华为灰度管理法

华为的成功是人性的深度洞察，这是一本具有华为实际人力资源经历者的著作，详细介绍了华为在企业文化、选任标准、组织建设、考核评价、干部管理和激励体系等，适用并极具学习价值。

华为灰度管理法

• 灰度文化
  • 人才是一种资源，管理者与管理的使命就在于激发人 的正能量，抑制人的负能量，团结一切可以团结的 人，调动一切可以调动的积极性，挖掘一切可以挖掘 的潜力，实现公司的目标与战略。
    • 高绩效企业文化
      • 以客户为中心
      • 以奋斗者为本
      • 高绩效的企业文化
    • 导向冲锋
      • 保证业务成功
      • 持续艰苦奋斗和企业价值观的传承
    • 以奋斗者为本
      • 合理的回报
      • 奋斗者
        • 贡献值
        • 岗位的均衡发展
      • 核心人才应具备的气质
      • 以奋斗者为本的合理回报
• 灰度用人之法
  • 用人的六条标准
    • 全力以赴的奋斗激情
    • 客户为先的服务意识
    • 至诚守信的优秀品格
    • 积极进取的开放心态
    • 携手共进的合作精神
    • 扎实的专业知识与技能
  • 识人的五项素质
    • 主动性
      • 零级：不会自觉完成工作，需督促，不能提前计划和思考
      • 一级：主动行动，投入精力，无需督促，但限定工作 范围内
      • 二级：主动思考，快速行动，及时发现机会和问题并 做出反应
      • 三级：未雨绸缪，提前行动，规避问题，创造机会
    • 概念思维
      • 零级：不能准确而周密的思考问题，想不清楚，弄不 明白
      • 一级：可简单类比，复制经验
      • 二级：触类旁通，掌握客观规律，以点带面思考问题
      • 三级：深入浅出，一眼看破复杂事物，高度总结成简 单易懂概念
    • 影响力
      • 零级：不能清楚表达(盲从者，从众者)
      • 一级：直接说服(讲述理由、证据、事实)
      • 二级：换位思考（用别人的话解决别人的问题，情商高）
      • 三级：综合策略（复杂策略影响别人，我根本不需要你做什么，但你得听我的）
    • 成就导向
      • 零级：安于现状，不追求个人技术或专业进步
      • 一级：工匠精神，追求更好
      • 二级：自设富有挑战性的目标，自我驱动，不断前进
      • 三级：敢冒风险做决策
    • 坚韧性
      • 零级：受不了批评、挫折和压力，容易放弃
      • 一级：“压不垮"，保持良好体能和情绪，顶住压力
      • 二级："干的成"，顶住压力，事情干成
      • 三级：通过建设性的方式消除他人的敌意或保证自己 情绪的稳定，不受制于压力，解除压力
  • 人才评估
    • 开创型人才
      • 主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均二 级及以上
    • 守成型人才
      • 主动性、概念思维、影响力、成就导向一级及以上， 坚韧性二级及以上
    • 执行型人才
      • 主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性均达 到一级
• 灰度评价
  • 科学的目标管理体系
    • 科学的目标
      • 平衡积分卡
    • 公正的过程
    • 刚性的应用
  • 战略解码，层层分解目标
    • 搞明白企业的使命、愿景和价值观
    • 懂得企业怎么经营
      • 让股东满意
      • 让客户愉悦
      • 做出高性价比的产品
      • 打造高效的流程
        • 分配机制
        • 职业能力的打造
      • 转化为经营目标
        • 财务目标
        • 客户目标
        • 内部流程
        • 学习和成长
  • 区别对待不同层级，做到公正地考核
    • 通过PBC（个人绩效承诺）对中基层人员绩效管理
      • 阶段性工作目标
      • 关键措施
      • 中基层员工他们的团队合作
    • 采用述职方法对高层人员绩效管理
      • 关注不同阶段的指标设计
      • 目标要形成扭麻花
    • 绩效管理的原则
      • 以行为为导向，引导员工以正确的行为做正确的事， 不断改进工作
      • 个人目标和组织目标一致
      • 客观公正
  • 做好PDCA循环，做到公正执行
    • 绩效目标30%时间
    • 绩效辅导50%时间
    • 绩效评价10%时间
    • 结果反馈10%时间
  • 贯彻建议否决权和绩效结果公开制，实现刚性应用
    • 三层闭环管理
      • 员工本人及其主管
      • 隔级领导
      • 再上一级AT
    • 流程主管行使建议否决权
    • 绩效结果公开制度
• 灰度高效组织体系
  • 离客户最近的人指挥战斗
    • 倒装式组织架构
    • 配置精兵强将服务客户
    • 授权、行权、问责的具体过程管理
  • 构建铁三角组织，打造面向客户竞争的利刃
    • 为什么要构建铁三角：好的销售结果需要三个要素， 产品力，销售力，交付力
    • 如何实现：聚焦一点，发挥效力
    • 如何构建：指令性调配，人才链条
  • 向美军学习，建立组织竞争优势
    • 精兵简政，提升效率
    • 高层指挥机构，即联合作战司令部
    • 新型作战力量：网络空间部的重点发展和不吝编制
    • 传统作战部队，陆军采取了优化结构和灵活编组
• 灰度选拔
  • 干部评价标准
    • 品德价值是底线
      • 工作、生活中具有负责人的态度
      • 自觉维护公司利益，杜绝腐败
        • 提高腐败成本
        • 设立有效规避机制
        • 监督机制
    • 核心价值观是基础
      • 以客户为中心，以为客户创造价值为评价基础
      • 保持持续的艰苦奋斗精神
      • 坚持自我批判
    • 绩效是必要条件和分水岭
      • 不相马，赛马
    • 能力是关键成功要素
  • 干部四力
    • 决断力
      • 有洞察力
      • 有勇气，有胆识
      • 程序正确
      • 果断
      • 承担责任
    • 理解力
      • 以开放的心态接收信息
      • 视野广，悟性高，准确快速分析思考
      • 有大局观
      • 验证澄清，领会意图，把握本质
    • 执行力
      • 目标理解正确
      • 有效的方法
      • 协调资源推动实施
      • 有效监控，适时调整
      • 达成目标
      • 反思总结
    • 人际连接力
      • 积极心态，主动联系
      • 及时沟通，主动分享
      • 坦诚开放
      • 对人敏感，关心尊重他人
      • 有幽默感
      • 有同理心，支持他人
      • 有感召力
  • 狼狈原则
    • 狼狈原则就是干部配置过程中的一种有效组合，根据 组织不同的发展状态配置不同类型的干部
      • 激活不同层级的干部
      • 激励高层
      • 明确值得优先选拔的干部类型
        • 有成功的区域业务实践经验
        • 在关键事件中表现突出
        • 能担负更大责任
  • 三权分立
    • 业务部门有干部提名权
    • 人力资源部有干部评议权
    • 党委有建议否决权
  • 三点责任
    • 布阵
      • 组织建设，组织行为建设
    • 点兵
      • 干部的选拔、使用、考核的路线和干部新陈代谢的和 谐解决
    • 陪客户吃饭
      • 紧紧抓住客户的需求
  • 做足后备干部的培养
    • 清晰的角色认知
    • 深度研讨
    • 轮岗
• 灰度分钱：打破黑和白两个极端
  • 全面回报，十六字方针
    • 薪资、福利、工作环境、学习发展
    • 以岗定级、以级定薪、人岗匹配、一岗一薪
    • 全面分析员工的激励需求
  • 如何分享，价值分配导向和薪酬福利设计
    • 四个有利于原则
      • 导向海外
      • 导向冲锋
      • 导向高绩效
      • 激发组织的活力
    • 薪酬激励的内外部环境
      • 体现内部公平性
      • 体现外部竞争性
      • 考虑企业支付能力
      • 是否有决心去打破过去薪酬架构的内部平衡
      • 是否能够适应不同国家或地区的收入水平、生活条件 和社会环境等复杂因素
    • 薪酬激励的目的
      • 保证组织的均衡发展
      • 避免短期行为
      • 防止高工资、高福利对企业的危害
  • 弹性的薪酬包管控机制
    • 华为激励分配的四种方式
      • 薪酬总包收入锁定
      • 薪酬总包利润锁定
      • 价值分配
      • 年薪锁定
  • 奖金管理：打破平衡、拉开差距
    • 两个原则
      • 要向高绩效者倾斜
      • 要打破跨区域之间的平衡，打破区域内部的平衡，打 破人与人之间的平衡
  • 饱和配股
  • 打造员工福利保障体系
  • 不搞提成制，采用分配奖金制