过也足够选择
      • 第四个特点，也是最明显的特点是，会员服务堪称一流
    • 秘籍
      • 01 会员制，并不是Costco成功的关键原因
        • 它做了一个关键的改变：给高级会员2%的消费返点，每年的返点额度最高可以达到500美元。高级会员每年的年费是120美元。
      • 02 Costco最不愿意做的事情就是扩张
        • 扩张太快，非常带来用户体验的下降
      • 03 25%自营商品+75%品牌商品
        • 因为它要用25%的自营品牌，来倒逼其他75%的品牌降价
      • 04 Costco一开始其实是面向中小企业的
        • 但是因为覆盖面太小，Costco差点死掉。之后Costco才转型，决定面向个人消费者。
      • 05 Costco为什么非常重视肉类商品？
        • 要把内类这种差异化的商品做到极好，就会积累消费者的信任，增加消费者的粘性。
      • 06 Costco为什么可以把东西卖这么便宜？
        • 第一点，是因为它的包装很大。包装越大，就能卖得越便宜。
        • 第二点，是因为它的品类很少。沃尔玛有13万（数据由Costco在1月份提供）SKU（品种），而Costco只有4000个。 因为品类少，单个品类的销量就可以做到极高，Costco就拥有了很强的与供应商议价的能力。
        • 第三点，是因为它很多商品是自营，可以自己控价。
      • 07 Costco目前是全美最大的红酒厂商
        • Costco目前是全美最大的红酒厂商。因为Costco卖出的红酒量实在太大。但是它并不卖很多种类，它只卖几款最畅销的红酒
      • 08 Costco其实还做金融生意
        • Costco和Citibank（花旗银行）合作，发行了一种联名卡，既可以作为Costco的会员卡，也可以当做信用卡使用，在Costco消费可以享受2%的返现
      • 09 Costco的周转率极高
        • Costco的周转率非常高，是12。
          • Costco有一句名言，叫做，降低成本最好的办法，就是提高销售
        • 如果想要降低成本，就要提高每天的出货量，这样周转率就会非常高；周转率变得非常高，资金成本就会变得非常便宜。所以，真正的成本，是资金成本
      • 10 Costco在中国会做电商吗？
        • 就算Costco在中国要做电商，它也会把主要的精力放在线下，把线下的服务做到极致。
• 停止傲慢，保持饥渴 写给CEO的一封公开信
  • “重视人才”
    • 1.你不是在招人，你是在做销售
    • 2.普通CEO罗列“卖点” 顶级CEO打造“卖点”
      • 如果你的卖点是行业前景：
        • 一位有智慧的CEO，不会要求自己的员工牺牲小我成就公司。 一个能让员工从公司辉煌未来中获益的CEO，就永远不会是一个人在战斗
      • 如果你的卖点是更高的薪酬和福利
        • 如果你只有这一个卖点，建议你再多想想你所领导的这家公司的真正价值
      • 如果你的卖点是“成长故事”
        • 请你的往届毕业生员工为你代言，在校招时，晒出他们的成长故事
      • “压力大”也是一个好卖点
        • 潜台词就是：牛人请来，我们这里牛人多
    • 3.比跑多少场招聘更重要的是到哪儿去招聘
      • 招人不看学历的CEO不是合格的CEO
      • 1.能看到你招聘的人，一般不是你想要的人
        • 人才市场中，有个“3:4:3法则”
      • 2.在不招聘的时候，才更应该经营招聘
        • 然后像经营用户群一样，经营你的人才储备群
      • 3.内推其实是成本最低的招聘途径
  • 自检清单
    • 1.和HR做人才盘点，列出需要替换的员工，急需招募的人才，需要储备的人才。
    • 2.向HR明确你们的公司的“卖点”，并用三个词概括。
    • 3.和HR一起为你提供的核心职位，配置清晰明确的“卖点”。
    • 4.确定针对重要职位的招聘会，是在“最大概率池”中进行的。
    • 5.亲自给所有面试官，做面试培训。
    • 6.和你的HR确认，他们是否有一套有效的反“面霸”策略。
    • 7.让HR制定建立人才库的方案，确保你们的人才库始终具有流动性。
    • 8.核心岗位的招聘中，你的HR是否做到了机密背景调查，怎么做的？
    • 9.和现员工沟通，找出他们加入的原因，以及通过他们了解离职员工的真实原因。
    • 10.制定你们企业内部员工推荐的奖励机制。
    • 11.检查HR是否礼貌通知落选候选人，并建立人才备选库。
    • 12.亲自面试本届候选人中的一部分，保持一线手感。
• 管理误区2
  • 没有KPI： 创业期在找路， 成熟期在奔跑， 转型期在变道
    • 第一、 清晰体现战略
      • 某年，马云把KPI定为“盈利1块钱”。这个目标看似简单，却体现了公司节省成本的战略。 员工开始下班随手关灯，因为越节省越能达成KPI。
      • 2008年，淘宝的KPI是“不准盈利一分钱”。你要是敢盈利，就没奖金、没股票。 为什么？因为战略增长，大于盈利。
      • 2012年，马云提出：每人实现1亿GMV。这个KPI背后，是提高公司人效的战略。 大家开始很谨慎地招人，因为每个人价值1亿。
      • 2013年，马云又提出，扶持100万家店，让每家店成交超过100万。 这背后的战略，是扩大总成交
    • 第二、 逐级分解指标
    • 第三、 定量定性结合
      • 在微软，定量KPI叫RBI（Revenue Based Incentive，基于业绩的奖励） 定性KPI叫CBI（Commitment Based Incentive，基于行为的奖励）
  • 免费： “羊毛出在猪身上，让狗买单” 的前提是高频、刚需、零成本
    • 边际成本为零，是免费的必要条件。而整个互联网行业的边际成本几乎都为零，这也是为什么“免费”能成为互联网行业的“特殊性”手段。
    • “免费”这种商业模式的三个适用条件
      • 第一、高频
      • 第二，刚需
        • 送货，是刚需。但是三年内免费擦洗，则可能是一项伪需求。 伪需求，只能感动自己，无法吸引用户，
      • 第三，零成本
        • 送货服务，边际成本太高。基于人工智能的全屋设计也许更好， 这是每个装修者的刚需，而且边际成本为零。
  • 福利文化： 高毛利带来了高福利， 而不是高福利带来了高毛利
    • 第一， 学习必须“穿越”， 要学大公司的小时候
      • 所以，如果学微软，就学30年前的微软；如果学苹果，就学1997年的苹果； 如果学谷歌，你不应该学谷歌今天是如何用“福利文化”吸引优秀人才的， 你应该学18年前刚刚创业时的谷歌，是如何在吸引不到优秀人才时，依然获得成功的。
    • 第二， 学习不能“任性”， 不能仅仅去看哪些是容易做的， 哪些是好玩的，哪些是想学的。
      • 比如学谷歌，也许它最强大的部分是把握了时代脉搏，开发了新颖产品，之后的种种努力都是不断完善提高的过程。
    • 第三， 学习不可“迷信”， 企业创始人的成功学有可能是毒药
      • 并不是每个成功的人都真正知道自己是怎么成功的
    • 第四， 学习要有“系统”， 要建立完整的知识体系，并理解其中的逻辑关系
      • 我们要用系统论的方法看待成功的企业，也要用同样的方法努力研究那些失败的企业
  • 极致体验： 从功能， 到体验， 到性价比， 到切换价值网
    • 但是真正重大的竞争，往往是价值网与价值网之间的竞争
    • iPhone第一代的体验输给了诺基亚，但是价值网，赢得了一个时代
    • 第一阶段：人无我有
      • 在人无我有阶段，体验重要吗，重要，但最重要的是功能本身
    • 第二阶段：人有我优
      • 本质上是因为整个行业处于人有我优的阶段。这个阶段最重要的是：体验。
    • 第三阶段：人优我廉
      • 但是把东西做好不是本事，又好又便宜，才是本事
    • 第四阶段：人廉我转
      • 从PC到移动互联网，从功能机到智能手机，这就是人廉我转
• 管理误区1
  • 集权与分权： 集权有道、 分权有序、 授权有章、 用权有度
    • 任总还说过另一句话：“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”
    • 第一，集权有道
      • 集权、分权的最基本原则，就是“责权利”对等原则。你要什么权，就要担什么责，拿什么利。
      • 何享健给事业部总经理很大的自由度，但每年都要签经营目标责任书，并严格考核
      • 四个基本条件
        • 1.有一支高素质的经理人队伍，能够独当一面；
        • 2.企业文化的认同；
        • 3.企业原有的制度比较健全、规范；
        • 4.监督机制非常强势。
    • 第二，分权有序
      • 什么权力该分，什么权力不该分，应该有明确的标准和分权程序
      • 总部有总部的权力，比如战略投资、关键人事任免、财务等等
      • 事业部也有事业部的权力，比如机构设置、劳动用工等等
    • 第三，授权有章
      • 美的的这个章法，就是一本20多页的《分权规范手册》
      • 一个结合：责权利相统一的集权与分权相结合
      • 十个放开：在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、 预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放
      • 四个强化：强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务
      • 七个管住：管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。
    • 第四，用权有度
      • 为了确保权力不被滥用，何享健在集团总部成立了战略委员会、科学技术委员会、信息技术委员会、人力资源委员会、审计委员会、监察委员会，确保权力在被授权的范围内使用。
  • 人治与法治： 人治，法治， 还是无为而治？
    • 人治与法治，就像集权与分权一样，它同样不是“是非”的问题，而是“阶段”的问题。
    • 第一， 创业期：人治
    • 第二， 成熟期，法治
    • 第三， 转型期，回到人治
  • 流动与稳定： 捧明星， 消灭野狗， 清理老白兔， 放心用黄牛
    • 第一， 区分四类员工：明星，野狗，黄牛，白兔
      • 捧明星，消灭野狗，清理老白兔，放心用黄牛
    • 第二， 关注三种人，打好一副牌
      • 第一种人，是你的直接下属，大约5-10人
      • 第二种人，是下属的下属中，20%的优秀员工，和10%的末位员工，大约10-20人
      • 第三种人，是全公司的明星，大约也是10-20人
    • 第三， 三年动一动
      • “人才盘点”
        • 1.要建立强大的战斗友谊，但不要把公司描绘成家。家不是战斗单元，而公司是。家不会开除成员，而公司会；
        • 2.把掌声，给每个努力奋斗的人，但是把80%的奖励，给20%的优秀员工；
        • 3.保持和员工的充分沟通，明星，野狗，黄牛，白兔，都应该清楚知道自己的位置。野狗很容易以为自己是明星，白兔很容易以为自己是黄牛。
        • 4.人才可以流动，知识不能。建立知识管理系统，“任人才流，把知识留”。
  • 人才与企业： 获得优秀人才的最好办法， 就是你比他优秀
    • 真正的人才，从不停止成长。一旦人才的价值，成长到超出你商业效率的边界，就必须还给社会，然后被一个商业效率更高的机构租走
    • 社会人才论
      • 社会人才论认为：人才从来不属于任何企业。人才属于整个社会。
      • 当一个公司懂得如何使用人才这种资源，创造出最大价值时，社会就把人才“租”给这个公司。租金，就是这个人才的收入。
    • 第一， 让企业配得上人才
    • 第二， 从雇佣转变为联盟
    • 第三， 明确对能力的需求
      • 你需要的不是人才。你需要的是人才的能力
• 大复盘 结构不对 什么都不对
  • 什么叫治理
    • CEO以下叫管理，CEO以上叫治理
    • 治理是董事会对公司的结构设计，一些重大问题，比如增资扩股、更改主营业务， 不是CEO能做的“管理”决定，而是董事会才能做的“治理”决定。
    • 管理，是你们怎么把事情做好；治理，是你们都想把事情做好，但意见不一致，听谁的
    • 管理，是怎么使用权力；治理是怎么分配权力。 管理，是关于人性的问题；治理，是关于结构的问题。
  • 1人与人的结构
    • 矩阵型组织
      • 横向切分领地，容易造成军阀割据，军令不达
      • 用若干事业部，在横向地盘上纵向切分，就是矩阵型组织
      • 矩阵型组织虽然看上去复杂，但却带来了更有效的协同和执行力
    • 战斗型组织
      • 战斗型组织，就是必须有胜负，并有人对失败负责的组织。 这样的组织对成功充满渴望，对失败心存畏惧
    • 游戏型组织
      • 游戏之所以让参与者欲罢不能，是因为PBL机制（点数、徽章、排行榜），让每个人、每一步都受到即时激励
    • 海星型组织
      • 海星是分布式组织，断臂重生。连接中心化组织的，是管理；连接分布式组织的是共识
  • 2人与权利的结构
    • “九条生命线”
    • “公司控制权”
    • “散伙协议”
    • 股东会、董事会、独立董事和监事会
  • 3. 人与钱的结构
    • “业务合伙人”
      • 通过“从徒弟，逐渐成长为朋友，甚至是师傅”的制度设计，培养、选拔出未来的合伙人，让彼此的收益大于自立门户
    • “事业合伙人”
      • 采用“持股计划”，和优秀员工绑定长期利益；用“项目跟投”，和项目团队分享项目利润
    • “投资合伙人”
      • 在投资行业，缺了眼光的钱，傻；缺了钱的眼光，穷。资本和人才谁也雇佣不了谁，必须合伙
    • “运营合伙人”
      • 把一线运员工变为“运营合伙人”，分享门店的剩余利润，有助于实现“责权利”的真正对等，激发员工的主动性
• 治理结构3
  • 业务合伙人： 每个老板心中都住着一个郭德纲
    • 应用
      • 1、 新收门徒一律从“段子手”做起，为师兄写段子，学习和训练幽默感；
      • 2、 工作2年以上，品质优良，幽默感强，可以升职为“小剧场捧哏”，练习舞台感；
      • 3、 每2年，从“小剧场捧哏”中，选出杰出者，担任“大剧场逗哏”，分享演出的主要收益；
      • 4、 每年，从表现突出的“大剧场逗哏”中，提名人选，75%现有合伙人通过，即可成为德云社合伙人；
      • 5、 德云社合伙人享有分红权，和部分事务的投票权，共同发展。
  • 事业合伙人： 从那以后， 实名举报比以前多了
    • 第一， 持股计划
      • 首先，买股票，这让员工不仅共享工资、奖金的收益，也共担盈亏和涨跌的风险
      • 其次，只能用奖金买。说明万科把这个收益共享、风险共担的机会，只和有贡献的优秀员工做“事业合伙人”。
    • 第二， 项目跟投
      • 来和项目团队分享项目利润
  • 投资合伙人： 其实是资本与人才的婚约
    • 在有些行业，资本占绝对主导地位，比如制造业，需要大量资本购买设备，而工人只是“肉体机器人”。 资本“雇佣”人才，所以资本享受着“剩余利润”。
    • 而在另一些行业，人才占绝对主导地位，比如咨询业，优秀的人才几乎是一切，而资本只是“知识的仆人”。 人才“雇佣”资本，所以人才享受着“剩余利润”。
    • 第一， 权：身份条款
      • 资金和眼光，通过合作成立基金。
      • 这份婚约，一方叫有限合伙人（Limited Partner，简称：LP）；另一方叫管理合伙人（General Partner，简称：GP）。
      • 有限合伙人出99%的钱，还有1%由管理合伙人出。这样管理合伙人在做出决策时，多少会因为切身利益相关，会更慎重。
    • 第二， 利：收益条款
      • 管理合伙人付出主要劳动，所以需要每年提取通常2%的管理费，作为基本开支用于团队工资、办公室费用、差旅等等。
      • 如果真有了巨大收益，怎么分呢？80%归有限合伙人，20%归管理合伙人。
    • 第三， 责：风险条款
      • 如果赔钱了，有限合伙人的钱赔光为止。这也是为什么叫做“有限合伙人”。
      • 还不够怎么办？投资决策都是管理合伙人做的，所以你要承担所有剩余责任。
  • 运营合伙人： 烂掉的10块钱的水果中， 有7块钱是你的，你会让他烂掉吗？
    • 第一， 确定增量利润
      • 由永辉总部、门店店长、经理，以及课长共同商议决定
    • 第二， 分配
      • 总部拿三，门店拿七。为什么？因为这部分利润的主要贡献者是“运营合伙人”，也就是一线员工，而不是投资合伙人，或管理合伙人。
    • 第三， 再分配
      • 首先，按级别分。 店长级所有人加一起，拿8%；经理级所有人，拿9%；课长级，13%；员工级，70%。一共100%。 为什么？因为员工贡献更大。
      • 然后，按部门分。 有的部门对结果影响大，比如生鲜；有的部门对结果影响小，比如可乐。 所以，在按级别分的基础上，要乘上分配系数，才能体现公平。
    • 最后，按出勤分
      • 根据员工出勤的天数，计算出勤系数，在按级别分、按部门分的基础上，再乘上出勤系数，体现多劳多得。
• 治理结构2
  • 九条生命线： 为什么小股东可以否决大股东的决议？
    • 什么叫治理？
      • CEO以下叫管理（management），CEO以上叫治理（governance）
      • 增资扩股、更改主营业务等重大问题，是CEO以上，也就是股东才能做的“治理”决定。
    • 第一， 67%，绝对控制线
      • 《公司法》规定，公司的“重大事项”决定，必须得到2/3以上票数支持
      • 2/3，约等于67%。这就意味着，在同股同权的机构，67%的股东，相当于拥有100%的权力。
      • 这就是“绝对控制线”，可以决定公司合并/分立/解散，增资/减资，变更主营业务，甚至修改公司章程等。
    • 第二， 51%，相对控制线
      • 比如高管团队的任命，管理团队年度指标，CEO薪酬等，半数以上同意，即可通过。
    • 第三， 34%，安全控制线，或者叫一票否决权
      • 把“2/3同意，才可以通过”，反过来理解，就是“1/3不同意，就无法通过” 这就是34%，安全控制线，一票否决权的由来
    • 第五， 20%，重大同业竞争警示线
      • 如果你的股东持有20%以上股份，他和你做类似的事情，对你是有重大影响的，甚至会影响你挂牌上市等资本市场道路。
      • 所以，允许别人持有你20%股份时，要避免其有同业竞争
    • 第六， 10%，临时会议线
      • 如果你持股10%，你觉得有重大事项需要讨论，可以在董事会、监事会都不召集的情况下，自行召集临时股东大会,提出质询、调查、起诉、清算，甚至解散公司。
      • 10%的股东申请解散公司，法院应依法受理。法院审查后，符合条件的，可以解散公司。
      • 10%，是守住小股东利益的重要生命线
    • 第七， 5%，重大股权变动警示线
      • 意思是，超过5%，你就是重要人物了。
      • 不管是你直接持有，还是通过协议悄悄持有，反正受你控制的股票超过5%， 你必须披露自己的持股信息，以及股权变动信息。
    • 第八， 3%， 临时提案线
      • 董事会、监事会决定召开股东大会，审议一些“重大事项”
      • 就算你不在董事会、监事会，只要你持股3%，你都可以在股东大会召开10日前，提交议案
    • 第九， 1%，代位诉讼线
      • 如果你觉得公司的董事、高管违法违章，损害公司利益，你只要持股1%， 就可以“代表公司”向法院起诉他们。这就是代位诉讼权。
  • 公司控制权： 创始人， 如何不被赶出自己创立的公司？
    • 公司治理的所有权力，最终都来自股权
      • 股权，又分为投票权，和收益权
    • 投票权就是我要说了算；收益权就是赚钱带我分。
    • “公司控制权”
      • 把投票权从股权中提取出来、集中起来。钱我带你分，但是怎么干，必须听我的
    • 第一， 投票权委托
      • 京东上市前，刘强东只持股20%，但却有50%的投票权。哪里来的？ 刘强东对京东后来的投资人都有要求：想投资我？可以。请先把“投票委托权协议”签好。 以后，你们的票，我帮你们投。
    • 第二， 一致行动人协议
      • 如果你们说得有道理，我会听你们的。但如果我有自己的考虑，你们必须听我的。
    • 第三， 持股平台
      • 在包括中国在内的多国法律，有种特殊的企业形态，叫“有限合伙”。 这种公司从法律结构上，就是投票权，和收益权分离的。 普通合伙人（GP），拥有100%的投票权，但只有少部分收益权；有限合伙人（LP），拥有绝大部分收益权，但几乎没有投票权。
      • 很多公司选择把合伙人，尤其是员工股权激励的股份，作为LP，放在“有限合伙”企业这个“持股平台”里，自己作为GP，行使绝对的投票权。
    • 第四， AB股制度
      • A 股，1股1票；B 股，1股10票。合伙人、投资人、员工拿A股，创始人拿 B股。
  • 散伙协议： 先想好怎么散伙， 才能全心全意合伙
    • “得到”的三位创始人
      • 他们三人约定，无论任何原因，你不能在这家公司全力以赴了，或者另外两人举手说你对公司已经没有价值了， 那么不好意思，你需要无条件退出公司，股份交出来，由另外两个人进行分配。
    • 第一， 设好心理预期
      • 问题通常发生在事先没有讲好，而后来利益巨大。
    • 第二， 先恋爱，再结婚
      • 大家可以约定，合伙人的股权，在一年内，由创始股东代持。或者分4年分批成熟（Vest），根据合伙人的贡献，逐步兑现。
    • 第三， 中途退出，溢价回购
      • 既认可了员工过去的努力，又把未来的价值，留给了继续战斗的员工
    • 第四， 离职不退，高额罚款
      • 对于离职不退股的行为，可以在“散伙协议”里，预先签署高额违约金的条款，保证执行
  • 治理结构： 绝对的控制， 反而会让你自己失控
    • 第一， 股东会
      • 股东会，才是公司真正的主人
      • 股东会，就是全体股东的集合。他们按照股数，行使投票权
    • 第二， 董事会
      • 股东会聘请董事会来治理公司的管理团队。
    • 第三， 独立董事
      • 董事会中需要有为中小股东代言的角色，这就是：独立董事
      • 独立董事不能在上市公司担任董事之外的其他职务，并不受上市公司主要股东、实际控制人，或者其他利益相关单位或个人的影响。
      • 中国证监会规定，上市公司至少要包括1/3的独立董事，其中一名必须是会计专业人士。独立董事，在审计委员会、薪酬委员会、提名委员会占比，必须超过1/2
    • 第四，监事会
      • 独立董事的监督是董事会内部的监督，监事会的监督是董事会外部的监督。
• 治理结构1
  • 矩阵型组织： 复杂是成熟的代价， 冗余是健壮的成本
    • “逐级管理，层层考核”的直线型管理，容易逐级形成自己横向利益（也就是军阀割据）
    • 第一， 共享目标
      • 在微软的案例中，虽然所有负责医疗的员工都纵向汇报给事业部总经理， 但是横向负责人，上海总经理的奖金，和所有事业部在上海的综合业绩挂钩。
    • 第二， 成立项目管理办公室
      • 可以成立项目管理办公室，为横向项目调配纵向资源，避免双头管理，确保考核公平。
    • 第三， 扬长避短
      • 矩阵型组织的优点，是打穿部门壁垒，合理调配资源，机动，灵活，随时组织和解散
      • 但也有缺点，容易导致双头领导，员工产生不稳定感和迷茫感，甚至冲突和争夺资源
  • 战斗型组织： 哪有什么岁月静好， 只是有人在替我们负重前行
    • “战斗型组织”
      • 战斗型组织，就是必须有胜负，并且有人对失败负责的组织
    • 这样的组织对成功充满渴望，对失败也心存畏惧。 虽然残酷，但战斗型组织认为，公司本质上是一个战斗单元。
  • 游戏型组织： 能用“参与者欲罢不能， 让旁观者如痴如醉”的游戏， 管理公司吗？
    • 真正的激励，应该让每个人都获得激励，每一步都获得激励。
    • “PBL”游戏激励机制
      • P，就是points，点数
      • B，就是Badge，徽章
      • L就是Leaderboard，排行榜
    • 运用
      • 1.设定了比赛规则，比如打一个电话得几分，找到一个销售机会得几分，把机会变成订单得几分。
      • 2.设立了一些徽章，比如“打电话最多奖”，“最懂得把机会变成订单奖”，以及排行榜，并宣布奖品。
      • 3.允许销售们自由组队，5人一只队伍。其他部门，比如财务、客户服务、人力资源、行政，也可以报名加入某只队伍的啦啦队。
      • 4.根据打电话、和客户做汇报、提交方案等行为的不断发生，点数、徽章、排行榜实时发生变化。
      • 5. 布莱恩甚至允许球员“转会”，球队经理开除球员。
      • 6. 三个月，一个赛季。赛季结束，公布点数，颁发徽章，根据球队排名，颁发大奖。
  • 海星型组织： 用区块链、 智能合约， 和代币构建海星型组织
    • 我们学过“科斯定理”
      • 企业，靠“管理”连接；市场，靠“交易”连接。 管理和交易都有成本。科斯认为，“管理成本”和“交易成本”的对比，决定了企业的边界。 这条边界，泾渭分明。
    • 蜘蛛是中心化组织，掐头就死；海星是分布式组织，断臂重生
    • 连接中心化组织的，是管理；连接分布式组织的是共识。
    • 这种被共识，而不是管理连接在一起的组织，就是海星型组织。