奈飞文化手册读后感

作者帕蒂麦考德，流媒体巨头奈飞的前CHO，奈飞文化平台的创建者之一。她为硅谷带来了新颖的想法与创新的理念，是被誉为“硅谷重要文件”的《奈飞文化集》PPT的主要撰写者。本书系统介绍奈飞文化准则，全面颠覆20世纪的管人理念。在这本书中，帕蒂·麦考德归纳出8条奈飞文化准则，从多个角度揭示了奈飞为什么要对传统的企业文化理念发起冲击，以及它在打造自己的企业文化的过程中究竟提出了哪些颠覆性的观点。

奈飞文化手册读后感

• 01准则1：我们只招成年人
  • 只雇佣、奖励、和容忍那些完全成熟的成年人
    • 这里的成年人不仅是年纪上的成熟，更是职业素养的成熟
  • 伟大的团队是这样的团队
    • 其中的每一位成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。
    • 建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望挑战的成年人，然后清晰而持续的与他们沟通他们面对的挑战是什么
  • 成年人最渴望的奖励，就是成功
    • 发现问题的人，并没有多少价值，公司需要的是热爱解决问题的人
    • 大多数人都需要在自己的工作中获得强烈的满足感
    • 人们最希望从工作中得到的东西：加入到让他们信任和钦佩的同事团队中，大家一起专注于完成一项伟大的任务
  • 每个人都渴望与高绩效者合作
    • 尽可能简介的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要
    • 你能够为员工做的最好的事情，就是只招聘哪些高绩效的员工来和他们一起工作。
  • 不要让规章与制度限制了高绩效者
    • 那些做出伟大成就的团队只需要了解她们最需要完成的工作是什么他们不需要繁琐的流程，也不需要激励手段。
  • 如何做到只招成年人
    • 1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
    • 2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
    • 3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
    • 4.不要让规章和制度限制了高绩效者。
• 02准则2：要让每个人都理解公司业务
  • 培养基层员工的高层视角
    • 员工需要以高层管理者的视角看事物，以便感受到自己与所有层级、所有部门都必须解决的问题有真正的联系，这样公司才能发现每个环节上的问题和机会，并采取有效行动。
    • 具有讽刺意味的是，公司在各种培训项目上投人巨大，花了大量时间和精力去激励员工和评估绩效，但是却没能真正向员工解释清楚业务是如何运行的。
  • 保持沟通的强节奏
    • 成立“新员工大学”，每个季度有一整天，每个部门的负责人做一个小时的分享，讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。
    • 员工在“新员工大学”可以听到详细的介绍，包括每个部门的指标和成果，这不但帮助他们深人了解了公司业务，还让他们认识了来自不同业务领城的负责人。更有意义的是，新员工可以向这些负责人提问。
  • 双向沟通，注入好奇文化
    • 双向沟通至关重要，员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上之CEO在内的所有管理者提问。
    • 这样做不仅能帮助员工更好地获取信息，而且逐渐在公司内部注入了一种好奇文化。这意味着管理者经常会因为有人问了一个好问题而收获一些重要的领悟。
  • 员工的无知，是管理者的失职
    • 就跟像跟你妈妈解释一件事情一样去解释一个问题
    • 用简单直白的方式对业务进行详细解释并非易事，到这样做回报巨大
    • 最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况:如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。
  • 让员工学习冲突管理，不如让他们学习业务运作
    • 太多公司花了太多的钱让员工从工作中抽出大量时间去参加培训，而这种时间、金钱和努力大多都被用错了地方。正如体育教练说的，提高成绩的最好办法就是参加比赛。
    • 如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。这才是员工最需要的信息，因为他们学完之后马上就能应用。
    • 应该把千禧一代看作处于职业生涯早期的一群人，真正应该教给他们的是商业运作的原理
    • 最好的福利和逃离苦差事的最好方式，是有机会去更好的了解业务和客户
  • 情况在不断变化，沟通必须持续进行
    • 每批新员工都有不同的问题，公司的业务性质和挑战也在不断变化。你必须持续地关注要传达的信息，并随时更新。
    • 如何知道员工已经把我们讲的东西全搞明白了?在休息室或电梯里随便叫住一名员工，任何一个级别的都行，然后问他公司在未来6个月里要做的最重要的5件事是什么。该员工应该能够飞快地把一二三四五都答出来，而且会使用你在员工沟通中用过的字眼。如果他们真的厉害，还能以同样的顺序说出来。假如他们说不出来，就说明沟通的节奏还不够强。
  • 本章小结:如何做到让每位员工都理解公司业务
    • 1.建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
    • 2.双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
    • 3.让每-位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
    • 4.如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
    • 5.最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。
• 03文化准则3：绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈
  • 人前人后言行一致
    • 礼貌而诚实地告诉员工真相并非残忍之事，相反，这是获得他们信任和理解的唯一途径
    • 大部分人都觉得无法把真相告诉下属或同事，因为人人都想与人为善，我们希望彼此之间能够友好相处，这就意味着要让对方感觉良好，但这种让别人感觉良好的渴望，真实是源于我们想让自己感觉良好，就像我们去做一件正确的事来让自己感觉良好一样，但这会导致别人的实际感受更差，因为这种做法并没有解决原有问题，而且最终还会让人自食其果。
    • 要求员工公开谈论问题，希望人们在公司可以随时随地都可以做到坦诚沟通
    • 最好是当面沟通
  • 公开批评的价值
    • 给予和接受谈成的反馈对团对的成功至关重要
    • 不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会
  • 学会给出受欢迎的批评
    • 打磨你的表达方式（语气、语音语调、肢体语言等等），比如对着镜子或你的配偶、朋友来练习，
    • 给与反馈最重要的是要针对行为，而不是笼统地给一个人定性，比如“你不够专心”
    • 反馈的内容必须是可操作的，反馈对象必须理解他们的行为作出哪些特定的改变，像“你做的不错，但是还不够”类似的话语，是毫无意义的
  • 自上而下树立坦诚的榜样
    • 做到开诚布公，必须制定一个标准，并自上而下来练习。
    • 案列
      • 团队会议中“开始，停止和继续”的练习，你要告诉你的同事一件他应该开始做的事，一件他应该停止做的事，和一件他应该继续做的事，这个过程肯定会有人不开心，但是要相信透明的价值。
      • 当高管回到各自部门后，他们会将刚刚完成的“开始，停止和继续”练习以及他们分别说了哪些内容告诉部门成员，坦诚的重要性便开始如……般逐渐影响到全公司
    • 作为一名领导者，必须维护公司的文化
  • 为反馈提供多种机制
    • 年度反馈日：每年向公司全员发送一次“开始、停止和继续”反馈
  • 坦承成绩，更要坦承问题
    • 向全员分享公司遇到的困难，帮助员工真正深刻的理解业务面临的挑战
    • 无论如何你都不能向员工隐瞒真相，隐瞒真相或半真半假只会引来他们的鄙视
  • 领导者能够坦承错误，员工就能畅所欲言
    • 员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息
    • 作为领导，应该身先士卒，用行动来表明。如果领导者不但坦然接受错误，而且乐于公开承认错误，他们就是在向团队发出强烈的信号，请畅所欲言。
    • 你并不总是绝对正确的，而且满足于正确可能会非常危险
    • 鼓励员工把问题摊开来说的一个最好办法，就是让员工看到那些畅所欲言的人都安然无恙
  • 透明文化，让错误无处适形
    • 保持透明还有助于确保人们坚信自己的立场，不会在事后无可救药的陷入相互指责之中，至少不会经常陷入这种境地。
    • 坦诚的人会坦诚的对待任何事情。
    • 一旦评论的来源得以识别，反馈就会变得更加周到和富有成效
    • 如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好地方法了，而且最好是当面询问
  • 本章小结:如何做到绝对坦诚
    • 1.人前人后要做到言行一致。
    • 2.公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
    • 3.只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
    • 4.公司要有一套透明的反馈系统。
• 04文化准则4：只有事实才能卫观点
  • 提问的行为准则
    • 对彼此智慧的尊重以及探究对方观点基础的真正渴望
    • 你怎么知道这是真的？你能帮我分析一下是什么让你相信这是真的吗？
    • 提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双发之间建立起一座牢靠的“理解之桥”
    • 这种提问方法有助于培养好奇心和尊重
    • 询问别人正在解决问题的本质，而不是假设自己已经了解了这个问题
  • 坚持你的观点，用事实为它辩护
    • 人们必须通过探求实施来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论
    • 事实驱动，而不是数据驱动，过硬的数据至关重要，但更加需要定性的洞察和明确的意见
  • 数据并不带有观点
    • 往往人们过分依赖数据，经常过于狭隘的来看待它，脱离了更为广泛的业务背景，人们把数据当成了答案，而不是提出好问题的基础。——不要把数据当成答案，而数据是提出好问题的基础
    • 团队的决策应该以数据为参考，而不是数据驱动，来自数据分析的洞察是对团队决策的补充，但这绝不是起决定性作用的
    • 避免把数据当挡箭牌，抵挡本该用主观判断来做出决定的责任
    • 数据只是解决问题的一部分，每个人对自己整理的数据都持有偏见，哪怕是同样的数据。
  • 小心看起来很好实际上没用的数据
    • 在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些好不重要的指标
    • 在指标上犯的另一个错误，就是认为他们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断的重新审查和之一这些指标，才会引出激烈的辩论
  • 用数据对观点进行检验
    • 每月举行一场阅读讨论会“客户科学会议”，展示公司上个月完成的所有客户测试结果，并就当月计划安排的测试进行讨论
    • 无论是谁，无论他的经验多少、级别高低，都可以完全根据个人的经验或才智来充分理解客户的需求和想法
  • 基于事实≠真实，对观点进行不断审视
    • 热情地认可别人为解决问题做出的贡献也能让人们知道你倡导无私
    • 那些最具说服力且基于事实的观点也有可能出错，基于事实并不等于事实
    • 我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论
  • 要解决观点分歧，就将辩论公开化
    • 确定场景，弄清楚团队需要做什么决策，以及对话的原因是什么，如果讨论例题或者有人固执己见，你随时可以打断他们，问我们现在要解决的问题是什么？或你为什么认为是这样的？
    • 当辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞
    • 让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的方法，就是把辩论摆在一群人面前，高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。
    • 员工可以围观，或者与公司最聪明的大脑和最资深的专家一起讨论公司面临的最紧迫的问题，这种方式可以告诉大家优秀是什么样的一场，好的辩论是怎么样的，以及如何提出一个有说服力的观点。
    • 避免群体性思维，把领域专家分散到不同的小组
    • 提前做好安排，比如示范一场好的辩论是什么样的，不是为了赢得辩论而辩论
    • 年轻员工很喜欢这种透明度和鼓励，他们问起问题来都是义无反顾
  • 本章小结:如何用事实捍卫观点
    • 1.鼓励以事实为依据的公开辩论。
    • 2.不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
    • 3.牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
    • 4.辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。
• 05文化准则5：現在就开始组建你未来需要的团队
  • 不要让招聘成为一场数字游戏
    • 如果不是持续的面向未来规划所需要的团队，团队领导者不可避免的会在吸引人才方面陷入零和博弈
  • 不要期望你今天的团队能成为你明天的团队
    • 不要以为现有的员工可以成长到承担将来的责任，很多团队成员在公司步入新的阶段后已不再能够胜任了
    • 时间的限制会造成我们对团对需求的变化，认识到这一点非常关键
    • 业务领导者必须经常提出一个重要问题：我们是否因为我们现在拥有的团队不是我们应该拥有的团队而受到了限制？
  • 站在6个月后的未来，审视你现在的团队
    • 站在6个月后的未来审视自己的团队，了解团队即将到来的变化是否已准备就绪
      • 首先，写下团队今天没有完成但是6个月后可以完成的事情
      • 思考一下团队届时的做法和今天的做法有哪些不一样
      • 要让这些不一样的事情能够发生，团队需要了解哪些东西？
      • 如果你希望团队以你憧憬的方式运作，并在未来取得你所期望的成绩，这支团队需要剧本和何种技能和经验？
      • 重新审视现在的团队
    • 最重要的任务之一：招入优秀的能力建构者，那些知晓如何建立一支优秀团队的人
    • 你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题，确认解决问题的时间期限、确认成功解决这些问题的人选，并确认这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要作出哪些准备，以及需要招入什么样的人？
  • 你建立的是团队，不是家庭
    • 企业领导者需要持续不断地搜寻人才，对团对进行重新配置，我们要求，招入谁、解聘谁的决定必须建完全建立在团队绩效的基础上，目的是确保公司的成功
    • 为确保公司所需要的变革速度时，让每个人都理解团队需要持续“进化”
    • 对于团队领导者来说，培训员工和发现他们的增长潜力是至关重要的技能，尤其是员工的才能并未显现出来，甚至连他们自己也不知道
    • 究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的另一，我们自己是否就身处创新前沿？
    • 有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开
  • 员工的成长，只能由自己负责
    • 管理者不应该期望自己成为员工的职业规划者，奈飞在面试时就会告知对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展
    • 管理者最应该为员工做的一件事情，就是确保公司能够生产出好产品，可以及时地服务好客户。
    • 奈飞对于职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性
    • 奈飞鼓励员工为自己的成长负责
    • 奈飞也建议员工经常到其他公司面试，这样他们可以自己判断市场上的机会，我们也能够更好的了解他们在市场上的受欢迎程度，已经我们应该如何给他们付薪。建立流动性的团队带来的好处是双向的。
  • 企业在不同的阶段，需要不同的员工
    • 再开发产品和市场的早起所需要的员工，与企业发展壮大阶段所需的员工是完全不同的
    • 每个公司都在一定程度上面临同样的挑战—认识到变革必须发生，需要新的人员来实现
  • 你不必在一家公司待一辈子
    • 帮助公司获得早起成功的核心要素非常重要，但也会激发人们对变革产生不满的怀旧情绪，破坏公司的成长
    • 有时候在某个时间段对一个组织来说是非常合适也喜欢为这个组织工作的那些人，最好是跳槽到那些有类似挑战和环境的新组织
• 06文化准则6：员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配
  • 人才管理理念三原则
    • 第一，招聘优秀人才以及决定员工是否应该从现有岗位离开的责任，主要在管理者身上。
    • 第二，每一个岗位都要招聘一个高度匹配的人，而不仅仅是一个匹配的人。
    • 第三，如果一个人的技能与岗位要求不再匹配，即便是非常优秀的人才，也要跟他说再见。
  • 人才保留不是团队建设的目标
    • 最有竞争力的公司总在积极地吸引新的人才
    • 最好的员工总是在寻找有挑战的新机会
    • 人才管理是为正在创建的未来打造一支最佳团队
  • 伟大的工作与福利无关
    • 公司的存在不是为了取悦员工
    • 如果有人想要离开你的公司,前往另一家公司工作,原因是那家公司提供了更好的精酿啤酒,你可以直接对他说:“祝你玩得开心!我们很快就会在你的座位上搞点儿庆祝活动
    • 员工在工作中的幸福应该来源于和优秀的人一起深入地解决一个问题，源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品
  • 不与面试者谈薪酬
    • 薪水不应该成为说服人们加入公司的一个核心筹码
    • 在候选人接受奈飞的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字
    • 奈飞允许员工告诉公司，他们希望薪酬中有多少比例是期权，然后用这部分期权去替换他们的工资
  • 用超高的人才密度吸引人オ
    • 优秀的同事和艰巨的挑战是吸引人们来公司工作的最大因素
    • 和承诺有明确的晋升之路相比，更重要的是能有机会和出色的人一起工作和成长
  • 不是每个岗位都需要爱因斯坦
    • 不是每个岗位都需要爱因斯坦，但每个岗位都需要最适合的员工
    • 最好招聘工作就是做好最完美的匹配，一家公司的一流选手可能是另一家公司的二流选手
  • 简历之外，更能看出匹配度
    • 看一个人是否匹配，他解决问题的方式比他国王的经验更加重要
  • 永远在招聘
    • 当用人经理深度介入招聘工作时，将会促使所有的招聘人员变得更加积极主动
    • 招聘人员的责任是辅导用人经理
    • 面试的重要性高于用人经理事先预定的任何会议包括高管会议
    • 人们很容易忘记，你在评估他们的同时，候选人也在评估你
    • 面试和招聘流程会给人留下强烈的第一印象，让人可以了解你的公司是如何运作的，无论好坏
  • 当人力资源部门成为业务部门
    • 人力资源部门是一个服务部门，而不是仆人，HR不是服务于用人经理的，而是服务于奈飞的客户的。
    • 招聘人员必须理解，只有了解客户额的需求和期望，以及产品经理和营销经理的需求和期望，招聘人员必须对产品创造具备同样的理解水平，并且有很深的感情
    • 想要让招聘人员以最好的状态工作，就要让用人经理付起责任来
    • 建立团队是用人经理的工作，而不是招聘人员的工作
  • 本章小结如何雇用高度匹配的员工
    • 1.用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
    • 2.招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
    • 3.确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
    • 4.主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才 腾位置。
• O7文化准则：7按照员工带来的价值付薪
  • 当前市场需求和薪酬调研都无法帮助你测算到未来员工将带给你的增加价值
    • 任何潜在雇员都有可能拥有无法用调研来衡量的技能，比如良好的判断力和合作能力
    • 要找到真正心仪的人才，必须扔掉测算，对实际的市场需求做出应对
    • 市场需求不足以成为公司付薪的指南，因为它反映的是现在，而招聘应该是关于未来的。
    • 现行的薪酬系统通常是滞后的，他在帮助我们评估员工价值方面是滞后的
    • 更多的思考一下你能为公司未来的业绩和发展支付多少薪水
  • 薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关
    • 绩效评估流程与加薪和奖金计算之间紧密联系，是阻碍企业废除绩效评估流程的主要因素之一
    • 年度绩效考核系统除了令人可笑的费时和低效以外，并没有包薪酬决定中本该考虑的一些关键因素包括进去，其中一个因素就是员工在公司工作时所培养的技能有多大的价值
  • 不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水
    • 在某些工作上，我们创造了自己的专业性和稀缺性。如果严格遵照内部薪酬标准来执行，实际上会损害那些最优贡献者的利益，因为他们可以在别处挣到更多
    • 我们经常鼓励员工出去面试，这是发现奈飞的薪水竞争力水平的最可靠和最高效的方式
  • 保证每个人都获得市场最高水平的薪水
    • 按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上（百分位），而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。
    • 有些公司还不太肯能让每个岗位的薪水都打成市场最高水品，至少在短期内不能。那么，识别出那些最有潜力提升公司业绩的岗位，然后尽可能招来能够找到的最好的人才，给他们支付市场最高水平的薪水
    • 最好的公司有意的制造不平等，意思是他们把他们的明星员工集中在某些领域，因为这些人可以提升公司绩效发挥最大的作用。其结果是，对业务至关重要的岗位中，绝大多数（95%以上）都有一流人才担当。而在其他公司，明星员工被分散安排在了各个部门之中。
    • 奈飞在确定新员工薪资待遇时，不是在他们前任工作薪资的基础上给予一定增长（这是一种被广泛视为合理的做法），而是支付市场最高水平薪资，同是坚信他们必然带来高绩效。
    • 如果你有意招聘你能发现的最佳人选，给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。
  • 告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价
    • 他们之所以隐瞒这个信息（支付大量费用获得的薪酬调研数据），原因是太多公司的薪酬都低于市场平均水平，而这些公司认为他们的员工会感到自己的薪水应该参照更高的整体市场水平，他们会做出糟糕的反应
    • 信息开放可以让你向员工解释为什么别人的薪水会如此支付。如果薪酬差异背后有良好的依据，是可以提升你的绩效文化的。如果没有，那就应该考虑一下为什么会这样。
    • 渠道薪酬适当和合理的最佳途径之一，就是针对薪酬和背后的理念展开公开对话
    • 人们反对公开薪酬的一大原因是薪酬经常不够理性，他更多的建立在老板对员工的喜好或员工的资历上，而不是建立在对结果的贡献上
    • 实行这种公开制度必须非常小心，需要充分地沟通为什么这些数据被分享以及薪酬背后的依据。
  • 本章小结:如何确定员工的薪酬
    • 1.不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
    • 2.薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
    • 3.如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
    • 4.资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
    • 5.建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。
• 08文化准则8：离开时要好好说再见
  • 如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
    • 领导层清晰的与公司每一个人，沟通公司的发展方向以及未来面临的挑战和机遇，这样做的一个好处就是可以更好的帮助员工，评估他们的技能在多大程度上与未来匹配，员工也可以考虑这种未来是否有他们想要参与的，是否是他们想要参与的？假如不是，他们就可以主动的去寻找新的工作机会。
    • 我们都应该做好准备，时不时的换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做哪些让我们充满激情的事情。
    • 加入我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司
  • 每10场比赛就做一次评估
    • 成功的冰球教练博曼成功的秘密：每完成10场比赛，和每一个人坐下了，进行一次评估
    • 和你的员工进行频繁的一对一会谈，这种做法更有效率，也更人性化，当绩效问题显现时，你和员工处理得越及时，他们就越容易看到，哪些地方做得不够好，并进行改正。
    • 根据团队队友和其他同事的印象对员工进行绩效评估是非常有价值的
  • 取消绩效评估流程
    • 如果你无法找到可靠数据来证明评估流程，有助于实现一些重要业务指标，那么我建议你去争取废除它。
    • 某些企业已经有很多优秀的替代方案比如用季度评估
    • 运用移动应用程序来实现全年联系不断的实时反馈
  • 废除绩效提升计划
    • 某些员工非常优秀，只是在工作发生进化时已不再适合这份工作，或者他们在你要求完成的下一份工作上不再拥有高绩效
    • 仅仅因为员工没有你所需要的技能，就把他们放在绩效提升计划（PIP）中是毫无道理的
    • 一名员工无法胜任工作，不是员工的错误，而是招聘流程的问题。和员工进行坦诚的对话，支持他们不是非常匹配公司的需求而已，他们不是失败者。
    • 最终人们会理解，也会赶紧你没有对他们撒谎
    • 有时员工迅速离开，并去到一个新岗位，而不是一直试图提升自己的绩效，是符合每个人的利益的。哪些拖沓的、帮助员工提升绩效的努力，通常不过是妨碍了他们去其他公司取得真正的进步。
    • 要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是为此理由让某人离开。
    • 通常员工非常清楚他们已无法将工作做好，这对他们来说毫无乐趣，公开的谈论这种问题是一种解脱。
    • 将绩效提升计划作为避免被起诉的手段是一种讽刺，它实际上煽起了仇恨之火，所以这一些都是因为害怕坦诚
    • 假如未来的形式看起来已经和现实出入很大，是否有人说：“我想你知道，6个月后公司成功的样子，那时我们做的会跟我们现在做的完全不同，需要完全不同的经验和行事方式。假如我现在从零开始招聘这支团队，我不确定我会聘用你”
  • 高敬业度不代表高绩效
    • 高绩效着通常会对自己团队的绩效表现感到有些沮丧，他们并不会认为一切很顺利，生活如此美好。他们大都追求卓越的结果，实现这类目标通常伴随着一些痛苦和一定程度的不满足，这种对成就的执着才是我们想要培养的，而不是那种你只要工作努力，公司就会支持你的期望。
    • 你需要成为一个终身学习者，你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。
    • 事实上，有时候公司聘用你做某件事， 你做完就做完了。好比如果我雇佣别人来修我的车库，当他们干完活之后，我并不需要他们来整修我的后院。
  • 员工评估的一个算法
    • 评估的准则（算法）：这个人喜欢做的，及其擅长做的事情，是不是公司需要有人擅长做的事情？
    • 他是建立在批判性思维的基础上，可以帮助你在决策过程中把情感排除在外。
    • 你可以帮助用人经理欣赏一个人的才能和热情，而不是把注意力集中在他不能做什么上，另外还能帮助他找到下一份更加适合自己的工作。
    • 一家公司的失败经历可能是另一家公司的财富，成功是因为他们找到了正好适合自己的地方
  • 主动让员工离开
    • 在奈飞，光聪明是不够的，还必须能够做成很多事，学会接受这种事实，然后跟他说再见，即便他非常受人欢迎，这就是践行奈飞文化
    • 有了管理者的认同，将信念灌输于实践会变得更加容易。你拥有的出色的团队缔造者越多，你就越能让这种时间自发的传播开来
  • 终身雇用制的消失
    • 对企业和个人来说，要应对今日商业领域激烈的竞争的最好办法就是保持灵活，确保自己发展相关技能，并为未来的成功积累所需要的经验。我们都应该主动积极地为未来做好准备。
    • 管理者如果掩饰事实，等到最后一刻才让人离开，或者将员工分流到他们并不真正的想去的公司并不真正需要的岗位上，那就无法在员工管理上做到最好
    • 员工应该实时获知关于他们未来的真相。对他们开诚布公并且支持他们找到新的机会，才是确保他们和你的团队可以兴盛的最佳途径。
  • 本章小结：如何与离开的人好好说再见
    • 1.如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
    • 2.不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
    • 3.不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
    • 4.积极地帮助离职员工找到新的好机会
• 结语：文化即战略，创造你自己的管理新算法
  • 文化就是有关你如何工作的一种战略。加入员工相信这是一种重要的战略，就会帮助你就此进行深入思考，并做出各种尝试。
  • 用管理产品的方式管理员工，我们再奈飞循序渐进，步步为营，不断试错，不断反思并重新尝试
  • 讲述你所取得的成就，可以真正帮助我们认识到我们可以做到那么地不一样。
  • 文化变革的过程是演进式的，正如大自然的金花一样，有些变革是没有适应性的，你必须重新尝试。
  • 这些实践有的在奈飞运行得很好，但对你不一定适用，或者至少不会马上适用
  • 循序渐进地试验并允许文化主题的多样性是至关重要的，不同的团队领导者可能用不同的方式来适应文化实践。
  • 团队和整个部门可以搞他们自己的文化，也可以吸收一些共同的基本原则
  • 成功的文化变革的另一个基础是坦诚对待挑战及未来发展的本质。
  • 当员工感到自己更多权利、对自己的事业有更多掌控时，他们会更加自信，更加畅所欲言、刚与冒险、敢于纠错并勇于担责
  • 不断提醒自己，员工都是有权利的，你的工作不时要交给他们权利，而是欣赏他们的权利，并将之从繁文缛节中解放出来。
• 译者后记
  • 起源：2014年，《英文版(哈佛商业评论》中读到一篇文章叫《奈飞如何再造了HR》( How Netlix Re- rinvented HR) , 作者正是帕蒂.麦考德，文章中打动我的个核心观点:组织在招聘人才时要招“成年人”。招人就要招那些高素质和高度自律的人。人招来之后不用太花心思去管理他们，只要给他们足够的发挥空间，他们自然会创造出一个又一个让你惊讶的成果来。
  • 纵观世界，我们经历的时代正在发生深刻的变革。尽管云计算、大数据、人工智能等技术已经开始得到广泛应用，但人作为个体，所具有的感知力和创造力却是机器始终难以取代的。这就要求组织在管理上能够实现创新，为其中的每名个体员工带来自由、开阔以及赋能的空间。
  • 那些在管理上很成功的组织往往在以下三个方面做到了极致。
    • 第一，透明。公司内部实行绝对透明的管理。
    • 第二，参与。既然组织相信每名员工都是“成年人”，都是有“权力”的，那么完全可以创建一个让员工更能掌控自己工作的环境，而不是凡事都必须听命于上级领导的指令。
    • 第三，卓越。奈飞认为，组织留住人才的关键并不在于优厚的薪资福利待遇，而是一支卓越的团队能够在一起做一 些了不起的事。
  • 别人的先进经验听起来都很精彩，但是到底该怎么在自己的组织中去践行呢?我自己的体会是，你可以尝试循序渐进。如果在一家公司全面推行风险太大，也可以从某个部门或某支团队开始试点，每次列出些小目标，然后循序渐进地做管理文化上的创新。