2022一建管理第一章

这是一篇关于2022一建管理第一章的思维导图，包括建设工程管理内涵和任务、建设工程项目的组织、建设工程项目策划和管理、规划建设工程项目、采购的模式、施工组织设计的内容和编制方法、动态控制、项目经理、风险管理。

管理第一章

• 建设工程管理内涵和任务
  • 建设工程项目全寿命周期
    • 决策阶段
      • 编制项目可行性研究报告；编制项目建议书
      • 决策阶段的标志：项目立项
      • 决策阶段任务：确定项目定义；（投资目标、质量目标、进度目标）
    • 实施阶段
      • 设计准备阶段：编制设计任务书
      • 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计
      • 施工阶段：施工
      • 动用前准备阶段：竣工验收、动用开始
      • 保修阶段：
    • 使用阶段（运营阶段）
      • 设施管理
        • 物业运行管理：现代化、维修
  • 建设工程管理和建设项目管理
    • 建设工程管理
      • 范围：全寿命周期管理
      • 目的（任务）：为工程建设和使用增值
        • 建设增值：质量、建设安全、进度、投资（成本）
        • 使用增值：使用安全、环保、节能、使用、运营、维护
    • 建设工程项目管理
      • 范围：实施阶段项目管理
      • 目的（任务）：目标控制：通过管理使目标得以实现 管理是指；策划+控制；目标是指：质量、进度、投资目标
    • 各方项目管理
      • 业主方：业主方是建设工程项目生产过程的总组织者，也是项目管理核心
      • 建设项目总承包
        • 设计施工总承包：DB
        • 设计、采购、施工总承包：EPC
  • 业主方、设计方、和供货方项目管理
    • 安全管理使项目管理中最重要的任务
• 建设工程项目的组织
  • 系统概念
    • 建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目
    • 建设项目全寿命周期组成，每个阶段工作任务和目标也不相同，涉及单位也不相同，全寿命周期较长
    • 一个项目往往有很多单位共同完成，这些单位的利益不尽相同，甚至对立
  • 影响系统目标实现的因素
    • 组织因素：决定性因素；系统目标觉得系统组织
    • 人的因素：包括管理人员和生产人员的数量和质量
    • 方法和工具 ：包括管理工具方法和生产工具方法
  • 组织论
    • 组织结构模式
      • 职能组织结构
        • 传统的组织结构模式：有多个矛盾指令源
      • 线性组织结构
        • 每一个工作部分只有一个上级部门，每一个工作部门只有唯一的指令源：路径过长；
      • 矩阵组织结构
        • 新型的、适用于大的组织结构；指令源有两个；
    • 组织工作分工
      • 工作任务分工
        • 各参与方编制各自的项目管理任务分工表；任务分工表每一个任务，都至少一个主办工作部门
      • 管理职能分工
        • 可以用于项目和企业
        • 管理职能由多个环节组成
          • 提出问题
          • 筹划：提出多个方案；并对比
          • 决策：选择一个方案
          • 执行：执行决策
          • 检查：检查是否执行决策；决策执行效果
        • 项目各参与方分别编制管理职能分工表；可以辅助使用管理职能分工描述书
    • 工作流程组织
      • 逻辑关系、动态关系
      • 菱形框判别条件
      • 管理工作流程组织
        • 虚工作（管理）：合同管理、进度控制、投资控制、付款和设计变更流程（如何走设计变更流程）
      • 信息处理工作流程组织
        • 月度进度报告的数据处理
      • 物质流程组织
        • 实质工作：深化设计工作流程、物资采购工作流程、外立面施工工作流程
  • 组织工具
    • 项目结构图（底层工具）
      • 概念：通过树状图对一个项目逐层分解，以反映项目所有任务。矩形框表示工作，框与框之间用连线连接
      • 项目结构编码
        • 项目结构编码依据：项目结构图
        • 项目结构图和项目结构编码是其他编码的基础
      • 项目结构分解：项目结构分解没有模式，但因结合项目特点；
        • 项目总体部署
        • 项目组成
        • 有利于项目实施任务、并结合合同
        • 有利于目标控制
        • 项目管理组织结构
    • 组织结构图
    • 工作任务分工表
    • 管理职能分工表
    • 工作流程图
• 建设工程项目策划和管理规划
  • 业主方的
  • 建设工程项目策划
    • 目的：项目建设的决策和实施增值
      • 工程项目策划是一个开放性过程，需要整合多方面专业的知识； 实质是知识管理过程，通过知识的编写、组合和整理，形成新的知识
    • 决策阶段策划
      • 主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义：（带决策期和实施期总体规划总体方案都是决策阶段的）
    • 实施阶段策划
      • 主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设
  • 建设工程项目管理规划
    • 项目管理工作纲领性文件
    • 建设工程项目管理规划涉及整个实施阶段，业主的管理范畴；各单位也应分别编制项目管理规划
    • 项目管理规划分为
      • 项目管理大纲（企业层级）
        • 编制依据：1、项目文件、相关法律和标准；2、类似项目经验资料；3、实施条件调查资料
      • 项目实施规划（项目层级）
        • 编制程序：1、了解相关各方需求；2、分析项目环境和特点；3、熟悉相关法律；4、实施编制活动
• 建设工程项目采购的模式
  • 项目总承包
    • 工程总承包 将勘察、设计、施工、采购、试运行全过程或者若干阶段；最少设计+施工
      • 项目启动：任命项目经理、组建项目部
      • 项目初始阶段：项目策划、项目计划、召开工地会议、各类计划
      • 设计阶段、采购阶段、施工阶段、试运行阶段
      • 合同收尾（对甲对外）；取得合同目标考核证书、办理决算手续、清理各类债权债务；缺陷通知书满后取得履约证书
      • 项目管理收尾（对内)；办理项目资料归档，进行项目总结 项目部人员考核，解散项目部
    • 建设工程项目总承包的意义在于通过设计与施工的组织集成，达到项目建设增值
    • 施工总承包管理
  • 物资采购
    • 国际上；业主采购、承包商采购、业主与承包商约定制定供应商
    • 我国：业主采购、承包商采购；不能指定生产商和供货商
    • 采购管理流程：1、人员分工；2、编制采购计划；3、招标确定供应商目录；4、选择供应商；5、签合同；6、供货运输检查；7、处理不合格；8归档
• 施工组织设计的内容和编制方法
  • 施工组织设计
    • 基本内容：编制依据、工程概况、施工进度计划、施工部署、施工准备及资源配置计划、主要施工方法、施工现场平面布置图及主要施工管理计划
    • 施工组织总设计
      • 编制对象：若干单位工程组成群体工程；（25层/100米/3万㎡/10万㎡/30米）
      • 主要内容
        • 1. 工程概况
        • 2. 总体施工部署
        • 3. 施工总进度计划
        • 4. 总体施工准备和资源配置计划
        • 5. 主要施工方法
        • 6. 施工总平面布置图
    • 单位工程施工组织设计
      • 编制对象：单位（子单位）工程
      • 主要内容
        • 1. 工程概况
        • 2. 施工部署
        • 3. 施工进度计划
        • 4. 施工准备和资源配置计划
        • 5. 主要施工方案
        • 6. 施工现场平面布置
    • 施工方案
      • 编制对象：分部分项
      • 主要内容
        • 1. 工程概况
        • 2. 施工安排
        • 3. 施工进度计划
        • 4. 施工准备和资源配置计划
        • 5. 施工方法和施工工艺
    • 审批流程
      • 施工组织设计由项目经理主持编制
      • 施工组织总设计由总承包商单位技术负责人审批
      • 单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批
      • 施工方案应由项目技术负责人审批
      • 重点、难点工程专项方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人审批
      • 达到一定规模专项施工方案附具安全验算结果经单位技术负责人和总监理工程师签字后实施
      • 超高一定规模的深基坑开挖、高大模板、地下暗挖（挖大坑）施工单位组织专家论证
      • 专业分包专项施工方案，由专业分包单位技术负责人或者授权人员审批；有总承包单位时由总承包项目技术负责人核准备案
      • 规模较大的专项方案应按照单位工程组织设计进行编制和审批
    • 施工组织设计修改条件
      • 1. 法律、法规、规范、标准实施、修订、废止
      • 2. 工程设计发生重大变更
      • 3. 施工工艺发生重大变更
      • 4. 施工环境发生重大变更
      • 5. 主要施工资源配置发生重大调整
• 动态控制
  • 1. 动态目标控制纠偏措施
    • 组织措施
      • 组织伦的工具+人员调整+人员分工
    • 管理措施（合同措施）
      • 管理工具和方法的变更
    • 经济措施
      • 资源资金
    • 技术措施
      • 设计技术和施工技术
  • 2. 动态控制工作程序
    • 第一步 目标控制准备工作；分解目标确定计划值
    • 第二步 实施过程中项目目标动态控制
      • 收集实际值
        • 实施过程第一步
      • 定期实际值和目标值对比
      • 如有偏差，纠偏
    • 第三步 如有必要调整目标
• 项目经理
  • 更换项目经理
    • 承包人：14天前通知、征得发包人同意
    • 发包人：第一次14天内上报改进报告，仍不同意28天内更换
  • 时间
    • 48H；7个工作日
  • 目标责任书编制依据
    • 合同文件
    • 项目管理规划大纲
    • 组织管理制度
    • 组织经营方针和目标
    • 项目特点和周边实施条件
  • 项目经理职责
    • 工作任务必须要做，应该做的
  • 项目经理权限
    • 权利
    • 5个参与权
      • 投标、招标、合同签订
      • 参与组建项目部
      • 参与项目各阶段重大决策
      • 参与选择大宗资源的供应单位
      • 参与选择分包人
      • 决定授权范围内资源使用
      • 授权范围进行沟通
      • 主持项目管理机构、
  • 沟通方法
    • 五要素：沟通主体（主导）、沟通客体、沟通环境、沟通介体、沟通渠道
    • 沟通能力：表达能力、倾听能力、设计能力、争辩能力
    • 沟通两要素：思维和表达；思维两个层面：语言的交流、思维的交流
    • 沟通障碍
      • 发送者障碍：对信息的过滤、知识经验的局限
      • 接受者障碍：对信息的筛选、对信息的承受能力、心里上的障碍、过早的评价情绪
      • 沟通通道障碍
    • 沟通障碍的两种形式：组织的沟通障碍、个人的沟通障碍
  • 施工企业人力资源管理的任务
    • 资源管理包括：人力资源、材料管理、机械设备管理、资金管理、技术管理
    • 人力资源的目的调动项目参与人员的积极性
  • 劳务实名制管理：
    • 用工之日签订合同；三份；人员变更7个工作日内在系统中做出变更
• 风险管理
  • 风险程度1级灾难、2级严重、3级一般、4级忽略
  • 风险类型
    • 组织风险
      • 人+组织论+组织工具
    • 技术风险
      • 工程物资、工程机械
    • 工程环境风险
    • 经济与管理风险
      • 资金、合同、计划、公共防火设施的可用性
  • 工作流程
    • 风险识别
      • 1、收集与项目风险有关的信息；2、确定风险因素；3、编制风险识别报告
    • 风险分析
      • 1、分析风险发生概率；2、分析风险造成损失量；3确定风险等级
    • 风险应对
      • 1、风险规避；2、风险自留；3风险减轻；4、风险转移
    • 风险监控
      • 进行监控并提出预警
• 监理
  • 特点
    • 服务性
    • 公平性
    • 科学性
    • 独立性
  • 兼职签字：未经总监理工程师签字：不得组织竣工验收、不得支付工程款；未经专业监理工程师签字：建筑材料、设备、建筑构配件不得在工程上使用或安装，施工单位不得进入下一道工序
  • 工作方法；按照监理规范要求：巡视、旁站、平行检验
  • 监理实施规划
    • 编制时间：签完合同，收到图纸
    • 审批程序：监理单位技术负责人审批完毕后，第一次工地会议报业主
    • 总监组织，专监参加
  • 监理实施细则
    • 工程施工前编制
    • 由专业监理工程师编制；总监工程师审核
    • 依据：监理规划、法律规范、施工组织设计
    • 内容
      • 专业工程特点、监理工作流程、监理工作方法和措施、监理工作控制点和目标值