导图社区 问题分析与解决
管理学层面的问题分析与解决,问题的分类与问题意识,PDCA循环法,鱼骨图,头脑风暴,5WHY分析法
编辑于2022-01-27 20:33:31OKR工作法是由克里斯蒂娜·沃特克(Christina Wodtke)所阐述的一种目标管理方法。简述了如何在团队中使用OKR来聚焦人力,提高工作效率,
本书作者周岭是微信公众号《清脑》的作者,在35岁之前一直过得浑浑噩噩。在他35岁的时候,看到身边的同事突然失去了工作,内心的某根弦被拨了一下,仿佛意识到自己这么大年纪了,好像什么都不会,对未来突然有点担心。在旁人看来,35岁的年纪,已经老大不小了,而且在家庭中也是上有小下有老,很难在有所作为。但是作者并没有因此放弃,而是积极主动行动起来,阅读了大量有关成长相关的书籍,并按照书中的建议开始践行,每日写反思日记。当反思日记写了一百多天以后,萌生了写公众号的想法。公众号写了一段时间后,又萌生了写书的想法。于是就有了我手里现在的这本《认知觉醒》。
搜索是现代打工人的一项重要技能,如何在繁杂的网络信息中搜索出我们的需要的信息,不仅可以提升我们的工作效率和学习效率,对我们的生活、衣食住行也有非常大的帮助。
社区模板帮助中心,点此进入>>
OKR工作法是由克里斯蒂娜·沃特克(Christina Wodtke)所阐述的一种目标管理方法。简述了如何在团队中使用OKR来聚焦人力,提高工作效率,
本书作者周岭是微信公众号《清脑》的作者,在35岁之前一直过得浑浑噩噩。在他35岁的时候,看到身边的同事突然失去了工作,内心的某根弦被拨了一下,仿佛意识到自己这么大年纪了,好像什么都不会,对未来突然有点担心。在旁人看来,35岁的年纪,已经老大不小了,而且在家庭中也是上有小下有老,很难在有所作为。但是作者并没有因此放弃,而是积极主动行动起来,阅读了大量有关成长相关的书籍,并按照书中的建议开始践行,每日写反思日记。当反思日记写了一百多天以后,萌生了写公众号的想法。公众号写了一段时间后,又萌生了写书的想法。于是就有了我手里现在的这本《认知觉醒》。
搜索是现代打工人的一项重要技能,如何在繁杂的网络信息中搜索出我们的需要的信息,不仅可以提升我们的工作效率和学习效率,对我们的生活、衣食住行也有非常大的帮助。
问题分析与解决
认识问题
管理学对问题的定义
“问题”:现实现状同标准或预期之间的差距
问题的分类
初级问题:恢复现状型 (救火类问题/看得见的问题)
将原本的状态视为期待的状态,是最常见的问题类型,比如收益比去年下滑了5%。解决的基本策略是:通过分析现状与原状之间的差距,分析问题的表面原因、根本原因,在恢复原状的同时,还要思考维持原状的解决措施。根据原因的不同,应对策略可以分为紧急应对策略、根本解决措施、防止复发措施。
中级问题:防范潜在型 (发现类问题/需寻找问题)
指现在未发生损害,制止不管可能会产生不良影响的问题。解决的基本策略:预防和应对并重,拟定防范于未然的“预防策略”,以及发生不良影响时的“应对策略”。这类问题需要主动挖掘,优秀的问题解决者,不是一直在解决正在发生的问题,而是主动发现潜在的问题。
高级问题:追求理想型 (预测类问题/创新型问题)
指目前未发生重大损害,但由于现状与预期之间的落差而将其视为问题。解决的节本策略是:合理地设置目标、期望,制定可行的极化,努力缩小现实与理想之间的落差。
解决矛盾型
即现有的产品或服务无法满足客户的需求、达不到客户的要求,需要解决产品、服务所存在的问题,改善产品或服务的质量。解决的基本策略:在解决客户提出的问题的同时,站在客户的角度思考如何能够满足客户的需求,将“解决矛盾型”问题上升为“追求理想型”问题加以解决
问题-意识对照表
PDCA循环法
PDCA八步循环法
P: plan 计划 问题定义到行动计划
1、分析现状,找出问题
分析现状,对问题进行确切描述。尽可能用数据说明,并确定想要达成的目标。
此阶段强调的是对现状的把握、发现问题的意识和描述问题的能力。发现问题是解决问题的第一步,是分析问题的首要条件。
可使用工具:5W2H法,遵循SMART原则
2、分析原因
分析的本质是拆解,将事物拆解,思考各组成成分之间的关系。
可使用工具:头脑风暴法,鱼骨图,遵循MECE原则
3、确认主因
区分主因和次因是最有效解决问题的关键,确认根本原因、表面原因,以便于思考不同的对策,拟定紧急措施、暂时措施、防止策略
可使用工具:5WHY分析法
4、拟定措施,制定计划
根据导致问题产生的原因,寻找可能解决的办法,拟定措施,制定行动计划和应急计划
可使用工具:决策矩阵、收益-实施难度矩阵
找出存在的问题,通过分析制定改进的目标,确定达到这些目标的具体措施和方法
D: do 执行 实施行动计划
5、实施计划
按照拟定的行动计划执行计划。执行过程中若发现新的问题,或者情况发生变动,应立即修改行动计划,必要时启动应急计划。
按照制定的行动计划去执行,实现目标
C:check 检查 检查评估结果
6、评估效果
根据计划的要求,检查、验证执行过程是否达到了预期的效果,需注意:1、查效果要对照计划中的目标进行;2、检查效果必须实事求是,不得夸大也不得缩小,实际怎样就怎样,没有达到预期效果也无妨。
对照计划要求,检验、验证执行效果,及时发现改进过程中的问题
A:action 纠正和处理 标准化和进一步推广
7、标准推广
根据检查结果进行总结,把成功的经验和失败的教训纳入到有关标准、规章制度中,巩固取得的已有成绩
8、处理遗留问题
在本次PDCA无法完成的目标、未被解决问题,纳入到下一个PDCA循环中,如此周而复始,螺旋上升。
把成功的经验和失败的教训制定成、标准、程序、制度
PDCA四个特点
大环带小环
大环套小环,小环保大环,相互促进,推动大循环
阶梯式上升
在一个又一个PDCA循环中,不同的问题得到解决,水平不断得到提升
综合性循环
4个阶段八个步骤是相对的,不是截然分开的
A是关键
PDC只是将问题解决,只是水平的原地踏步;只有经过A,处理和纠正,才能将解决问题的过程升华,使水平上升
头脑风暴法
实施原则
自由畅谈
参与者不受任何条条框框限制,不受任何约束,放松思想,任凭思想信马由缰。从不同角度、不同层面、不同方位展开大胆想象,尽可能与众不同,尽可能标新立异,提出独创性的想法
延迟评判
必须不对现场的任何想法做出任何评价。既不能做否定评价,也不能做肯定评价,也不能发表评论性意见。一切评价延迟到会后统一进行。这样做一方面是为了防止评判约束了与会者的积极思维,打破了自由畅谈的有利氛围;另一方面是为了集中精力优先开发设想,避免把后面应该做的事情提前做了,影响创造性想法的大量产生。
禁止批评
参与者不得对别人的想法提出批评意见,也不能自我批评,因为批评会抑制创造性想法的产生,还会破坏自由畅谈的气氛。发言时最好不要用自谦的话语,自谦也是一种自我批评。
追求数量
头脑风暴的目标就是尽可能多地获得想法,追求数量是首要任务。参与者要在会议时间里尽可能提出更多的想法。质量的问题要流到会议后讨论。某种意义上讲,想法的质量和数量密切相关,想法越多,可行的设想的可能性越大。
实施步骤
5.收集整理想法
对所有想法进行归类
按照一定标准筛选方法
4.开始自由畅谈
每个人必须发言
每次只有一人发言
不能只有专家发言
鼓舞不怎么发言的人发言
注重点子的数量
不对想法进行任何评判
记录人记录每个人的发言,让所有人都看得见
3.正式开会
主持人明确问题
言语鼓舞,保持活跃愉快的氛围
2.热身阶段
营造活跃的氛围和轻松的环境
事先做一些智力游戏、做简单的思维发散练习
1.准备阶段
明确讨论的问题
分配角色,确定主持人、记录人
在群起决策中,由于群体心理的影响,容易屈服于权威或者大多人的意见,形成“群体思维”,它削弱了群体的批判精神和创造力,损害了决策的质量。头脑风暴法就是为了消除这一影响而提出的方法。
5WHY漏斗
现象、问题鉴别 (大、复杂、模糊的问题) 阐明问题
基本调查
已定位的原因区 原因点
问题发生在哪块
“去看”问题
问题调查
第一个为什么
一次因、表层原因
紧急处理、应急措施
第二个为什么
二次因、近因
治标对策、临时措施
第三为什么
第四个为什么
第五个为什么
N次因,根本原因
治本对策,长期布局
原因调查
现场类问题
鱼头与大骨,即存在的问题
大要因
大骨,填写大要因,现场作业从“人、机、料、法、环”着手,管理类问题从“人、事、时、地、物”层面,视具体情况而决定 大要因使用中性词描述
中要因
中、小要因使用价值判断 中要因跟特征值有直接原因-问题关系,小要因跟中要因有直接原因-问题关系,小要因因分析至可以直接下对策 当某种原因可以归属至两种或两种以上要因时,选取关联性最强的要因。
中要因
小要因
子主题
人
对于人的因素,宜从行动而非思想态度层面着手
人手不够
不够熟练
机
设备老化
仪器不先进
工具缺乏
料
供应商产品质量
零部件质量问题
原材料问题
配件、物料问题
法
程序冗长
规章制度不合理
环
工作量太多
气氛浮躁
工作环境差
管理类问题
鱼头与大骨,即存在的问题
大要因
大骨,填写大要因,现场作业从“人、机、料、法、环”着手,管理类问题从“人、事、时、地、物”层面,视具体情况而决定 大要因使用中性词描述
中要因
中、小要因使用价值判断 中要因跟特征值有直接原因-问题关系,小要因跟中要因有直接原因-问题关系,小要因因分析至可以直接下对策 当某种原因可以归属至两种或两种以上要因时,选取关联性最强的要因。
中要因
小要因
子主题
人
事
第
时
物