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人员规划与招聘 2022.3.18
为《人员规划与招聘》课程的备考资料，包括：第一章人力资源规划；第二章招聘与配置；第三章培训与开发。
编辑于2022-03-18 09:35:32- 人员规划…
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1）如果不可避免地还是会被伤害，而受害者不需要过了几十年才敢讲出来，而是在事件发生当时，就知道自己受委屈了，立刻找人求助，向人倾吐，这也是一种进步。最起码，受害者知道“我不应该被如此对待”。 2）能看见自己的“不幸”，意味着他们对生活是充满更高期望的。 3）就是他们意识到，这不是他们想要的生活，他们不能再这样下去了。 4）一个人在痛哭的时候，他在用自己的方式争取一次喘息，固然痛苦，但他消化完痛苦的味道，就可以继续上路。
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1）现如今，一个人可以通过很多方式来展示自己的影响力，比如通过展示智慧或善良。但在人类社会早期，展示影响力最有效的方式是通过暴力。是的，智慧的确很重要，但在过去，四肢发达的人比头脑发达的人更容易存活。但通过蛮力和侵略获得影响力的人，很少能同时具备亲和力。所以，如果某人能兼备影响力与亲和力，那他就是个“稀有物种”：在生死关头，手握生杀大权又待人友善的大人物往往会给人活路。所以在过去，找到这种人作为领导者，是人类的生存之道。 2）真诚的微笑需要调动面部的两大肌肉群：嘴角的肌肉和眼角的肌肉。嘴角的肌肉微微向上提起，而眼角的肌肉则会放松，并略微向下弯曲。而假装出来的微笑只有嘴角的肌肉会动，眼部的肌肉几乎不动。 3）如果内心处于正确的状态，充满魅力的行为和肢体语言就会自然而然地流露出来。
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1）一时学好难免有作秀之嫌，但一路学好就一定是真的。因为很多事情不是事情本身决定性质，而是做这件事情的时间。坚持就要忍受痛苦。一家企业之所以能够忍受巨大的痛苦，就是因为它有理想，对自己的事业有一种崇高感。没有理想和毅力，就不能坚持，没有行动，就不能发展下去。 2）有两句话特别好地反映了我们当时和现在选择商业伙伴的标准。第一是价值观上要趋同，第二能力上要互补。能力不互补那就不用合作了，价值观不趋同就合作不好。这两句话要贯穿到我们在外部商业伙伴和内部商业伙伴的选择上。 3）品牌的作用就是让消费者在面对很多商品无法作出放心选择的时候，可以帮助消费者解决识别困难的问题。一般商品的品牌是质量、服务的一种标准化体现，消费者凭借商品的品牌就可以放心简便地购买。
人员规划与招聘 2022.3.18
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书名：企业人力资源管理师（四级）资格考试专用辅导教材 作者：本书编写组 出版社：人民邮电出版社 出版时间：2016-01 ISBN：9787115411877
第一章 人力资源规划
第一单元 企业组织信息的采集
一、人力资源规划概述
（一）人力资源规划的概念
从规划的期限上看，人力资源规划可分为长期规划（五年以上的计划）、短期计划（一年及以内的计划），以及介于两者之间的为中期计划
狭义的人力资源规划是指企业人力资源供需预测
从规划的期限上看，1～5年称为中期计划
（二）人力资源规划的内容
1．战略规划
2．组织规划
3．企业人力资源管理制度规划
4．人员规划
5．人力资源费用计划
其中，战略规划是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划
二、企业组织信息的特点
企业组织信息是指经过加工整理，在企业生产经营活动中可以被利用，又反作用于生产经营的数据和资料。企业组织信息具有社会性、流动性、不规则性、连续性、新陈代谢性、浓缩性和替代性等特点
要全面系统地反映企业的生产经营状况，就必须不断进行信息的积累和更新，这是由企业组织信息的连续性特点决定的
三、企业组织信息采集和处理的基本原则
（一）准确性原则
（二）系统性原则
（三）针对性原则
（四）及时性原则
（五）适用性原则
（六）经济性原则
能力要求
一、企业组织信息采集的程序
（一）调研准备阶段
1．初步情况分析
初步情况分析是指调研人员对本部门、本企业已掌握的相关信息进行初步分析，了解情况，提出假设的调研主题
2．非正式调研
非正式调研是指对假设的调研主题展开调查，发现新问题，淘汰旧问题，探求真正的问题所在
3．确定调研目标
调研目标的确定是指在初步情况分析和非正式调研之后，逐步缩小调查范围，明确调查目的，确定调查项目的重点
（二）正式调研阶段
1．相关信息的来源
（1）原始资料，又称第一手资料或初级资料，是指调研人员自己采集的资料
（2）二手资料，又称次级资料，是指经过别人采集、整理和初步分析过的资料
2．选择抽样方法，设计调查问卷
理想的调查问卷和科学合理的抽样方法，是调研顺利进行的保证
3．实地调查
实地调查又称现场调查，是指到现场去调查，以获取第一手资料。这一环节对调查人员的思想政治水平、工作责任心、业务技巧水平和工作能力有很高的要求，因此要对调研人员进行慎重的选择、科学的培训和有效的管理
二、企业组织信息采集的方法
（一）档案记录法
档案记录法是指向企业的档案管理部门或档案管理人员了解组织过去的建设、运行状况以及关于重大事件或决策的档案记录的方法。这种方法可用于采集组织过去的决策机构的效率、决策效率、决策效果、执行效率、文件审批效率和文件传递效率
（二）调查研究法
调查研究法是指针对具体的问题对企业内部员工进行个人访谈或问卷调查，以了解组织运行的情况及相关信息的方法
1．询问法
询问法是指调查者通过询问的方式向被调查者展开调查的方法。它要求调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后根据提纲向被调查者展开询问，采集相关信息。根据调查者与被调查者接触方式、方法的不同，询问法可以分为当面调查法、电话调查法、会议调查法、邮寄调查法和问卷调查法等
（1）当面调查法
当面调查法又称面谈调查法，是指调查者当面向被调查者展开询问的方法，以了解被调查者的观点，观察他们的反应。这种方法适用于采集内容比较复杂、要求比较细致的信息
优点：机动灵活，不受时间、地点的限制；调查者可以直接、深入地了解被调查者的真实观点，采集到的资料比较全面、可靠
缺点：耗时长；成本高；调查结果易受调查者主观因素的影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄，采集到的信息不具代表性
（2）电话调查法
电话调查法又称电话询问法，是指通过打电话的方式对组织人员展开询问的方法
这种方法成本低，速度快，调查面广、量大，还能设置统一的调查询问表格，采集到的数据便于统计处理。这种方法适用于及时采集一些简单信息，尤其是要了解被调查者对某种情况的看法，如是与非、好与差、正确与错误、要与不要等简单的问题
（3）会议调查法
会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查对象（一般为10个人左右），在约定的时间、地点集中，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会。这种方法适用于对学者、专家或企业高层的调查
优点：调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与当面调查法相比，花费的时间和费用较低，效率较高
缺点：受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响
（4）邮寄调查法
邮寄调查法又称函件询问法或函件调查法，它是指调查者通过信函邮寄的方式，把事先设计好的调查表发送给被调查者展开调查的方法。这种方法适用于采集内容比较简单、要求不高的调查
优点：成本低；不受行业和区域的限制，调查面广，量大，采集到的信息广泛、全面；不受时间限制，被调查者有充分的时间进行深入的思考
缺点：邮寄往返麻烦，耗时长，回收率低，有时甚至会影响调查样本的代表性，给统计、分析和归纳造成很大的困难
（5）问卷调查法
问卷调查法的程序如下：首先调查者把事先准备好的调查问卷当面交给被调查者，并向他说明回答的方法和具体要求；其次被调查者根据要求自行填写问卷；最后调查者定期回收问卷。这种方法费用适中，回收率较高，效果良好
2．观察法
观察法是指调查者通过到现场观察被调查者的言语和行为采集相关信息的方法。分为直接观察法和行为记录法
优点：在调查过程中，被调查者不知道自己正在被观察，他们的行为不受外界因素的干扰，因此，采集到的信息可信度较高
缺点：调查者往往只能观察到被调查者的表面行为，难以把握其心理变化，了解其思想，因此需要较长时间的观察才能得到理想的结果，但时间延长，费用也会随之增加
企业组织信息采集的方法不包括（D）。A．调查研究法B．档案记录法C．日记调查法D．媒体采访法
第二单元 企业组织信息的处理
一、企业组织信息的分析
（一）可靠性分析
信息的可靠性分析是指根据信息的可能准确度和信息源可靠性，对所搜集的信息进行评级的过程。这一分析有助于信息管理人员跟踪原始信息，掌握各种潜在的信息来源，有利于未来信息搜集计划的制订
（二）数理统计分析
信息的数理统计分析是指应用经济数学和统计学的工具和方法，根据具体管理任务的要求，对组织机构信息进行分类、排序、计算、比较和选择，使其成为符合一定管理决策要求所必需的信息的过程
（三）综合比较分析
对企业组织信息进行综合比较分析，最常用的方法是SWOT分析法。其中，S即Strength，表示组织的优势；W即Weakness，表示组织的劣势；O即Opportunity，表示组织面临的机会；T即Threat，表示组织面临的威胁
二、调研报告的撰写
调研报告是指根据调查研究和数据分析的情况写出的供企业决策者使用的书面报告，主要包括调研的目的和要求、调研的方式和方法、调研结果的结论和对相关问题的建议等，以及调研过程的详细资料和统计分析附表。撰写调研报告必须坚持真实、完整、客观和适用的原则
三、企业组织信息的应用
（一）企业组织信息的传输
（二）企业组织信息的存储
（三）企业组织信息的检索
第二节 企业劳动定额管理
第一单元 劳动定额的基本形式
一、劳动定额的基本概念
劳动定额是指在一定生产、技术、组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的活劳动消耗量所预先规定的限额
劳动定额的概念中包含以下几个要点
1．劳动定额是在一定条件下制定的，不能脱离具体的生产、技术、组织条件
2．劳动定额的对象是劳动者的劳动量，即劳动者在劳动过程中脑力和体力的支出
3．由于各部门生产工作过程具有不同的性质和特点，在规定活劳动消耗量时，可采用多种计量方法
4．为了使劳动定额的各项功能得以发挥，劳动定额是在生产或工作进行之前预先制定的
5．劳动定额所规定的是完成合格产品或符合质量要求工作任务的劳动消耗量，它限定的对象是有效的劳动，不是无效的劳动
二、劳动定额的种类
（一）按劳动定额的表现形式分类
1．时间定额
时间定额也称工时定额，是指为生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动时间消耗的限额
2．产量定额
产量定额是指在单位时间内生产合格产品的数量或规定完成一定的工作任务量的限额
3．看管定额
看管定额是指对操作者（一个人或一组）在同一时间内照管机器设备的台数或工作岗位数所规定的限额
4．服务定额
服务定额是指按一定的质量要求，对服务人员在制度时间内提供某种服务所规定的限额
酒店服务员负责看管、清理房间的数量为每人5间，这种定额为服务定额
5．工作定额
工作定额是指采用多种指标和方法，对各类人员完成技术性、管理性、公务性劳动所规定的限额
6．人员定额
人员定额即企业定员、劳动定员，是指在一定的生产技术组织条件下，为了保证企业生产经营活动的正常进行，按一定素质要求，对企业各类岗位人员的配置所规定的限额
7．其他形式的劳动定额
（二）按劳动定额的实施范围分类
1．统一定额
2．企业定额
3．一次性定额
（三）按劳动定额的用途分类
1．现行定额
用来安排生产作业计划，确定和考核工人的任务量的劳动定额种类是现行定额
现行定额是在日常生产和管理中具体实行的劳动定额，主要用于衡量工人的生产成绩，核算和平衡企业的生产能力，安排生产作业计划，计算计件工资和奖金，核算产品成本等
2．计划定额
3．设计定额
4．不变定额
不变定额又称固定定额，是指将某个时期（年初或年末）的现行定额固定下来，在几年或一段时期内保持不变
（四）按劳动定额编制的综合程度分类
1．时间定额
2．产量定额
（五）按劳动定额的制定方法分类
1．经验估工定额
经验估工定额是指采用经验估工法制定的定额
2．统计定额
统计定额是指运用统计资料，经过必要的统计整理和分析制定出的劳动定额
3．技术定额
技术定额是指运用实地观测或技术分析计算方法制定出的劳动定额
4．类推比较定额
类推比较定额是指采用类推比较法制定的劳动定额
（六）按劳动定额水平的高低分类
按照劳动定额所规定的高低、松紧程度，可将其分为先进的定额、平均先进或先进合理的定额以及落后的定额三种
先进平均工时（先进平均值）是指在一次平均数之外，所有先进数值的二次平均数。其计算方法是：先求一次平均数，再求出先进数值的平均数
（七）按劳动定额反映的生产工艺特点分类
1．机械制造业劳动定额
2．建筑安装业劳动定额
3．煤炭、冶金、矿山业劳动定额
4．纺织、服装、印染业劳动定额
5．铁路、港航、运输业劳动定额
6．电子、仪器、仪表业劳动定额
7．玻璃、塑料、造纸业劳动定额
8．制革、印刷、日用化工业劳动定额
9．其他劳动定额
（八）按其他标志分类
按制定、审批、发布的程序不同分类，按工时消耗的不同分类，按定额执行的期限分类，按定额具体实施的程度分类等
三、劳动定额的工作内容
（一）劳动定额的制定
采用适当的方法，“快”“准”“全”地制定出产品、零件、工序的各项工时定额，为企业经营管理提供基本数据，这是劳动定额管理的首要环节，是搞好定额管理的基本前提
（二）劳动定额的贯彻执行
评价和衡量企业劳动定额的贯彻实施情况，可采用以下几项标准
1．劳动定额面的大小
2．企业的计划、生产、财务、劳动各职能部门是否按劳动定额组织企业的生产经营管理
3．企业或车间、班组是否按劳动定额对工人的劳动量进行了严格的考核，做到“日清月结”
4．企业为了推行新定额是否采取了有效的措施
（三）劳动定额的统计分析
劳动定额的统计分析是企业劳动定额管理的一项极其重要的基础工作。劳动定额贯彻执行以后，到底能不能满足企业生产组织和劳动组织的需要；新定额在执行中还存在哪些问题亟待解决。这些活动的情况，只有通过收集各种信息以及各种有关的数据资料，再经过统计汇总、整理和统计分析才能加以说明
（四）劳动定额的修订
劳动定额的修订是在定额的贯彻实施、统计分析之后，对定额的重新整顿和修改，它既是劳动定额管理周期的最后一个环节，又标志着新的定额产生，它使企业劳动定额水平向前推进了一步
能力要求
工时定额和产量定额的换算
某企业上个季度的工时定额下降20个百分点，那么相应的产量定额提高率为25% 【解析】工时定额和产量定额是劳动定额的两种基本表现形式，它们在数值上互成倒数关系。工时定额越低，产量定额也就越高；反之亦然。则当企业上季度的工时定额Q下降20个百分点时，相应的产量定额T=1/Q=1/0.8=1.25，所以提高率为：125%-100%=25%
一个工人在一个工作班（8小时工作时）内应完成40件产品（40件/工日），假定班产量定额提高到60件/工日，则产品单件工时定额减少到8工分/件 【解析】个人的班产量定额和单件工时定额的关系是：QB=480（分钟）/TA或TA=480（分钟）/QB。式中，QB表示班产量定额，TA表示单件工时定额。则产品单件工时定额为：TA=480÷60=8（工分/件）
第二单元 劳动定额及其管理制度的制定
一、劳动定额的影响因素
（一）与设备、工具有关的因素
（二）与生产情况、生产过程有关的因素
（三）与操作方法有关的因素
（四）劳动力的配备与组织有关的因素
（五）与工作地有关的因素
（六）与各种规章制度及其他有关的影响因素
二、制定劳动定额的科学依据
（一）技术依据
（二）经济依据
（三）心理生理依据
劳动定员的基础是劳动定额
三、制定劳动定额的要求
“快”“准”“全”地制定劳动定额是企业管理对劳动定额工作提出的一项基本要求
四、定额制定方法的评价
为了正确地结合企业生产、技术、组织状况，合理地选择适用的定额制定方法，应当对制定定额的基本方法做出客观的评价
五、劳动定额管理制度的概念
劳动定额管理制度是企业员工在定额工作方面的行动准则和活动规范。劳动定额管理制度是劳动定额工作的指导性文件，制定时应从企业现实的生产、技术、组织条件和管理工作的水平出发，不能脱离实际
能力要求
一、企业制定劳动定额的基本方法
（一）经验估工法
经验估工法是指由定额员，依照产品图样和工艺技术要求，并考虑生产现场使用的设备、工艺装备、原材料及其他生产条件，根据过去的实践经验对产品劳动消耗量进行估定的一种方法
这种方法简便易行，工作量小，能满足定额制定“快”和“全”的要求。但是，容易受估工人员的水平和经验的局限，出现定额偏高、偏低的现象，制定的劳动定额准确性较差，定额水平不易平衡
（二）统计分析法
统计分析法是指根据过去生产的同类型产品、零件、工序的实耗工时或产量的原始记录和统计资料，经过整理和分析，考虑今后企业的生产、组织、技术条件的变化，制定或修订定额的方法
（三）类推比较法
类推比较法是指以现有同类型产品、零件或工序的定额为依据，经过分析比较推算出另一种产品、零件或工序定额的方法
这种方法的优点是制定定额简便易行，工作量小，便于保持定额水平的平衡，也有利于提高定额的准确性。但采用这种方法需要制定一套典型定额标准，工作量比较大
（四）技术定额法
技术定额法是通过对生产技术条件的分析，在挖掘生产潜力以及操作合理化的基础上，采用分析计算或实地测定来制定定额的方法，是一种比较先进和科学的方法
二、统计定额的制定
运用生产统计和劳动统计的有关资料，经过必要的整理汇总后，通过分析计算，即采用统计分析法制定出的劳动定额简称为统计定额
（一）简单算术平均法
简单算术平均法是根据实耗工时（也称实作工时）的统计数据，采用简单算术平均数的基本计算公式，先求出一次平均数，然后再求出二次平均数，经过认真地对比分析和调整后再制定出新的定额
在生产重复程度低、工作地专业化程度不高的企业，由于实耗工时资料不多，宜多采用简单算术平均法
（二）加权算术平均法
当企业积累的实耗工时统计资料比较多时，可将工时资料先进行适当的分组，然后再采用加权算术平均法求出平均先进值
采用加权算术平均法来制定劳动定额，从一般公式的运用上看权数的含义是多方面的。它不仅有“量”的规定性，而且还有“质”的规定性
三、定额管理制度的起草
起草企业劳动定额管理制度时，应当从以下10个方面逐项做出具体而又明确的规定
1．说明定额工作在企业管理中的作用、意义
2．规定厂内定额工作的机构设置与各级定额人员的职责范围与分工
3．明确制定定额的依据和方法
4．确定定额修改期限，并明确修改定额的方法以及定额水平调整的幅度
5．明确临时修改定额的依据，即规定在何种情况下可以进行定额的修改，以及定额修改的方法和步骤
6．规定定额统计分析工作的报表格式、统计口径、分析方法和上报期限
7．规定各种定额的审批权限和工作程序
8．明确确定定额工作与企业各有关部门资料的供需关系及业务联系方法
9．确定产生废品、返修回用等情况下定额工时的处理和统计计算方法
10．其他需要明确规定的工作事项
第三单元 工时消耗分类、代号和定额构成
一、企业工时消耗的概念
工时消耗是指企业员工在各项生产作业活动中的时间耗费。工时消耗的分类是将员工整个工作班内所耗费的劳动时间按照它们的性质和特点所做出的区分
二、工时消耗的分类与代号
员工在生产中的工时消耗，按其性质和特点可以分为两大类
（一）定额时间（Td）
定额时间是指员工在工作班内为完成生产任务直接和间接的全部工时消耗。具体包括以下几种
1．作业时间（Tz）
作业时间是指直接用于完成生产作业或零件加工所消耗的时间。它是定额时间中最主要的组成部分。作业时间按其作用的不同又可分为基本时间和辅助时间
2．作业宽放时间（Tzk）
作业宽放时间是指在完成生产作业和零件加工过程中，由于工作现场组织管理和工艺装备的技术需要所发生的间接工时消耗。这部分时间一般按占作业时间的百分比摊入产品的工时定额之中。作业宽放时间按其性质不同可分为组织性的作业宽放时间和技术性的作业宽放时间两种
3．个人需要与休息宽放时间（Tgxk）
个人需要与休息宽放时间是指员工在工作班内，满足个人生理需要，以及为消除过分紧张和疲劳所必需的短暂休息时间
4．准备与结束时间（Tzj）
准备与结束时间是指员工为执行某项任务或加工一批量产品事前进行准备和事后结束工作所消耗的时间
（二）非定额时间（Tfd）
非定额时间是指在工作时间内所发生的无效劳动和损失的时间。例如，因停工或执行非生产性工作所消耗的时间。具体包括以下几种
1．停工时间（Ttg）
停工时间是指在工作时间内，由于组织管理不善或因操作者个人原因而损失的时间。可归纳为两个方面的时间消耗：非个人造成的停工时间、个人造成的停工时间
2．非生产工作时间（Tfs）
非生产工作时间是指在工作时间内员工做了本职以外工作或不必要的工作所损失的时间。可以归纳为两个方面的时间消耗：非个人造成的非生产时间、个人造成的非生产时间
抽调员工做本职外工作属于非个人造成的非生产时间
能力要求
一、产品单件工时定额的基本构成
在具体制定单件产品工序、工时定额时，必须充分地考虑各类工时的特点，合理地确定其内部的工时构成。单件产品工序、工时定额应包括以下四部分时间
1．作业时间
2．作业宽放时间
3．个人需要与休息宽放时间
4．准备与结束时间
二、不同生产条件下工时定额的构成
1．在大量生产条件下，工作的专业化程度高，产量大，准备结束时间分摊到每件产品上数值很小，不如单项列出。此时，单件工时定额的计算公式是：Td=Tz×（1+Kzk+Kgxk）
式中，Td——单件工时定额；Tz——作业时间；Kzk——作业宽放时间与作业时间的百分比（%）;Kgxk——个人需要与休息宽放时间与作业时间的百分比（%）
式中，Tp——一批零件的工时定额；Np——零件加工批量（件）; Tzj——准备与结束时间
4．在单件生产条件下，准备与结束时间应全部计入单件定额中去，其公式是：Td=Tz×（1+Kzk+Kgxk）+Tzj
第三节 工作岗位调查
第一单元 工作岗位调查方式
一、工作岗位研究概述
（一）工作岗位研究的概念
工作岗位研究是岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分类等活动的总称。更确切地说，它是以企业单位各类劳动者的工作岗位为对象，采用多种科学方法，经过岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分类等多个环节，制定出工作说明书等人事文件，为人力资源的战略规划、招聘配置、绩效考评、培训开发、薪酬福利、劳动关系等项管理提供规范和标准的过程
（二）工作岗位研究的特点
1．对象性
2．系统性
3．综合性
4．应用性
5．科学性
（三）工作岗位研究的相关概念
1．任务（Task）
任务是为达到一定的工作目标而进行的一项劳动活动。更确切地说，任务是指根据客观的需要，指派员工所担负的工作及其责任
2．职务（Name of the Post）
职务即岗位名称，是对某一工作岗位（职位）特定的指称
3．责任（Responsibility）
责任就是员工完成本岗位各项任务时应当达到的数量要求和质量标准，即要求员工尽职尽责地完成本职工作，保质保量按时地做好分内之事
4．职责（Responsibility and Duties）
职责即职责范围，职责是岗位的职务、任务与责任的简称。职责是根据岗位的性质和特点，对岗位员工全部的工作任务和工作责任从时间、空间上所做出的界定
5．职权（Authority of Office）
职权是指职务范围以内所应具有的权力。它是依法赋予员工完成工作任务所需要的各种权力，一定的职责要赋予相对应的职权
6．权限（Limits of Authority）
权限是对职权范围的具体规定，是对职权的细分细化。岗位权限是完成岗位职责范围内的工作任务时，可在一定限度内自主行使的各种权力
7．岗位（Position）
岗位是工作岗位的简称，也称职位。岗位是指在特定的组织中，在一定时间、空间范围内，员工所要完成的工作任务，以及与之对应的责任、权限和职务所组成的统一体
8．工作（Job）
工作是由一组相近、相似的任务所组成的劳动活动，是构成岗位的前提和基础
9．工作族（Group of Jobs）
工作族是两个或两个以上工作的集合。一个工作族是由性质相同的若干项工作组成的
10．职业（Occupation）
职业是指人们在社会中所从事的作为主要生活来源的某种工作。“工作”和“职业”的主要区别在于其范围不同
二、工作岗位研究的原则
（一）系统原则
系统是由若干既有区别又相互依存的要素组成的，处于一定环境条件中，具有特定结构和功能的有机整体。其中各个要素可以是单个事物，也可以是一组事物构成的小系统。每一系统又可成为一个更大规模系统中的一个子系统
系统具有以下四个基本特征：①整体性；②目的性；③相关性；④环境适应性
（二）能级原则
能级是指组织机构中各个岗位功能的等级，也就是岗位在组织机构这个“管理场”中所具有的能量等级。功能大的岗位，其能级就高；反之，就低
一般来说，在一个组织系统中，工作岗位能级从高到低可区分为四大层次——决策层、管理层、执行层和操作层，并呈上小下大的梯形分布状况
（三）标准化原则
企业管理的标准化，就是将企业生产经营活动中需要统一的各种管理事项和概念，制定成标准或具有标准性质的技术文件并加以贯彻实施的活动过程。岗位研究的标准化表现在岗位调查、岗位分析、岗位设计、岗位评价和岗位分类五个方面
（四）最优化原则
最优化是指在一定约束条件下，使系统的目标函数达到最大值或最小值。最优化的原则不但体现在工作岗位研究的各项环节上，还反映在岗位研究的具体方法和步骤上
三、工作岗位调查
（一）工作岗位调查的意义
1．收集各种相关的数据、资料，以便系统、全面、深入地对岗位进行描述
2．为改进工作岗位的设计提供信息
3．为制定各种人事文件、进行岗位分析提供资料
4．为工作岗位评价与工作岗位分类提供必要的依据
（二）工作岗位调查的内容
1．本岗位工作任务的性质、内容和程序，完成各项任务所需要的时间及其占工作日制度时间的百分比
2．本岗位的名称、工作地点，担任本岗位员工的职称、职务、年龄、工龄、技术等级、工资等级等
3．本岗位的责任
4．承担本岗位的资格、条件
5．担任本岗位工作所需要的体力
6．本岗位的工作危险性
7．本岗位的劳动强度、劳动的姿势、空间、操作的自由度等
8．本岗位使用的设备和工具的复杂程度
9．工作条件和劳动环境
10．其他需要补充说明的事项
能力要求
工作岗位调查的方式
（一）面谈
面谈是指为了获得岗位的相关信息，调查者直接与员工见面，调查其所在岗位情况的方法。通过面谈不仅可以掌握现场观察或书面调查所不能获得的情报和资料，还能进一步证明现有资料的真实性和可靠性
（二）现场观测
现场观测是指调查者直接到工作现场进行实地观察和测定的方法
（三）书面调查
书面调查是指利用调查表进行岗位调查的方法。调查表由专业人员在调查之前设计编制。被调查人接到调查表后，应按调查项目逐一认真填写。一般来说，书面调查应与其他调查方式结合起来使用，才能保证岗位调查资料的完整性和全面性
第二单元 工作岗位调查方法
一、使用调查表格的要求
1．按时间先后顺序，先月初后月末，将本岗位的全部工作任务，无论是主要的还是次要的，经常性的还是临时性的，均应一一列出
2．在此基础上对每一事项加以详细说明。详细不等于文字多，只要把工作繁简、难易、责任大小等做出简单而具体的说明即可
3．尽量避免使用含混不清的词句
4．指出完成各项工作责任的大小
5．指出完成各项工作事项所需要的时间，或完成各事项占总工作时间的百分比
6．指出最困难、最重要的工作，并说明原因
7．指出是否有监督、指挥、领导的责任
8．指出本岗位与其他岗位的关系
二、工作岗位写实
（一）岗位写实的功能
1．全面了解被调查对象在一个工作日内工作活动的情况，掌握其具体的工作内容、程序、步骤和方法
2．在岗位写实中，可以通过必要的提问，深入了解事件的背景及其产生的原因，透视在重要或细微表现的背后所隐含的真相
3．掌握员工工时利用情况，分析工时损失的原因，为提高岗位的工时利用率提供依据
4．通过对若干岗位的写实，可以发现企业营销、生产、技术、财务、人事等方面管理工作的薄弱环节
5．为最大限度增加产量，规定员工和设备在工作日内合理的负荷量，确定劳动者体力劳动强度的级别等提供必要的依据
6．可以满足岗位调查表中所需填写的大部分项目的要求，采集到更具体翔实的数据和资料
（二）岗位写实的种类
1．个人岗位写实
2．工组岗位写实
3．多机台看管写实
4．特殊岗位写实
5．自我岗位写实
（三）岗位写实的原则
1．写实人员不能向被观察者任意发号施令，强加于人
2．写实人员应以真诚友好的态度和行为善待被观察者，与其建立和谐的工作关系
3．写实人员在观察写实的过程中，应当循循善诱，积极引导，排除各种干扰和阻力，保证写实的顺利进行，以期获得理想的岗位信息
三、作业测时
（一）作业测时的概念
作业测时是以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察记录，研究作业活动的一种方法
（二）作业测时的基本功能
1．以工序作业时间为消耗对象，进行深入系统的分析研究，为制定工时定额提供数据资料
2．总结和推广先进员工的操作方法和先进经验，帮助后进员工改善操作方法，使操作方法合理化、科学化，不断减轻员工的体力消耗和劳动强度
3．分析和研究多机台看管和生产流水线的节拍，合理确定各工作岗位的劳动负荷量，改善劳动组织，提高劳动生产率
4．为掌握岗位的劳动负荷量，以及为进行体力劳动强度分级提供依据
5．弥补岗位写实无法获得的工时数据资料
（三）岗位写实与作业测时的区别
1．两者的研究范围不同
2．两者观测的精细程度不同
3．两者的具体作用不同
四、岗位抽样
（一）岗位抽样的概念
岗位抽样是统计抽样法在工作岗位调查中的具体运用，是根据概率论和数理统计学的原理，对工作岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法
（二）岗位抽样的作用
1．用于调查各类员工在工作班内的工作活动情况，掌握其内容、程序、步骤等各种相关的数据和资料
2．掌握岗位各类工时消耗的情况，为制定、修订劳动定员定额标准，衡量、评价定员定额水平提供依据
3．用于研究机械设备的运转情况，调查设备的利用率、故障率
4．用于改进工作程序和操作方法
（三）岗位抽样的特点
1．使用范围广
2．节省时间、节约费用
3．取得的数据真实可靠，能消除被观测人员在生理和心理上的影响
4．测定人员不必整天连续在工作现场进行观察，大大减少了其工作量，避免因冗长的观测所带来的疲劳和厌烦情绪
能力要求
一、岗位写实
岗位写实是指岗位调查者对被调查者的工作过程进行全面观察、记录和分析的信息采集方法。它是进行工作岗位调查的基本方法之一。岗位写实的对象可以是员工，也可以是员工所操纵的设备；写实的范围，可以是个人，也可以是集体
（一）岗位写实前的准备工作
1．确定岗位写实的对象
2．进行初步岗位调查
3．制订出写实工作计划
4．培训写实人员
5．向被调查者说明写实的意图和要求
（二）实地观察记录
岗位写实一般应从上班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的活动情况毫无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在员工的配合下，按顺序判明每项活动的性质，简明扼要地加以记录，并注明每一事项的开始和结束时间
（三）写实资料的整理汇总
在实地观察的基础上，应对岗位写实的资料进行整理汇总
二、作业测时
作业测时也是进行工作岗位调查的基本方法之一
（一）测时前的准备
1．根据测时的目的选择测时对象
2．了解被测对象和加工作业方面的情况
3．根据实际情况，将工序划分为操作或操作组
4．测时最好在上班1～2小时后，待生产稳定后进行
（二）实地测时观察
测时观察通常采取连续测时法，就是按操作顺序，连续记录每个操作的起止时间。也可以采取整体法，即反复记录全部操作的延续时间。如果工序中的延续时间较短，不容易连续记录，也可以采用反复测时法，交替测定记录
（三）测时资料的整理、分析
1．根据测时记录，删去不正常的数值，以便求出在正常条件下操作的延续时间
2．计算有效的观察次数，求出每一操作的平均延续时间
4．由每个操作平均延续时间计算出工序的作业时间，再经过工时评定，得到符合定额水平的时间值，并作为制定时间定额的依据
三、岗位抽样
岗位抽样的步骤如下
1．明确调查目的
2．作业活动分类
3．确定观测次数
4．确定观测的时刻
5．现场观测
6．检验抽样数据
7．评价最后抽样结果
四、工作岗位调查的其他方法
（一）技术会议法
（二）结构调查表
（三）日志法
（四）关键事件法
（五）设计信息法
（六）活动记录法
（七）档案资料法
第四节 企业员工与工时统计
第一单元 企业员工统计
一、企业员工的统计
企业员工统计包括人数统计和结构统计，企业员工人数统计是指一定时期内对整个企业或某个部门每天在职员工总人数的统计，又称平均人数统计；企业员工结构统计是指一定时期内对整个企业或某个部门的在职员工按照一定标志，所进行的构成统计
二、企业员工的分类
（一）按性别构成分类
（二）按年龄构成分类
（三）按学历结构分类
（四）按职业能力分类
（五）按专业构成分类
（六）按职业类别分类
能力要求
一、员工平均人数统计
（一）月平均人数
（二）季平均人数
（三）年平均人数
二、员工结构统计
（一）员工性别构成统计
反映员工性别构成的主要指标有：女性员工占全部员工的比重、男性员工占全部员工的比重、员工的性别比例。计算公式如下：女性比重=（女性员工人数/员工总数）×100%男性比重=（男性员工人数/员工总数）×100%性别比=（男性员工人数/女性员工人数）×100%=（男性比重/女性比重）×100%
（二）员工年龄构成统计
1．针对特定的岗位或部门，按年龄对员工进行分组
2．将员工分组结果转换成比率数，绘制员工年龄结构比率表
（三）员工学历构成统计
（四）员工职业资格结构统计
第二单元 工时利用统计
一、工作时间统计的意义
1．为合理安排作业计划和定岗定员提供依据
2．为企业产品成本核算提供依据
3．为合理发放工作报酬、考核、奖励、晋升提供依据
4．为提高工作效率提供依据
二、工作时间的构成
（一）日历时间
日历时间是整个时间资源的总量，是员工工作时间的自然极限
（二）制度公休时间
制度公休时间是指法定的公休日和节假日。我国的法定休息日全年共有104天，全民节假日11天，我国的制度公休时间为115天
（三）制度工作时间
制度工作时间是指法定工作时间。它反映出最大可能利用的工作时间，是考核企业工作时间利用程度充分与否的标准。国家人力资源和社会保障部门有关文件规定，员工全年月平均工作天数和工作小时数分别调整为20.83天和166.67小时
（四）缺勤时间
缺勤时间是指在制度工作时间内由于个人原因没有上班的时间。缺勤时间分为全日缺勤和非全日缺勤两类
（五）出勤时间
出勤时间是指在制度工作时间内实际上班的时间
（六）停工时间
停工时间是指在制度规定的工作时间内，由于企业的原因造成员工上班但没有从事生产活动的时间
（七）非生产时间
非生产时间是指在制度工作时间内，员工出勤后由于行政原因安排其从事非生产性活动的时间
（八）制度内实际工作时间
制度内实际工作时间是指在规定的工作时间内，员工出勤后实际从事生产作业活动的时间，它是工作时间的核心部分
（九）加班时间
加班时间是指在规定工作时间以外，由于生产经营活动的需要，企业安排员工实际从事生产作业活动的时间
（十）全部实际工作时间
全部实际工作时间是指员工在规定工作以内和以外，实际从事生产作业活动的时间总和
能力要求
一、工作时间的核算
（一）日历工日数与日历工时数
日历工日=计算期的日历天数×计算期平均人数日历工时=日历工日×制度工作日长度
（二）制度公休工日与制度公休工时
制度公休工日=计算期平均人数×计算期制度公休天数
制度公休工时=计算期平均人数×计算期制度公休天数×制度工作日长度
（三）制度工作工日与制度工作工时
制度工作工日=日历工日-制度公休工日=计算期平均人数×制度工作天数=出勤工日+缺勤工日
制度工作工时=制度工作天数×计算期平均人数×制度工作日长度=日历工时-制度公休工时
（四）缺勤工日数与缺勤工时数
缺勤分为全日缺勤（即缺勤工日）和非全日缺勤。缺勤工日是按照整个一个工日都没有出勤计算的，即全日缺勤，因而不包括非全日缺勤；缺勤工时既包括全日缺勤，也包括非全日缺勤
缺勤工日=计算期平均人数×缺勤天数
缺勤工时=缺勤工日×工作日制度长度+非全日缺勤工时
（五）出勤工日数与出勤工时数
出勤工日是指在计算期内每一制度工作日实际上班人数的累计。员工只要在制度工作时间内上班了，无论是否上满一个规定工作日长度，都按一个出勤工日计算；出勤工时是按制度工作小时的实际上班人数累计的，即计算期每一个员工累计上班小时的汇总
出勤工日=制度工作工日-缺勤工日
出勤工时=制度工作工时-缺勤工时=全日出勤工日×工作日制度长度-非全日缺勤工时
（六）停工工日数与停工工时数
停工分为全日停工和非全日停工。停工工日是员工在整个一个出勤工日都没有从事生产性作业活动的时间，又称全日停工；停工工时是员工在出勤时间中的全日停工与非全日停工的时间总和
停工工日=计算期员工出勤工日中的全日停工工日的累计
停工工时=全日停工工日×制度工作日长度+非全日停工工时
（七）非生产工日数与非生产工时数
非生产时间分为全日非生产（工日）和非全日非生产（工时）。非生产工日必须是员工在出勤时间内，整个一个工日都用于从事非生产性作业活动，不满一天不予计算，又称全日非生产；非生产工时是员工在出勤时间中的全日非生产工日与非全日非生产工时的总和
非生产工时=全日非生产工日×制度工作日长度+非全日非生产工时
（八）制度内实际工作工日数与制度内实际工作工时数
制度内实际工作工日是计算期员工每日实际从事生产作业活动人数的累计；制度内实际工作工时是计算期员工每人每日实际从事生产作业活动小时数的累计，既包括全日作业活动时间，也包括非全日作业活动时间
制度内实际工作工日=制度工作工日-缺勤工日-停工工日-非生产工日+停工被利用工日
=出勤工日-停工工日-非生产工日+停工被利用工日制度内实际工作工时
=制度工作工时-（缺勤工时+停工工时+非生产工时）+停工被利用工时
=出勤工时-（停工工时+非生产工时）+停工被利用工时
（九）加班工日数与加班工时数
加班工日是指利用工休日加班满一个工作轮班；加班工时是指在正常工作时间以外工作的小时数
加班工时=加班工日×制度工作日长度+加点工时
（十）全部实际工作工日数与全部实际工作工时数
全部实际工作工日=制度内实际工作工日+加班工日
全部实际工作工时=制度内实际工作工时+加班工时
二、工作时间利用程度分析
（一）工作时间利用程度的基本分析
1．出勤率指标
2．出勤时间利用率指标
3．制度工时利用率指标
4．工作负荷率
（二）其他工作时间利用程度的分析
1．工作日利用率指标
2．工作月利用率指标
（三）加班时间的分析
1．加班比重指标
2．加班强度指标
3．平均加班长度指标
平均加班长度指标是加班工时与同时期制度内实际工作工日的比率。表明平均每个工作日实际加班长度，即超时工作的时间
平均加班长度指标（工时/工日）=计算期加班工时/计算期制度内实际工作工日
第五节 人力资源费用预算与核算
第一单元 人力资源费用的预算
一、企业人力资源费用的构成
企业人力资源费用包括人工成本和人力资源管理费用，前者是指支付给员工的费用，如工资、福利、保险等；后者是指人力资源管理部门开展人力资源管理活动的经费，如招聘费用、培训费用等
（一）人工成本
人工成本是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，支付给员工的全部费用，主要包括三方面内容：①工资项目；②保险福利项目；③其他项目
（二）人力资源管理费用
人力资源管理费用是指企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源部门的全部管理活动的费用支出，它是计划期内人力资源管理活动得以正常运行的资金保证，主要包括三方面内容：①招聘费用；②培训费用；③劳动争议处理费用
二、企业人力资源费用预算的原则
（一）合法合理原则
（二）客观准确原则
（三）整体兼顾原则
（四）严肃认真原则
能力要求
一、人工成本预算编制的程序和方法
（一）工资项目的预算
1．工资项目预算的前期工作
（1）分析当地政府相关部门本年度发布的最低工资标准
（2）分析当年同比的消费者物价指数，是否大于或等于最低工资标准增长幅度
（3）掌握并理解企业高层领导对下一年度工资调整的意向
（4）考查和对比上一年度工资各子项目的预算和结算情况，分析上一年度工资费用的发展趋势，以及公司的生产经营状况
（5）考查和对比本年度工资各子项目的预算和已发生费用的结算情况，分析本年度工资费用的发展趋势，以及公司的生产经营状况
2．工资预算的步骤
（1）单纯从工资费用预算、结算结果的发展趋势进行预测
（2）从公司的生产经营发展趋势进行预测
（3）结合最低工资标准、消费者物价指数和工资指导线，以及企业高层领导对下一年度工资调整的意向，对比分析并调整预算方案一、方案二，形成最终工资费用预算方案，并写出研究报告和工资年度预算表，提出工资调整的正确建议
（4）制作工资费用预算流程图
（二）社会保险费与其他项目的预算
这类费用主要受国家、地区相关规定的影响，具有较强连续性，相对易于预测
1．分析检查和对照国家相关规定，考察对涉及员工权益的项目有无增加或减少，标准有无提高或降低
2．掌握本地区相关部门公布的各种相关员工上年度工资水平的数据资料
3．企业中上一年度工资及社会保险等方面的相关统计数据和资料
二、编制人力资源管理费用的预算
人力资源部门在日常业务工作中必须有一定的费用保障，这些费用是人力资源部门自身活动和建设的需要
1．认真分析人力资源管理各方面的活动及其过程，确定各个人力资源管理活动所需的费用项目，对这些费用按公司财务科目分类，分别统计核实，纳入相关会计科目
2．根据企业实际情况，为各个费用项目进行预算。这些费用预算与执行的原则是“分头预算、总体控制、个案执行”，公司根据上年度预算与结算比较情况给一个控制额度
第二单元 人力资源管理费用的核算
一、人力资源管理费用核算的要求
1．加强费用开支的审核和控制
2．正确划分各种费用的界限
3．适应企业特点、管理要求，采用适当的核算方法
二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本
人力资源管理行为不当所造成的成本是指由于人力资源管理人员的行为对员工的工作行为乃至工作绩效产生副作用而导致的人力资源浪费或管理成本支出，一般表现为直接成本和间接成本
（一）直接成本
1．在纪律和监控方面，表现为人员缺勤率高、离职率高、消极怠工现象、申诉频繁、停工乃至罢工事件等
2．在工作绩效方面，表现为生产或服务质量达不到预定的标准
3．设备、仪器、用具等的超损耗，原料超用等
4．在生产安全方面，表现为事故多发、事故造成生产或服务停止或损失、医疗费和赔偿费用高等
（二）间接成本
由人力资源管理行为失误或不当所造成的间接成本一般不会即时发生，如一旦实际发生，往往就会持续一段时间并具有较长远的影响。具体表现如下
1．在工作态度方面，表现为员工作热情不高，缺乏工作主动性、积极性和创造性，得过且过，不满情绪积累等
2．在交流方面，表现为员工不愿与管理人员交流，不愿提供真实的反馈而导致管理者决策失误
3．在工作关系方面，表现为员工与管理人员缺乏相互信任和尊重，工作上不配合、互相防范
能力要求
人力资源管理费用的核算
1．分析人力资源管理费用的项目，建立成本核算账目
2．确定具体项目的核算办法
习题
计算题 某企业平均每个工人每天生产30件产品，改造生产线后，平均每个工人每天生产40件产品。求该企业产量定额的提高率和工时定额的降低率 【答案】根据题意计算如下：改造前，该企业单件产品的工时定额=日制度工时÷日产量=480÷30=16（工分/件）；改造后，该企业单件产品的工时定额=日制度工时÷日产量=480÷40=12（工分/件）。则该企业产量定额的提高率=（40-30）÷30× 100%≈33.3%；该企业工时定额的降低率=（16-12）÷16×100%=25%
下列工时消耗项目，属于准备与结束时间的有（ ）。A．检查工具、领取专用夹具B．更换工作服C．安装和调整专用工夹具D．调整机床或设备E．擅离工作地【答案】ACD【解析】B项属于组织性宽放时间；E项属于个人造成的停工时间
第二章 招聘与配置
第一节 人员招聘的程序与信息发布
第一单元 人员招聘的基本程序与补充来源
一、人员招聘与配置的定义
（一）人员招聘的含义
人员招聘是指企业为了弥补岗位的空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证
（二）人员配置的含义
人员配置是指企业为了实现生产经营的目标，采用科学的方法，根据岗得其人、人得其位、适才适所的原则，实现人力资源与其他物力、财力资源的有效结合而进行的一系列管理活动的总称
二、人员招聘的意义
1．有效的人员招聘，能降低招聘成本，提高招聘的效率
2．有效招聘为组织注入新的活力，增强组织创新能力
3．有效招聘可以扩大组织知名度，树立组织良好形象
4．减少离职，增强组织内部的凝聚力
三、企业人员补充的来源
企业人员的补充有内部补充和外部补充两个方面的来源，即通过内部和外部两个方面招聘员工
（一）内部招聘的优势与局限
内部招聘是指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的活动
1．内部招聘的优势
（1）准确性高
（2）适应较快
（3）激励性强
（4）费用较低
2．内部招聘的局限
（1）因处理不公、方法不当或员工个人原因，可能会在组织中造成一些矛盾，产生不利的影响
（2）容易造成“近亲繁殖”
（3）内部招聘，尤其是从企业内部提拔管理人员，有可能出现“照顾性提拔”的倾向，将不符合条件人员提拔到他所不能胜任的岗位上工作
（二）外部招聘的优势与局限
1．外部招聘的优势
（1）带来新思想、新方法
（2）有利于招到一流人才
（3）树立形象的作用
2．外部招聘的局限
（1）筛选难度大，时间长
（2）进入角色慢
（3）招聘成本高
（4）决策风险大
（5）影响内部员工的积极性
四、竞聘上岗
1．竞聘上岗是企业从内部劳动力市场选拔人才的主要方法之一，具有创新性、竞争性和科学性
2．竞聘上岗体现了公平、公开和公正的人事原则，有利于完善企业内部各类人员的聘任制，激发企业各类专业技术人员、经营管理人员的积极性和创造性
3．竞聘上岗的理论基础是能岗匹配原理
4．企业推行竞聘上岗制度，应注意以下几种情况
（1）统一规定所有上岗人员的***，***一到，全部卸任，而后在企业内部重新公开竞聘上岗
（2）对现有空缺岗位与新增岗位竞聘上岗
（3）对部分岗位作竞聘上岗的试验，以求取得经验，在不断完善聘任制度的条件下再逐步推广
能力要求
一、人员招聘面临的问题
1．计划期内，将有哪些岗位出现人员空缺？有哪些岗位需要补充或储备人才？
2．计划期内需要招聘人员的岗位有何要求？需要招聘多少人，招聘什么样的人？
3．企业人员招聘的主要来源是什么？通过哪些渠道和途径补充人员？如何补充？
4．采用哪些具体的程序、步骤和方法对应聘人员进行初选？在此基础上，如何进行细选、精选，确认出若干符合条件的候选人？
5．在人员选拔的各个阶段中，面试、笔试、素质测评、心理测评等各种人事测量如何组织，将分别起到哪些主要作用？
6．在人员招聘中本企业各类的员工调配和升迁将处于何种地位？各类岗位人员的升降如何进行合理安排？
二、人员招聘的基本程序
（一）准备阶段
1．进行人员招聘的需求分析，明确哪些岗位需要补充人员
2．明确掌握需要补充人员工作岗位的性质、特征和要求
3．制订各类人员的招聘计划，提出切实可行的人员招聘策略
（二）实施阶段
招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环，先后经历三个步骤：招聘阶段、筛选阶段和录用阶段
（三）评估阶段
1．可以及时发现问题，分析问题产生的原因，寻求解决问题的具体对策
2．有利于及时调整有关计划，为下一次招聘提供经验教训
三、人员招聘来源的选择
1．根据年度人员招聘计划，明确各类岗位人员的招聘资格条件和具体要求
2．分析全国及本地区人力资源供求状况，掌握劳动力市场或人才市场人员供给的基本情况
3．分析以往企业各类人员主要的招聘来源，对现有人员的专业素质、忠诚度、稳定性、职业品质等指标进行系统比较分析，从而选择确认出可靠性较高的人员补充渠道和途径
4．对具体的招聘方式进行成本收益分析，选择确定适当的招聘方法
四、内外部招聘方式的选择
（一）内部招聘来源的选择
1．内部提拔
2．工作调换
3．工作轮换
4．重新聘用
5．公开招募
（二）外部招聘来源的选择
1．各级劳动力市场、人才市场和职业介绍机构
2．学校招聘
3．竞争对手与其他企业
4．下岗失业者
5．退伍军人
6．退休人员
五、竞聘上岗的程序和步骤
1．必须事先公布竞聘上岗的岗位，要特别强调聘任的公开性
2．为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内应至少有一人是企业外部专家，负责指导竞聘选拔工作，同时监督其公正性
3．所有竞聘岗位无一例外地不能有选定对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话
4．竞聘岗位均要有科学完整的工作说明书，对应聘条件的设计必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件，并通过公告的形式向企业全体员工公示
5．要确保应聘岗位合理的候选人数。一个岗位，不能只有一两个人报名参加竞聘，一般不应低于1∶6的比例
6．企业组织竞聘时，可根据具体情况按以下步骤进行
（1）发布竞聘公告，内容包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等
（2）对应聘人员进行初步筛选，剔除明显不符合要求的应聘者
（3）组织相关的“文化考试”或“技能考试”，组织必要的与竞聘岗位有关的其他测试
（4）在初选的基础上，对候选人进行情景模拟测试
（5）组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”，面试指标体系的设计和权重体系的设计是至关重要的，一定要有针对性，不同的企业应采用不同的指标体系和权重体系
（6）辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩、实际的工作能力、群众对其的认可度等进行考核，并按1∶3的比例选拔出最终候选人，推荐给企业领导
（7）按德、才、能、识、勤、绩、体对后备人选进行全面的衡量，做出最终的人事决策
（8）正式张榜公布竞聘上岗的结果，并履行人事任命手续
第二单元 招聘信息的收集与整理
招聘需求信息发布的时间、方式、渠道与范围是根据招聘计划来确定的
（一）信息发布的范围
信息发布的范围是由招募对象的范围来决定的
（二）信息发布的时间
在条件允许的情况下，招聘信息应尽早向人们发布，这样有利于缩短招聘进程，而且有利于使更多的人获取信息，使应聘人数增加
（三）招聘对象的层次性
招聘对象均处在社会的某个层次上的，要根据招聘岗位的要求与特点向特定的人员发布信息
能力要求
一、招聘信息的产生与收集
（一）招聘需求信息的产生
1．组织人力资源自然减员
2．组织业务量的变化使得现有的人员无法满足需要
3．现有人力资源配置情况不合理
（二）招聘信息的收集
1．空缺岗位
（1）空缺岗位的职责，其述职关系和其他联系形式
（2）需招聘的人数
2．工作描述
（1）工作职责
（2）工作内容
（3）工作要求
（4）工作权限
（5）工作条件
3．任职资格
（1）资历
（2）工作经验
（3）学历要求
（4）身体条件
（5）心理品质和能力要求
（6）所需知识和技能
（7）必须接受过的培训
二、招聘需求信息的整理
1．对招聘信息的分类
2．对招聘信息进行记录、保存
3．对招聘需求信息的打印
4．人员招聘信息的报送与审批
第三单元 招聘信息发布与广告设计
一、招聘广告的一般特点
人员招聘广告是应用最为普遍、广泛的人员招募方法之一，不仅具有传输人员招聘信息的基本功能，还代表着公司的形象。其主要优点包括以下几个方面
1．工作岗位空缺的信息发布迅速，能够在一两天之内就传达给外界
2．广告渠道的成本比较低
3．在广告中可以同时发布多种类别工作岗位的招募信息
4．广告发布方式可以给企业留出足够的时间、机会和空间，挑选公司所需要的各类人才
5．对于招募初级、中级水平的一般员工来说，分类广告是一种富有成效的招聘手段
6．企业还可以利用广告渠道发布遮蔽广告
遮蔽广告指在招募广告中不出现招聘企业名称的广告，通常要求申请人将自己的求职信和简历寄到一个特定的邮箱
遮蔽广告的一大缺陷是，正在工作并且安于现状的人们不会去看，这就意味着广告只能被一部分适合工作岗位的人员看到
二、招聘广告的设计原则
1．引起读者的注意
2．激发读者的兴趣
3．创造求职的愿望
4．促使求职的行动
三、招聘广告的基本结构
1．公司概况
2．发展前景
3．工作地点
4．岗位职务
5．工作责任
6．任职资格
7．工资水平
8．福利待遇
9．对应聘者的相关经历、个人素质、工作前景等多方面信息
能力要求
一、招聘信息发布渠道的选择
（一）报纸
在公司成立初期往往采用这种方式，其好处包括：①为公司作了广告宣传，树立了公司的形象；②可以在本地区范围内广泛地招纳人才
1．优点
（1）报纸发行量大，能够迅速将信息传达给读者
（2）广告的大小可以灵活选择
2．不足
（1）阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的岗位候选人
（2）保留的时间较短
（3）报纸的纸质和印刷质量可能会对广告设计造成限制
3．适用范围
（1）适合在某个特定地区的招聘
（2）适合候选人数量较大的岗位
（3）适合流失率较高的行业或职业
（二）杂志
1．优点
（1）杂志接触目标群体的概率比较大，便于保存
（2）纸质和印刷质量比报纸好
2．不足
（1）广告的预约期较长，申请岗位的期限也比较长
（2）发行的地域可能较为分散
3．适用范围
（1）适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况
（2）适合空缺岗位并非迫切需要补充且地区分布较广的情况
（三）广播电视
1．优点
能够产生有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻的印象
2．不足
广告的时间较短，且不便保留，费用比较高
3．适用范围
（1）适用于单位迅速扩大影响、需要招聘大量人员
（2）用于引起求职者关注、将单位形象的宣传与人员招聘同时进行的情况
（四）网上招聘
1．优点
（1）信息传播范围广
（2）信息传播速度快
（3）成本低
（4）时间周期长
（5）联系快捷方便
（6）不受时间、地域的限制
2．适用范围
（1）大型企业的人才招聘
（2）外商合资企业的人才招聘
（3）高新技术企业的人才招聘
（4）计算机、通信领域人才及中高级人才的招聘
（五）其他印刷品
海报、公告、招贴、传单、宣传旗帜、小册子、直接邮寄等都是在特殊场合有特别效果的方法
二、选择报纸刊登招聘广告的程序和方法
（一）选择报纸发布招聘信息的基本程序
1．选择刊登广告的报纸
2．决定刊登广告的时间
3．编制刊登广告的费用预算，并向上级提出申请
4．广告文稿的拟订、修改与审批
（二）办理刊登广告的手续
1．预定版面，并与报社广告公司订立广告合同
2．营业执照副本3份，并加盖公章
3．招聘原稿复印件3份，并加盖公章
4．手续办理者持单位介绍信和本人身份证去当地行政主管办理审批手续
5．将主管部门的审批件以及招聘原稿提交报社
6．校验广告词的样本
（三）跟踪广告刊登结果并存档
招聘人员应根据与广告公司所订立的合同要求，及时跟踪报纸广告是否如期刊登，并将该份报纸存档
（四）刊登广告的费用
1．半通栏（16.5cm×8cm）的价格
2．通栏（33cm×8cm）的价格加倍
（五）刊登报纸广告时的招聘周期
1．报纸招聘的周期比较长，从办理刊登广告的申请手续到刊登出广告，大约需要一周时间
2．接收应聘信，从广告刊登第二天一直到以后的十几天一直都会陆续地收到应聘者寄来的信函（接收应聘信的高峰一般在广告刊登后的第三、第四天）
3．筛选、通知、笔试、面试一直到录用，需要1～2周
4．利用报纸广告招聘的周期，从准备到新人入职，大约需要一个月的时间
三、招聘广告的设计
（一）招聘广告的内容
1．单位情况简介
2．岗位情况介绍
3．岗位任职资格要求
4．相应的人力资源政策
5．应聘者的准备工作
6．应聘的联系方式
（二）招聘广告设计和撰写的注意事项
1．真实
2．合法
3．简洁
第四单元 应聘申请表设计
应聘申请表的特点
1．节省时间
2．可以准确了解应聘者的相关信息
3．提供后续选择的参考
能力要求
一、应聘申请表的内容
1．个人基本情况
2．求职岗位情况
3．工作经历和经验
4．教育与培训情况
5．生活和家庭情况
6．其他
二、应聘申请表的设计与应用
（一）应聘申请表的设计
应聘申请表是提供应聘者个人履历和资料的基本形式，由招聘单位的人力资源部门进行设计，应聘人员在求职时自己填写。在设计过程中，设计者应当注意达到以下要求
1．申请表要从申请者角度出发设计
2．申请表的设计应考虑企业（公司）的目标，便于人员招聘的组织与管理工作
3．申请表应采取多种形式，按不同人员类型分别设计
在设计应聘申请表时，还应充分考虑以下几个问题
1．内容的设计都要根据工作说明书来确定，考虑本企业的招聘目标以及欲招聘的岗位，按不同岗位要求、不同应聘人员的层次分别进行设计
2．设计时还要注意有关法律和政策，不要将涉及国家机密的内容列入应聘申请表的调查项目
3．设计申请表时还要考虑申请表的存储、检索等问题，尤其是在计算机管理系统中
4．审查已有的申请表
（二）其他应聘申请表的设计
1．加权应聘申请表的设计
（1）加权应聘申请表的内涵
（2）加权应聘申请表的设计方法
2．自传式调查表的设计
自传式调查表，又称应聘人员履历表。其设计原理是将应聘者在职的行为表现与过去在各种情况下的态度、行为、偏好和价值观等联系在一起进行考察，以便于对应聘者的未来发展做出预测分析
3．应聘者推荐表的设计
为提高推荐材料的可信度，企业应当认真地进行推荐表格设计，尽可能要求推荐者用实例来说明被推荐者的优势和长处
第五单元 公司简介的编写
一、公司简介的功能
1．公司传达企业的价值观，展示真实的公司概况和工作情景
2．公司简介可以使应聘者清楚地知道什么是可以在这个组织中期望的，什么是不可以期望的
3．公司向应聘者全面、真实地介绍公司概况及工作情景会使应聘者感到组织是真诚的，值得信赖
4．公司所呈现的工作概况以及对具体环境和条件的描述，可以使应聘者对未来发展可能面临的困难和问题有一定的思想准备
二、编写公司简介的原则
（一）感召性
（二）真实性
（三）详细性
（四）全面性
（五）可信性
（六）重点性
能力要求
编写公司简介手册的步骤
（一）正确选择公司简介的形式
国内外很多大中型企业根据人员招募不同场合的需要，有针对性地设计采用了不同形式的公司简介。包括录像、光盘、广告、宣传手册、展板等多种形式
（二）收集整理公司的相关资料
1．公司在发展过程中所作的备忘录、大事记等资料
2．各个部门的相关资料
3．招聘岗位的全部信息
要注意资料的时效性，尽可能采用最新、最全、最为可信的资料
（三）确定公司简介的基本内容
1．先征求主管领导的意见，结合所要采取的形式编写内容大纲
2．根据整理好的资料进行内容的编写，严格按照编写原则进行
3．内容完成后交由主管领导审核，并说明内容编排的基本思路、信息的来源和数据的真实可靠程度
4．经有关主管领导反复讨论后，对公司简介的结构、图表、文字或者画面、配音、解说词、脚本等提出具体的最终修改意见
（四）公司简介的制作
根据简介的形式和规格确定由谁负责完成公司简介的制作工作。由公司内部独立制作，还是聘请专门的设计公司完成制作，完全取决于企业自己的实际情况和经济条件
第二节 企业应聘人员的选拔
第一单元 人员初步选拔的步骤和方法
一、应聘人员选拔的意义
（一）保证组织得到高额的回报
（二）降低员工的辞退率与辞职率
（三）为员工提供公平竞争的机会
二、个人简历与应聘申请表的差异性
表2-2-1列出了两者的主要区别。表2-2-1 个人简历与应聘申请表的优缺点分析
能力要求
一、人员选拔的主要步骤
人员选拔是指从应聘者中选出企业所需要的人员的过程，包括资格审查、背景调查、初选、面试、其他测试、体检、个人资料核实等一系列活动过程。由于这一工作阶段将直接关系到岗位最终候选人的质量，因此人员选拔是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强、难度最大的一步
1．从企业选拔应聘人员的全过程来看，人员选拔可分为三个阶段
（1）初步挑选，即粗选
（2）深度筛选，即细选
（3）最终甄别，即精选
2．从人员选拔的具体内容和方法上看，其主要步骤包括
（1）简历筛选
（2）应聘申请表筛选
（3）笔试
（4）面试
（5）情景模拟测试
（6）心理测试
（7）背景调查与体检等内容
二、材料筛选法
材料筛选法，是指通过一些材料信息来考察和选拔人才的方法，是一种适用于初步选拔应聘者的重要方法
（一）应聘申请表分析
1．一张填好的申请表可以达到以下三个基本目的
（1）确定求职者是否符合工作所需要的最低资格要求，以便确定最少的候选人
（2）申请表可以帮助招聘者判断求职者具有或不具有某些与工作相关的属性
（3）申请表中所包含的资料可被用来提示任何与求职者有关的潜在问题领域
2．加权申请表的基本思路
（1）选择某类员工作为分析对象
（2）根据员工以往的工作绩效水平，分成一般组和优秀组
（3）根据员工在资格条件、家庭背景、文化程度等方面在申请表中填写的信息，进行深入的对比分析
（4）设计出一套切实可行的评分体系，对应聘者进行初选
（二）个人简历分析
个人简历分析，即个人履历分析，是指根据简历或档案中记载的事实，了解一个人的成长经历和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。使用个人简历资料，既可以用于初审个人经历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据其各项内容与工作要求相关性的高低，事先确定简历中各项内容的权重，然后把申请人各项得分相加，得出总分，最后根据总分确定选择决策
研究结果表明，简历分析对申请人今后的工作表现有一定的预测效果，员工的过去总是能从某种程度上表明其未来。企业在进行人员的初选时，采用这种方法的优点是成本费用低。依据较为客观。但它也存在明显的不足，如简历填写的真实性、简历分析的预测效度、简历项目的选择以及评定权重设计的准确性和客观性等
（三）应聘者推荐材料分析
应聘者的推荐材料既可以用于证明应聘者在应聘申请表中所提供信息的真实性，也可以说明其过去的经历，以及目前的状况，乃至未来发展的可能性
第二单元 应聘者的背景调查与体检
一、背景调查的必要性
背景调查通常是用人单位通过第三者对应聘者的情况进行了解和验证。背景调查是拒假于门外的有力武器，放弃背景调查就意味着公司失去了基本的免疫力
二、背景调查的内容
（一）调查内容
1．通用项目，如毕业证书和学位证书的真实性、任职资格证书的有效性
2．与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩，不必面面俱到
（二）应聘者的背景调查
1．学历调查
2．个人资质调查
3．个人资信调查
4．员工忠诚度调查
三、背景调查的原则
1．只调查与工作有关的情况，以书面形式记录，以证明将来的录用或拒绝是有依据的
2．重视客观内容的调查核实，忽略应聘者的性格等方面的主观评价内容
3．慎重选择“第三者”，避免偏见的影响
4．估计调查材料的可靠程度
5．利用结构化的表格，确保不会遗漏重要问题
能力要求
一、背景调查的方法
（一）学校学籍管理部门
（二）曾经就职过的公司
（三）档案管理部门
二、背景调查的时机把握
背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙
三、背景调查应关注的几个重要问题
1．对空缺职位的胜任能力模型要做到心中有数
2．应当采用恰当的询问方法
3．注意调查对象的选择
4．背景调查的内容应简明、实用
5．在背景调查中还应注意遵守以下原则
（1）调查结果只能作为录用决策的参考，不能作为评定的唯一依据
（2）背景调查最好仅针对已经有录用意向的候选人
（3）尊重候选人的意见，征得他的同意
四、假文凭的识别
（一）观察法
（二）提问法
（三）核实法
（四）网上查询
五、应聘者的体检
（一）健康检查
（二）身体运动能力测试
第三节 校园招聘的组织与实施
一、校园招聘的概念
校园招聘，是指企业直接从应届本科生、硕士研究生、博士研究生（也包括少数专科生）中招聘企业所需的人才。它是一种两点式招聘，即在学校与企业两点间进行
二、选择学校的考虑因素
大学校园是企业专业人员与技术人员的重要来源。公司在设计校园招聘活动时，需要考虑学校的选择和应聘者的吸引两个问题。主要包括以下因素
1．在本企业关键技术领域的学术水平
2．符合本企业所需专业的毕业生人数
3．该校以前毕业生在本企业的业绩和服务年限
4．在本企业关键技术领域的师资水平
5．该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比率
6．学生的质量
7．学校的地理位置
三、校园招聘的方式
（一）企业到校园招聘
（二）学生提前到企业实习
（三）企业和学校联手培养
四、校园招聘的特点
（一）校园招聘的优点
1．针对性强
2．选择面大
3．层次清晰
4．战略性强
5．人才单纯
6．成功率高
7．认可度高
（二）校园招聘的不足
1．校园招聘要和学校商议事先安排时间，要考虑学生毕业期间的时间安排，并且要印制宣传品，还要做面谈记录，费钱费时
2．学生社会阅历浅，但可塑性强，年轻但责任心较弱，因此可能造成企业实际运作中的不顺畅
3．学生缺乏实践经验，企业要投入的培训成本高
4．刚毕业的学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，跳槽的概率高，造成企业招聘成本高
5．如果培养、任用不善，应聘毕业生可能不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设
五、校园招聘可能出现的困难和问题
（一）组织校园招聘时
1．领导不重视
2．招聘人员的错误观念
3．招聘人员素质不高
（二）筛选应聘人员相关材料时
1．淘汰大多数投档者
2．过分看重专业、分数及学历
3．可能出现的某种歧视
（三）校园招聘中组织笔试时
1．简单地把笔试成绩作为筛选依据
2．笔试题目的难度把握不准
（四）校园招聘进行面试时
1．招聘人员无法胜任面谈工作
2．面试内容不确定
3．滥用压力式面试
4．不切实际地自夸
能力要求
一、校园招聘的流程
（一）准备工作
1．编制、印刷介绍公司概况及进行本次校园招聘的宣传材料或招聘手册
2．选择学校和专业
3．组成招聘小组的方式
4．招聘小组人员的组成
（二）校园面试题目的设计
1．你最喜欢的格言是什么？它给你什么样的人生启迪？
2．课余时间怎么安排？
3．你喜欢的休闲活动是什么？为什么喜欢？
4．你最崇敬的人是谁？为什么是这个人？
5．参加过社会实践吗？参加过的话，你学到了什么？没参加的话，原因是什么？
6．你在校所学过的课程里，最喜欢的是哪一门？为什么？
7．你觉得自己的学习能力强吗？你的实际学习能力和学习成绩一致吗？
8．你是班干部吗？如果不是，那你觉得你适合当什么班干部？为什么？
9．你最满意的事是什么？
10．使你最受挫折的事是什么？你是如何解决的？
11．如果仅用一个词来概括你的性格，那将是什么词？
12．你对自己的职业生涯是怎么规划的？
（三）校园招聘的具体实施
1．向学校相关部门的领导、老师了解应聘学生的在校表现
2．初步筛选，确定初步入选的应聘者的联系方式，并决定招聘意向
3．进行讨论、比较，初步确定录取人选
二、编写校园招聘记录表
校园招聘记录表的内容包括以下两部分
1．应聘者的基本信息，如姓名、专业、成绩等
2．招聘者通过面试，经考察分析得到的应聘者所具备的能力情况
第四节 员工录用管理
第一单元 新员工的录用与培训
人员录用的原则
（一）因事择人原则
（二）任人唯贤原则
（三）用人不疑原则
（四）严爱相济原则
管理者必须为试用期员工制定工作标准与绩效目标，对其进行必要的考核，考核可从以下几个方面进行
1．能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式的改进等
2．对试用的员工在生活上应当给予更多的关怀，尽可能地帮助员工解决后顾之忧，在工作上要指导帮助员工取得进步，用情感吸引他们留在组织中
3．从法律上保证员工享受应有的权利
能力要求
一、通知录用者
（一）公布录用名单
1．主要任务
（1）依照人员录用的原则，避免主观武断和不正之风的干扰，把选择阶段多种考核和测试结果组合起来，进行综合评价，从中择优确定录用名单
（2）张榜公布确定的名单，公开录用，提高透明度
2．优势
（1）接受社会监督，切实落实招聘政策
（2）防止招聘中的不正之风，纠正招聘过程中的弄虚作假
（二）办理录用手续
1．通知应聘者
（1）通知被录用者
录用通知应坚持及时性的原则，录用决策一旦做出，应马上通知被录用者。录用通知应包括的内容有：①报到时间；②报道地点；③报道具体说明
（2）回绝应聘者
平等的对待所用未录用者，每一个参加了面谈的人都应该接到一个及时的回答。以信函的形式通知未被录用者
2．关注拒聘者
二、劳动合同的签订
（一）员工安排与试用
员工进入企业后，企业要为其安排合适的岗位
1．员工的岗位均是按照招聘的要求和应聘者的应聘意愿来安排的，其原则是用人所长，人适其岗，使人与事的多种差异因素得到最佳配合
2．员工安排即人员试用期的开始。根据我国《劳动法》《劳动合同法》等相关法律的规定，试用期一般为3～6个月
3．员工持有录取通知书后，企业必须在1个月之内与员工签订劳动合同，以便于维护用人企业和被录用员工双方的合法权益
（二）正式录用
员工的正式录用，又称“转正”，是指试用期满，且使用合格的员工正式成为企业成员的过程。正式录用过程中用人部门与人力资源部门应主要完成以下工作
1．员工试用期的考核鉴定
2．根据考核情况进行正式录用决策
3．按照劳动合同规定的条款，给员工提供相应的薪酬待遇
4．制订员工发展计划
5．为员工提供必要的帮助与咨询服务等
三、新员工的培训
（一）上岗前的集中训练
（二）上岗后的分散训练
第二单元 员工信息管理
一、员工信息管理系统的构建
一套典型的员工信息管理系统，从功能结构上应当分为三个层面
（一）基础数据层
（二）业务处理层
（三）决策支持层
二、员工信息管理的作用
（一）员工信息管理的含义
员工信息管理是指记述和保存员工在社会活动中的经历和德才表现等方面信息的管理
（二）员工信息管理的作用
1．员工信息管理是企业全方位考察员工的必要手段，是人力资源管理活动中必不可少的工具之一
2．员工信息管理为企业处理员工的有关问题提供了依据和凭证
3．员工信息管理为企业制定人力资源管理等政策，以及人才学、心理学等学科的研究提供了原始资料
三、员工信息管理的内容
1．反映员工历史状况的信息。主要有以下内容
（1）履历材料
（2）自传材料
（3）鉴定材料
（4）政治历史问题的审查、甄别和复查材料
（5）参加党团组织的材料等
2．反映员工现状的信息。包括目前的个人状况信息，以及与工作相关的信息
3．反映员工个性与潜能的信息。包括兴趣、特长、爱好等信息
能力要求
一、新招聘人员信息的收集
（一）新员工的历史材料
1．新员工进入企业之前的工作经历
2．新员工进入企业之前的工作表现
（二）新员工的招聘材料
1．求职申请表
2．新员工求职时递交的简历
3．新员工的笔试、面试材料
4．在选拔时对新员工进行的评价及录用的理由
5．录用通知以及相关材料
（三）新员工进入企业后的材料
1．试用期的工作表现
2．工作业绩考核结果
3．所在部门对其表现的反馈信息
（四）新员工个人资料
1．新员工的个人简介
2．现任岗位名称
3．薪酬及相关收入
4．职业生涯规划
二、员工信息管理的步骤和方法
（一）员工信息的收集
（二）员工信息的整理
（三）员工信息的保管
其中，员工信息的收集是指由人力资源部门通过各种渠道，将有关人员历史上形成的和近期形成的人事材料收集起来，尤其是对新招聘员工信息资料的收集
第三章 培训与开发
第一节 员工培训开发体系与计划设计
第一单元 企业员工培训体系的设计
一、企业员工培训的内涵
（一）培训的概念
培训是指企业实施的、有计划的、连续的系统学习行为或过程
（二）培训的特性
1．培训是企业的助推剂
2．培训功能的有限性
3．培训的综合性
4．培训的互动性
5．培训效果的隐藏性
（三）培训的作用
1．培训对公司的意义
（1）培训有利于提高企业员工的整体素质，促进企业的长远发展
（2）培训有利于企业增强对外部环境的适应性
（3）培训能够提高企业自身改革和创新的能力
（4）培训是企业吸引人才、培育人才和留住人才的重要手段
2．培训对员工的重要性
（1）培训可以提高员工的综合素质
（2）培训能够改善员工的工作质量
（3）培训有利于增强员工职业的稳定性
（4）培训可增加员工获得较高收入的机会
（5）培训能够帮助员工激发自己的潜能
（四）培训的原则
1．以战略为导向开展各项培训活动
2．强调理论联系实际，按需施教，学以致用
3．专业知识和技能培训与组织文化和职业道德培训兼顾
4．培训数量与质量并重，形式和内容统一
5．全员培训和重点提高相结合
6．鼓励员工主动参与培训
7．严格考核培训成果，实施择优奖励
8．重视培训的成本控制与投资效益
9．进行培训模式的改革创新
二、企业员工培训的方式
（一）在岗培训
在岗培训是指员工在不离开工作岗位或工作场所的情况下参加的培训，具有操作简便、成本低廉、实效显著的特点。其培训方式主要有五种
1．岗位辅导
（1）岗位辅导的含义
岗位辅导即传统的“师傅带徒弟”，企业安排具有丰富工作经验的人员（主要是直接上级或资深员工）充当“师傅”，对受训员工在工作现场进行一对一或一对多的辅导
（2）岗位辅导的方式
① “师傅”进行讲解、示范和指导
②受训员工进行体会、演练和改进
（3）岗位辅导的优势
①成本低
②实用
（4）岗位辅导的适用对象
适用于操作性强、程序清晰的培训内容
（5）培训对象
中、下层员工，多用于新员工的试用期培训和转岗员工的上岗培训
2．岗位轮换
（1）岗位轮换的含义
岗位轮换是指企业有计划、有目的地使不同员工彼此交换工作岗位或使某一位员工在多个工作岗位进行工作，以开发员工多种能力的培训方法
（2）岗位轮换的作用
①使员工更全面了解组织内不同的工作内容，获得各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础
②是完善人力资源管理体系，培养、激励和保留优秀员工，培养高素质、复合型人才的一种重要措施
（3）岗位轮换的对象范围
①适用于新员工培训，使其更快地适应企业环境
②适用于优秀的中层管理人员和基层人员的培训，推动其成为企业的骨干
3．小组学习
（1）小组学习的含义
小组学习是指为达到共同的学习目标，学习者以小组形式参与学习，并与其他学习者保持融洽及相互合作的态度，共享信息和资源，共同担负学习责任，最终完成学习任务
（2）小组学习的适用对象
用于团体协作、思维能力培训
4．企业教练
（1）企业教练的含义
企业教练是指通过聆听和发问反映出受训者的心态，并向受训者提出与工作相关的（包括主观方面和客观方面）的反映意见，使对方认清自己的目标、价值观和角色，并调整心态，清晰目标，专注行动，最终创造更大的成果
（2）企业教练的适用对象
用于人力资源的开发，建立富有创意的企业文化，以及个人和团队素质培训
5．自助培训
（1）自助培训的含义
自助培训（Self-Service Training，简称SST），是借助培训光盘软件，企业随时随地以任意形式、任意人数、任意次数自由地组织相关培训活动，所需的硬件条件只是一台计算机
自助培训克服了传统培训方法受制于外聘培训讲师的水准不一、费用偏高、针对性差的缺点，具有无可比拟的先进性和实效性
（2）自助培训的适用对象
适用于课堂培训，或是职能部门人员培训，也适用于企业的轮训
（二）脱产培训
脱产培训是指员工暂时脱离工作岗位，在企业外部参加的培训。脱产培训方法主要有五种
1．课堂讲授法
（1）课堂讲授法的含义
课堂讲授法又称课堂演讲法，是一种将大量知识通过语言表达，使抽象知识变得具体形象、浅显易懂，一次性传播给众多听课者的教学方法
（2）课堂讲授法的方式
①讲述
②讲解
③讲演
（3）课堂讲授的适用对象
①用于理念性知识的培训
②用于向群体学员介绍或传授某一个单一客体的内容
2．网上培训法
（1）网上培训法的含义
网上培训法又称“E-Learning”，是打破时间、地域的限制，利用多媒体通信进行远距离教学的集语音、图像、数据、档案资料、程序、教学软件、兴趣讨论组、新闻组于一体的交互式学习模式
（2）网上培训法的形式
①同步培训
②非同步培训
（3）网上培训法的适用对象
用于培训员工各方面的知识和技能，培训对象为全体员工
3．情景化培训法
（1）情景化培训的含义
情景化培训是指在教学过程中，依据教学内容，设计安排一个或多个与现实问题相关的情境，引导学员独立思考，激发学员对教学内容的强烈求知欲望，以最佳的学习状态进行学习
（2）情景化培训的适用对象
适用于新知识的学习，尤其是某些情境或事件的处理办法与技巧等
4．抛锚式培训法
抛锚式培训法是指使学员在一个完整、真实的问题背景中产生学习的需要，并通过镶嵌式教学以及学习共同体中成员间的互动、交流，即合作学习，凭借自己的主动学习、生成学习、亲身体验，从识别和提出目标，到达到目标的全过程
5．实战模拟法
（1）实战模拟法的含义
实战模拟法是指假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色。他们要针对特定的条件、环境及工作任务进行分析、决策和运作
（2）实战模拟法的适用对象
①适用于刚刚走上工作岗位而缺乏经验的新手
②适用于对某项新任务缺乏能力的在职人员
（三）综合培训
综合培训是指既适用于在岗培训，也适用于脱产培训的培训方式。综合培训主要有八种方法
1．演示法
（1）演示法的含义
演示法是指运用一定的实物和教具，通过实地示范性操作，使受训者通过观察获得感性知识，明白某种工作是如何完成的一种教学方法
（2）演示法的方式
包括实物或模型演示、实验演示、文字演示、图片演示、幻灯投影演示、电影电视演示、多媒体演示等
（3）演示法的适用对象
①适用于操作性比较强的培训内容
②适用于类似于概念、原理、规律等比较理性的知识的普及
2．测试法
测试就是通过提供一系列的问题要求学员回答，以检查学员学习的情况和行为的变化等有用的反馈信息。测试多是以书面的形式出现，常用来了解受训员工的基本情况、接受能力等，可在培训前或培训中穿插进行
3．假想构成法
（1）假想构成法的含义
假想构成法是指让学员先对事物及其特性做出假想，然后通过假想提出新方案的方法。此方法是由美国麻省理工学院教授丁·阿诺德创立的，是帮助人们冲破习惯性思考，摆脱旧的思维定式，开拓创新设想，寻找解决问题的方法
（2）假想构成法的适用对象
适用于提高员工的创造力，同时也作为开发新产品和预测技术发展的手段。此方法已被许多公司应用于人才的培训中
4．交流法
（1）交流的含义
交流是指由指导老师有效地组织研习人员以团体的方式对某项预定的题目，采取一定的方式进行讨论，最后得到共同的结论
（2）交流的形式
①课题式交流
②演讲式交流
（3）交流法的适用对象
适用于沟通能力、思维能力、学习能力的团体协作培训，培训对象为具有创新思维的人员
5．头脑风暴法
（1）头脑风暴法的含义
由美国创造学家A.F．奥斯本于1939年首次提出，是一种创造能力的集体训练法。通过把一个组的全体成员都组织在一起，以会议形式，让与会者自由地交换想法或点子，以此激发与会者大胆提出新观念，创造性地解决问题
（2）头脑风暴法的方式
①直接头脑风暴法
②质疑头脑风暴法
（3）头脑风暴法的适用对象
适用于员工的激励、思维创新培训，培训对象可根据需要从各阶层人员中选择适合的人选
6．角色扮演法
（1）角色扮演法的含义
角色扮演法是指提供给学员某种情境，要求一些成员担任各个角色并出场表演，其余学员观看表演，注意与培训目标有关的行为
（2）角色扮演法的类型
①结构性角色扮演
②自发性角色扮演
（3）角色扮演法的适用对象
①适用于对实际操作或管理人员的培训
②适用于新员工、岗位轮换和职位晋升的员工的培训
7．演练法
（1）演练法的含义
演练法是指两个以上的人经过简短的排练之后，通过模拟的较为简单或典型的现实情境，以固定的对话或进行具有幽默感或讽刺意味的表演，以此来唤起学员对某种特殊议题的重视和兴趣
（2）演练法的适用对象
演练主要适用于管理凸现的某种特殊情况，适用于学员在学习完某种知识或技能之后，测试和增强学员的学习成效，并能给学员提供演练有关知识和技能的机会
8．案例分析法
（1）案例分析法的含义
案例分析法是指把实际工作中出现的问题作为案例，向参加者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，从而培养学员的分析能力、判断能力、解决问题及执行业务能力
（2）案例分析法的适用对象
适用于新员工、管理者、后备人员等各类员工的培训，特别是适用于讲授解决疑难问题的程序、步骤、方法和技巧
能力要求
一、企业员工培训系统的结构设计
现代企业有效的员工培训系统是指企业从自身的生产发展需要出发，积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，促进员工现在和未来工作绩效的提高，最终能够有效地改善企业的经营业绩这样一个系统化的行为改变过程
现代企业员工的培训系统由培训需求分析、培训规划、培训组织实施和培训效果评估四个子系统组成
（一）培训需求分析
培训需求分析是整个培训的首要工作。其包括两项基本功能
1．明确培训对象
2．制定培训标准
（二）培训规划
1．确认培训内容
2．选择培训的方式方法，进行培训课程的设计，确定培训时间和培训教师
3．编制出培训预算和培训计划
（三）培训组织实施
1．根据培训计划组织师资，确定培训资料，确定培训时间、地点、参加人员
2．实施培训，并为整个培训过程提供后勤保障
3．实行培训考核
（四）培训效果评估
1．收集与培训相关的各种信息，包括组织评估和教学评估所需要的各种数据资料
2．对培训实施情况进行反馈和总结
3．对培训总体系统及其所取得的成果进行多级评估
二、企业员工培训系统的运行
为了保障企业员工培训系统的有效运行，还必须建立、健全并完善以下几方面的基础工作
（一）合理划分部门职责，将子系统功能落到实处
1．培训需求分析系统功能的细化
培训需求管理是对培训需求分析全过程的管理，主要包括培训需求意向和申报、培训需求的分析及培训需求的确认
2．培训的组织管理的功能细化
培训的组织管理系统的任务就是负责组织、协调企业整体培训工作。为了做好上述工作，就需要由企业的相关岗位、相关部门以及负责培训的人力资源管理部门共同协商确定
（二）后勤保障部门对员工培训的支持
培训的后勤保障部门是企业培训的支持部门。它所要做的工作包括
1．场所确定和布置
2．培训设备和器材的准备
3．培训资料的购买、印刷和装订
4．交通保障
5．食宿保障
6．休息场所的保障等
（三）培训人员及其相关资源的配置
1．培训人员
培训教师是保障培训系统运行的最主要的支撑点，是开展培训工作必不可少的基础条件之一。培训教师一般由两部分人员组成：企业内部人员和外聘教师
2．培训教材的选用、编写及课件、教具的配置
教材、课件和教具是完成培训课程教学不可或缺的资源，必须按时、按质、按量实现合理的配置，保证教学的需要，否则也会影响培训的质量，难以达到预定的培训目标
三、企业员工培训系统的作业流程
培训项目的全过程，按先后顺序应包含需求确认、制订培训计划、教学设计、实施培训、培训反馈五个部分
（一）需求确认
需求确认的目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培训对象和培训内容
1．需求意向的提出
2．需求分析
3．培训确认
（二）制订培训计划
1．确定培训内容
2．确定培训时间
3．确定培训方式
4．确定受训人员
5．选择培训教师
6．费用核定与控制
（三）教学设计
1．培训内容分析
2．选择、购买、编辑教学大纲和教材
3．受训人员分析
4．选择确定培训方法
（四）实施培训
指在企业培训组织管理部门或岗位人员的组织下，由培训教师实施培训，并由该培训项目的组织管理责任人组织考核评定。实施培训有以下三个过程
1．实施培训
2．考核受训者
3．培训奖惩
（五）培训反馈
1．培训教师考评
2．培训管理的考评
3．应用反馈
4．培训总结，资源归档
第二单元 企业员工培训计划的设计
一、企业员工培训计划的基本原理
一个完整的培训流程可用PDCA循环图来概括：P （Plan），即培训计划；D（Do），即培训实施；C（Check），即培训评估；A（Action），即培训改进
（一）员工培训计划的概念
培训计划是根据企业近、中、远期的发展目标，对企业员工培训需求进行预测，然后制定培训活动方案的过程。它是一个系统工程，包括以下内容
1．确定组织目标
2．分析现阶段差距
3．确定培训范围
4．拟定培训内容
5．选择培训方式
6．确认培训时间
7．培训计划的调整方式和组织管理
（二）员工培训计划的作用
1．是在培训需求分析的基础上，从企业总体发展战略的全局出发，根据企业各种培训资源的配置情况，对计划期内的培训目标、对象和内容，培训的规模和时间，培训评估的标准，负责培训的机构和人员，培训师的指派，培训费用的预算等一系列工作所做出的统一安排
2．具有承上启下的作用，不仅关系到培训需求分析成果的落实，也关系到企业员工整个培训过程的顺利实施和运行，从根本上保证了各种培训目标的实现
（三）培训计划设计的要求
1．系统性
2．标准化
3．有效性
4．普遍性
二、培训计划的层次和类型
（一）培训计划的横向结构
1．整体培训发展计划
整体培训发展计划是企业培训目标和培训战略等问题的规划，对企业培训工作起着全局性的指导、控制作用。其内容包括：①企业培训形式分析；②培训总体目标；③企业培训资源；④企业培训策略
2．培训管理计划
培训管理计划是培训管理者为实现企业整体培训计划而制订的相关计划。其内容包括：①企业培训目标的细化；②部门培训规划；③培训实施工作条例
3．部门培训计划
部门培训计划是各部门具体培训工作实施规划，是培训工作前两个计划得以贯彻的基础保障。其内容包括：①培训需求分析；②培训目标；③培训对象；④培训资源；⑤培训内容；⑥培训预测
（二）培训计划的纵向结构
1．长期培训计划
长期培训计划的意义在于在充分分析企业内外部环境的发展趋势，充分考虑组织以及员工个人的长远目标（个人职业生涯设计）的基础上，明确培训所要达到的目标与现实之间的差距和培训资源的配置等方向性和目标性的问题。长期培训计划的期限为3～5年
2．中期培训计划
中期培训计划是长期培训计划的进一步细化，又为培训实施计划提供指导和依据，实质上具有承上启下的作用，期限一般是1～3年
3．短期培训计划
短期培训计划即培训实施计划。短期培训计划是年度及一年之内的培训计划，该类计划必须要考虑的两要素是可操作性和培训效果
能力要求
一、培训计划设计的内容
（一）培训的目的
1．培训的目的主要是说明员工为什么要进行培训
2．培训的目标主要是解决员工培训应达到什么样的标准
（二）培训主体
1．负责培训的管理人员
规模较大的企业，一般都设有负责培训的专职部门，来对公司的全体员工进行有组织、有系统的持续性训练
2．培训讲师
受聘的讲师必须具有广泛的知识、丰富的经验及专业的技术，才能受到受训者的信赖与尊敬。同时，还要有卓越的训练技巧和对教育的执着、耐心与热心
3．培训对象
人力资源开发的培训对象，可依照阶层别（垂直的）及职能别（水平的）加以区分
（1）阶层别大致可分为：①普通操作员级；②主管级及中高层管理级
（2）职能别的培训可以分为：①生产系统；②营销系统；③质量管理系统；④财务系统；⑤行政人事系统等项目
（三）培训的内容
1．开发员工的专门技术、技能和知识
2．改变工作态度的企业文化教育
3．改善工作意愿
（四）培训的时间和期限
培训的时间和期限根据培训的目的、培训的场地、讲师、受训者的能力及上班时间等因素确定
1．新任职人员的培训可在实际从事工作前实施，培训时间可以是1周至10天，甚至1个月
2．在职员工的培训，可以以培训者的工作能力、经验为标准来决定培训期限的长短
（五）培训的场地
1．内部训练场地
（1）内部培训场地的训练项目
主要是利用公司内部现有的培训场地实施培训。训练项目主要包括：①工作现场的培训和部分技术；②技能或知识；③态度
（2）优点
①组织方便
②费用节省
（3）缺点
①培训形式较为单一
②受外部环境影响较大
2．外部专业培训机构和场地
（1）外部专业培训机构和场地的培训项目
主要包括：①需要借助专业培训工具和培训设施的培训项目；②利用其优美安静的环境实施一些重要的专题研修等的培训
（2）优点
可利用特定的设施，并离开工作岗位而专心接受训练，且应用的培训技巧也较内部培训多样化
（3）缺点
组织较为困难，且费用较大
（六）培训的方法
培训的方法是实现员工培训计划各项目标的重要保障，它所要解决的是“船”或“桥”的问题。为了更好地达到培训的目的，完成培训计划预定的目标，培训计划必须根据培训资源配置的状况，正确地选择适用的方法
二、制订员工培训计划的依据
1．企业培训计划必须服从于企业生产、服务和发展的战略需要，任何培训计划和方案都不能脱离整个企业的战略发展方向
2．企业提供的培训计划必须能协调企业组织目标和职工目标，兼顾企业集体利益和个人利益
3．培训计划和其他管理、生产计划一样，必须注重时空上的结合，短期培训、中期培训、长期培训之间应形成互补，岗前培训、在岗培训和脱产培训之间要相互协调
4．培训计划的制订必须具有超前性和预见性
5．培训计划要具备一定的量化基础
6．在培训计划中做出培训项目的成本预算，提出必要的成本控制和费用节约方案
培训计划的制订依据主要有组织或部门培训需求分析结果、组织发展战略计划、部门工作计划、企业可利用培训资源和组织管理理念
三、员工培训整体计划设计的程序
企业员工培训整体计划是一项既复杂又细致的工作，一般应按照以下程序进行设计：培训需求分析、工作岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准和实验验证
第二节 员工培训的需求分析
一、培训需求的产生
（一）培训需求的定义
培训需求是组织及其成员在绩效、行为、知识、技能、态度、观念等方面的实际情况与理想状态之间的，可以通过培训来加以改变的差距
（二）培训需求的主体
培训需求的主体是指需要接受培训的个人或群体，培训主体的差异往往会导致需求内容的不同。根据不同的划分标准，可将培训主体进行以下分类
1．按岗位划分：新员工、一般员工、专业技术人员、管理人员、转岗人员、待岗员工
2．按范围划分：具体个人、具体团队、整个组织
3．按层次划分：高层管理者、中层管理者、基层员工
（三）培训需求产生的原因
1．战略变化
2．工作变化
3．人员变化
4．绩效低下
二、培训需求分析的含义与作用
（一）培训需求分析的含义
培训需求分析是在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的过程
（二）培训需求分析的作用
1．寻找组织绩效问题产生的原因
2．确认差距
3．了解员工个人需求、赢得组织成员的支持
4．建立培训信息资料库，为进行培训项目效果评估做好准备
5．确定培训项目的成本和价值
能力要求
一、培训需求分析的一般程序和工作方法
培训需求分析是开展培训的基础，准确的培训需求分析有助于实现培训的目标
（一）培训需求分析的一般程序
1．准确、客观地收集各单位的培训需求信息
2．结合公司组织分析、工作分析、人员分析的内容和结果，对收集到的培训需求信息进行分析
3．对分析后的培训需求结果进行确认
4．对培训过程中培训需求结果进行调整和修订
（二）培训需求分析的工作方法
1．培训需求信息的收集方法
培训需求信息的收集方法有许多，归纳起来主要有：员工观察法、问卷调查法、管理层调查法、面谈法、关键事件法、集体（小组）讨论法、测试法、资料档案收集法等，每种方法既有优点又有缺点
2．培训需求分析的方法
任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法和技术。可以采用必要性分析方法、整体性分析方法和绩效差距分析方法
3．培训需求分析的三个层次
（1）是在岗位任职人员的个体层次上进行分析
（2）是在组织层次上的培训需求分析
（3）是在战略层面上的分析
二、培训需求信息的采集与分析
采集与分析培训需求信息的方法包括观察法、问卷法、咨询法、访谈法、团队讨论法、测试法、评价中心法和书面资料研究法八种方法
三、利用技术模型分析培训需求
（一）培训需求的循环评估模型
循环评估模型指对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，用来循环地估计培训需求。在每个循环中，都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析
1．循环评估模型的三个层次
（1）组织层面的分析
（2）作业层面的分析
（3）个人层面的分析
2．循环评估模型的优势
（1）从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏
（2）提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，可及时发现管理者和员工在三个层面的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性制度，不再是一时的“整风运动”
3．循环评估模型的不足
主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与
（二）任务—绩效评估模型
培训需求分析的目的是了解员工和管理者在某方面的培训需求，因此，可以根据新员工和原职工的不同情况分别进行评估
1．任务分析
在任务分析过程中除可以使用工作说明书和工作规范外，还可以使用工作任务分析记录表，记录工作中的任务及所需技能
2．绩效分析
绩效分析是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来矫正偏差
3．任务绩效评估模型的优势
（1）比较明确具体地找出培训需求
（2）操作较容易，可根据目标任务或绩效标准与实际绩效考核情况比较，并结合技能与态度分析进行
（3）可在各班组全面展开，提高员工的参与性
（4）可揭示企业人力资源管理中存在的其他问题
4．任务绩效评估模型的局限性
这种模型也有局限性，它主要适用于操作性员工。此外，它需要有良好的工作岗位设计与分析资料，并具备完善的员工绩效考核体系
（三）培训需求差距分析模型
美国学者汤姆· W．戈特通过比较研究，将“现实状态”与“理想状态”之间的“差距”称为“缺口”，依此确定员工知识、态度和技能等方面的差距，从而产生培训的需求
该模型表明，“理想状态”同“现实状态”总会形成一定的差距，这些差距主要包括以下几个方面：现有知识与技术水平程度、能力水平、认识与态度水平、绩效水平、劳动者素质以及目标。培训活动的宗旨在于消除或缩小这种差距。该模型过滤了许多培训需求的来源点，比如员工职业生涯、国家宏观政策、组织发展阶段等
（四）胜任力特征模型
1．胜任力特征的概念
胜任力特征指能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人表层特征与深层特征。它包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等可以通过测量或计数来显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征
2．胜任力特征模型的含义
胜任力特征模型是组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任特征的总和，它强调需求分析和培训结果应能提高受培训者对未来职务的胜任特征，是一种战略导向的分析方法
3．使用胜任力特征模型的要求
（1）需要了解企业总的培训规划和胜任力结构特征
（2）不同层次、不同岗位的培训需求分析应采用不同水平的胜任力结构
4．意义
该模型通过对职位和个人胜任力的规范评价，可以为培训需求分析与预测提供可行而有效的依据或标杆，从而使培训需求分析更精确
5．局限性
（1）胜任特征是个复杂的概念，某项工作所需胜任特征的确定需要长时间的资料积累以及丰富的专业经验来判断
（2）建立胜任特征模型要求相当专业的访谈技术和后期分析处理技巧，且耗时、费力、成本高，从而使该模型的运用对企业的人力资源管理水平提出了较高要求
四、培训需求分析的具体程序、步骤和方法
（一）做好培训需求调查
1．培训需求信息的收集需要从两个层面进行
（1）部门层面，从企业战略目标出发分析本部门的培训需求
（2）员工层面，根据岗位任职资格要求、员工职业发展要求以及绩效改进要求，分析员工层面的培训需求
2．培训需求的调查工作应包括以下两个具体步骤
（1）培训需求沟通
（2）培训需求的收集与汇总
（二）整理分析，深入访谈，最终形成培训需求分析总报告
在收集到员工培训需求汇总表之后，人力资源主管应对部门培训需求分析的结果进行分类、整理、补充和完善，以最终形成企业培训需求分析总报告。具体步骤如下
1．分类整理部门培训需求
2．进行培训需求访谈
3．在全面掌握培训需求信息的基础上，撰写培训需求总报告
五、员工培训需求分析应把握的关键点
（一）有效应用培训需求分析技术
（二）确立系统化的培训需求分析机制
（三）注重组织发展与员工需求的结合
（四）关注员工的职业生涯发展规划
（五）充分发挥人力资源管理人员的作用
六、培训需求的评估与确定
（一）培训需求的组织评估与确定
培训需求评估可以界定培训需求是否应当得到满足，将需要按轻重缓急组成一个序列，为设计培训计划奠定了基础。对培训需求的评估与确定通常要从以下几个方面进行
1．培训需求是否和企业的战略目标相一致
2．培训需求是否和企业文化一致
3．培训需求所涉及的员工数目
4．培训需求对组织目标的重要性
5．通过培训，业务水平可以提高的程度
（二）公司培训需求和员工个人培训需求的一致性
在培训需求分析过程中，可以发现不同层次人员的培训需求呈现多样化。在实践中，组织的培训需求和个体的培训需求可能会不尽相同甚至相互冲突
1．当公司和个人对某项目的培训需求均高时，该项目的培训是必须进行的
2．如果公司需求低，而个人需求高，则要视员工的具体情况和培训资源情况而定
3．如果公司和个人对某项目培训需求均低，就不能进行
4．如果公司对某项目的培训需求高，而员工需求较低，则先要改变员工的态度，然后再开展培训
第三节 员工培训的分类设计
第一单元 岗前培训
一、员工培训的分类
（一）根据培训与工作的关系
员工培训可分为岗前培训、在岗培训和脱产培训，这是目前最常用的分类方法，具体内容如下
1．岗前培训
（1）岗前培训的概念
岗前培训也称新员工导向培训或职前培训，是指员工在进入组织之前，组织为新员工提供的有关组织背景、基本情况、操作程序和规范的培训活动
（2）岗前培训的作用
岗前培训组织性和规范性强，物质条件好，有时间保障，经过一段时间的培训，员工可迅速掌握岗位要求所必备的技能，从而尽快进入角色，所以该培训对于新员工具有导向性作用
（3）岗前培训的适用对象
该培训通常是在企业开办的新员工培训班内进行，主要采取课堂教学、开办讲座等方法进行，但它不适用于技术性强、对操作经验要求高的岗位
2．在岗培训
（1）在岗培训的概念
在岗培训也称“在职培训”“不脱产培训”，是指企业为了使员工具备有效完成工作所需要的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下对员工进行的培训
（2）在岗培训的优点
简单易行、成本较低，不需要另外添加设备、场所，有时也不需要专职的教员，而是利用现有的人力、物力来培训，培训对象不用脱离工作岗位，可以不影响生产或工作
（3）在岗培训的缺点
这种培训往往缺乏良好的组织，较不规范，不易较快地取得效果
（4）适用范围
这种培训一般用于涉及面广、不要求很快见效的培训任务
（5）在岗培训的培训方法
较为常用的方法有工作指导法、工作轮换法、计划的提升、设立“助理”职位、建立“委员会”或“下级委员会”、特殊任务的委派等
（6）在岗培训的作用
这种工作中的培训，使员工在工作过程中逐步提高综合能力、新岗位的适应能力和创新能力，提高应变能力，也造就了组织运作的灵活性和有效性
3．脱产培训
（1）脱产培训的概念
脱产培训是指离开工作或工作现场进行的培训。这种培训能使受训者在特定时间内集中精力于某一特定专题的学习
（2）脱产培训的适用范围
脱产培训的费用一般比较高，对工作影响大，因此并不适用于全员培训。其主要是用来培养企业紧缺人员，或为企业未来培养高层次技术人才、管理人才，或为了引进新设备、新工艺，由工厂选送员工去国内外对口企业、高等院校、科研机构进修
（3）脱产培训的方法
脱产培训的方法很多，特别是发达国家设立的培训中心，其培训手段非常丰富
（二）根据培训目的
员工培训可分为过渡性教育培训、知识更新培训或转岗培训、提高业务能力培训、专业人才培训和人员晋升培训
（三）根据培训对象在公司中的地位
员工培训可分为公司高层管理人员的培训、基层管理人员培训、专业技术人员培训和一般员工培训
（四）根据培训地点
员工培训可分为企业内培训、企业外培训和在岗培训
（五）根据培训范围
员工培训可分为全员培训和单项培训
（六）根据培训组织形式
员工培训可分为正规学校、短训班、非正规大学和自学等形式
二、岗前培训的基本理论
（一）岗前培训的特点
1．基础性培训
2．适应性培训
3．非个性化培训
（二）岗前培训的意义
1．新员工进入群体过程的需要
2．打消新员工对新的工作环境不切实际的期望
3．满足新员工需要的专门信息
4．降低文化冲击的影响
5．避免企业管理人员过多地行使权力
（三）岗前培训的注意事项
1．使用检查表
2．地点的选择
3．确认
三、岗前培训的内容
（一）岗前培训内容的影响因素
1．企业的生产经营特点
2．企业文化
3．新员工的素质
（二）岗前培训的常规内容
岗前培训内容主要有规章制度、企业概况、产品知识、行为规范和共同价值观，其中行为规范和共同价值观同属于企业文化
（三）岗前培训的专业内容
1．业务知识
2．技能
3．管理实务
四、员工手册的构成
（一）企业概述
（二）企业文化
（三）组织结构
（四）部门职责
（五）政策规定
（六）行为规范
能力要求
一、岗前培训的实施方法
（一）二阶段培训
二阶段培训一般分为全公司培训和工作现场培训
1．全公司培训又称为集中培训，所有新员工，无论将从事什么工作，都接受同样内容的培训，培训内容一般是公司概况、行为规范、生产过程之类，方法主要有集中授课、现场参观、实习等
2．工作现场培训一般在新员工到岗后进行，是指新员工在事先确定的岗位上熟悉具体业务，掌握特定的技能，这种方式主要适用于企业管理层次少，部门业务分工细，人员较少，下属企业的组织结构、业务、人员等基本相同的情况
（二）三阶段培训
岗前培训的三阶段培训一般由总部培训、分支机构或部门培训、工作现场培训组成，其前提是企业要建立两级培训体制，下属企业或部门在上级人力资源部门的监督和指导下对岗前培训进行安排和组织，培训结束后，下属企业或部门应将培训情况和结果报上级人力资源部门备案
二、岗前培训的步骤
（一）岗前培训的设计
1．制订岗前培训计划
开展岗前培训需要事先制订完整的计划。在岗前培训计划阶段，人力资源部门需要明确的关键问题包括岗前培训的目的，需要考虑的问题及其范围，开展岗前培训的时间、地点和培训教师等细节问题。培训计划由文字和表格两部分组成
2．编写岗前培训提纲
（1）企业介绍。公司组织架构及其主要职能、本年度公司的经营方向和重点
（2）企业文化介绍。公司使命、核心价值观、企业精神等
（3）人力资源管理制度说明。薪酬制度、工作绩效考评制度、公司培训条例、劳动保险制度和有关税收政策、公司考勤制度介绍和公司福利介绍等
（4）其他管理制度说明。生产运作管理、安全管理、物流管理和保密规定等
（5）设施条件说明。OA管理介绍、交通路线与办公设施
（6）将新同事介绍给各部门经理、主管
（二）岗前培训的实施
1．准备培训资料
2．岗前培训的会务准备
3．实施培训
4．考核考试
5．颁发上岗证或上岗通知书
（三）岗前培训内容与效果的跟踪
跟踪内容是对每一个新员工进行全面的复查，以了解岗前培训的内容是否已经被真正领会和掌握，必要时应该简单重复一遍。一般的调查方法是由新员工代表和主管人员进行座谈，或者以问卷的方式普查所有新员工
跟踪调查的内容包括以下几方面
1．岗前培训活动是否适当
2．培训内容是否容易理解
3．岗前培训是否有激励作用
4．岗前培训活动的成本
第二单元 在岗培训
一、在岗培训的类别
（一）转岗培训
1．转岗培训的概念
转岗培训是指对已批准转换岗位的员工进行的旨在使其达到新岗位要求的培训
2．转岗的原因
（1）组织原因。企业经营规模与方向的变化、生产技术进步、机构调整等因素往往引起现有员工配置的改进。在这种情况下，转岗成为人员重新配置的手段
（2）个人原因。一般有两种情况：①员工不能胜任现在的工作，需要重新安置；②员工因某方面的才能或特长而受到重视，需要另行安排
（二）晋升培训
1．晋升培训的概念
晋升培训是指对拟晋升人员或后备人才进行的旨在使其达到更高一级岗位要求的培训
2．晋升培训的意义
晋升培训的意义在于，当某个领导岗位出现空缺时，能够挑选到满意的候选人
3．晋升培训的特点
（1）以员工发展规划为依
（2）培训时间长、内容广
（3）多种培训方法并用
（三）以改善绩效为目的的培训
1．以改善绩效为目的的培训的概念
以改善绩效为目的的培训是指在绩效未达到要求、绩效下降或绩效虽达到要求但员工希望改进其绩效的情况下所进行的在岗培训
2．以改善绩效为目的的培训的特点
（1）以客观、公正的绩效考核为依据
（2）以一对一指导为主要方法
（3）是任职前培训的延续
（四）岗位资格培训
许多岗位需要通过考试取得相应资格证才能上岗，而且资格证一般几年内有效。资格证到期时，员工需接受培训并再参加资格考试
二、在岗培训的内容
（一）在岗人员管理技能培训
在岗人员管理技能培训一般包括观察与知觉力、分析与判断力、反思与记忆力、推理与创新能力、口头与文字表达能力、管理基础知识、案例分析、情商等方面
（二）在岗人员专业性技能培训
在岗人员专业性技能培训一般包括行政人事培训、财务会计培训、营销培训、生产技术培训、生产管理培训、采购培训、质量管理培训、安全卫生培训、计算机培训和其他专业性培训
（三）培训迁移的有效促进
培训迁移是指一种培训中习得的经验对其技能的影响，因此，教育界提出了“为迁移而教”的口号。有效促进员工培训迁移的主要因素包括合理确定培训目标，精选培训教材，合理安排培训内容，有效设计培训程序，使员工掌握学习规律等方面
三、在岗培训实施用表
组织实施在岗培训，需要设计一些标准化的工作表格和记录单
四、培训现场的具体要求
1．保证教学环境良好
2．保证教学设备齐全
3．合理的食宿条件以适应不同层次学员的要求
4．为外出参观、考察提供足够的车辆
5．解决专、兼职教师的交通问题
6．交通便利，保证学员来去方便
能力要求
一、在岗培训计划的制订
（一）调查企业目前从业员工现状
1．调查企业从业员工现状的目的
为了确定企业中哪些员工需要培训
2．调查企业从业员工现状的内容
包括确定五年内退休的员工及人数，通过培训即可晋升上级职位的员工及人数，因工作态度不好必须实施培训的员工及人数，因工作技能和绩效不佳而不能提升的员工及人数等
3．调查企业从业员工现状的方式
调查时一般采用让员工或员工主管填写调查表的方式。调查表的填写一般由各业务部门的主管负责
（二）确定培训的项目和内容
1．培训项目的确定可依据直接记录或组织分析等方法
2．培训内容是根据某项工作对员工所应具备的知识和技能要求确定的
（三）培训的准备工作
1．安排培训教师，通知下属培训的内容、目的、时间等
2．确定培训的方法，如个别指导、集中培训、会议式培训等
3．安排参训人员培训期间所从事工作的代理人
4．备齐培训所需的仪器、设施、工具等必要设备
5．根据工资发放的有关规定支付参训员工培训期间的工资
6．测定参训员工的培训作业成绩，检测的标准应随着培训的进展而定。各职级的标准可根据各职级所需的知识、技能中具代表性的项目决定
7．制定培训计划表
（四）确定培训指导负责人
1．培训指导负责人的职责是接受并带领参训员工进行培训，掌握培训的进度
2．培训指导负责人应该具备以下条件
（1）深厚的学识修养和高超的职业技能
（2）一定的组织能力和策划能力
（3）相当强的协调能力
（4）一定的语言表达能力和控制能力
（5）较强的自制能力
（五）制作培训记录表和培训报告书
（六）培训计划制订的责任
培训计划目前一般采取自下而上的制订方法
1．企业各下属机构或部门分别制订各自下一年度的培训计划
2．各下属机构或部门在规定的期限内将培训计划上报人力资源部门，由人力资源部门汇总，人力资源部门（或教育培训部门）召开各下属机构或部门培训负责人会议，确定公司的年度培训计划（共同培训部分）
（七）在岗培训费用管理
在岗培训费用是指从事在岗培训工作的一切经费。许多企业有自己的培训场地，就可以节省这部分费用
二、在岗培训的设计
（一）转岗培训设计
1．转岗培训的程序
因组织原因和个人不能胜任工作而需要转岗，可按以下程序进行
（1）确定转换的岗位
（2）确定培训内容和方式
（3）实施培训
（4）考核考试
2．转岗培训的方式
（1）与新员工一起参加拟转换岗位的岗前培训
（2）接受现场的一对一指导
（3）外出参加培训
（4）接受企业的定向培训
（二）晋升培训设计
1．任职前训练阶段
本阶段的目的是提高受训者的理论水平和业务水平，增长受训者的才干，丰富受训者的工作经验，使其具备任职的基本条件
2．任职后训练阶段
本阶段的目的是进一步提高受训者的素质。培训时间一般为任职后的1～2年。在这1～2年内，对受训者进行一些专门的培训，这些培训项目之所以放在任职后，是因为受训者有了一定的领导经验后再接受这类训练效果更好，同时，培训后可以立即加以应用，通过实践来掌握、巩固学习的内容
（三）以改善绩效为目的的培训的程序
1．对员工的绩效进行评价
2．进行评估面谈
3．制订绩效改进计划
4．实施培训
5．对培训效果进行评价
（四）岗位资格培训设计
1．确定要严格执行持证上岗制度的岗位和资格证的期限
2．确定岗位资格考试、考核的内容
3．确定培训内容
4．实施培训
5．考试、考核
6．重新颁发上岗证
（五）管理人员教程培训设计
员工管理人员教程培训的设计一般按照四个级别进行，各级培训之前先以最低级别培训为基础，从第四级别到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下
1．四级培训：管理理论教程
（1）培训对象：具有管理潜能的员工
（2）培训目的：提高参与者的自我管理能力和团队建设能力
（3）培训内容：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、掌握满足客户需求的团队协调技能
（4）培训日程：与工作同步的一年培训、短期研讨会1次和开课讨论会1次
2．三级培训：基础管理教程
（1）培训对象：具有较高潜力的初级管理人员
（2）培训目的：让参与者准备好进行初级管理工作
（3）培训内容：综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化
（4）培训日程：与工作同步的一年培训、短期研讨会2次和为期2天的开课讨论会1次
3．二级培训：高级管理教程
（1）培训对象：负责核心流程或多项职能的管理人员
（2）培训目的：开发参与者的企业家潜能
（3）培训内容：公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感
（4）培训日程：与工作同步的18个月培训、为期5天的研讨会2次
4．一级培训：总体管理教程
（1）培训对象：管理业务或项目并对其业绩全权负责者、至少负责两个职能部门者
（2）培训目的：塑造领导能力
（3）培训内容：高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作
（4）培训日程：与工作同步的两年培训，每次为期6天的研讨会2次
第三单元 脱产培训
脱产培训的类型
（一）按培训时间分类
从时间上看，脱产培训可分为短期脱产培训和长期脱产培训
1．短期脱产培训指离开工作或工作现场几天至3个月的培训
2．长期脱产培训指离开工作或工作现场3个月以上时间的培训
（二）按安排培训的主体分类
从安排培训的主体看，脱产培训可分为组织安排的培训和个人选择的培训
1．组织安排的培训是组织根据培训计划选择有培养前途的工作者或业务骨干外出参加培训，这种培训针对性很强，培训的内容往往是组织当前最需要的知识、技能，它是企业员工培训的重要形式之一
2．个人选择的培训是指员工个人根据培训计划或自身工作需要，选择适合自己的培训，如参加高等院校或专门机构举办的短训班，这是其主要培训形式
（三）按培训的内容分类
从培训的内容看，脱产培训可分为学历培训和更新技能的培训
1．学历培训以取得学历证、资格证为目的
2．更新技能的培训以补充或更新知识、掌握新的技能为目的
（四）按受训阶层分类
从受训阶层看，脱产培训可分为分阶层脱产培训和分专业脱产培训
1．分阶层脱产培训是指对不同阶层的员工进行脱产教育培训，包括对各类管理阶层员工的培训，也包括对新员工的岗前培训，还包括对骨干员工的脱产轮训等
2．分专业脱产培训是指按不同专业对各类员工进行脱产培训，包括对不同员工进行全面质量培训、安全生产培训、专业新发展培训和技能培训
分专业脱产培训的特点包括：①强调培训的专业性，即对专业部门、专业员工进行专业知识、专业技能的培训。②强调培训内容的单一性。由于生产工艺的变化或所担当的职务工作发生变化，原有的知识结构或技能出现缺失，需要离开职位培训，这种培训主要是缺什么补什么。③强调专业知识和技能的层次。适应各专业、各职务的不同层次、不同水平专业人员的需要
能力要求
一、脱产培训的审批
拟外出参加培训者应填写个人脱产培训申请表或脱产培训推荐表，报人力资源部门审核并须经主管经理审批
二、培训效果的评估
1．根据受训者是否获得证书进行评估
这种方法适用于以取得资格证、学历证为目的的培训
2．通过调查表或报告书进行评估
这种方法适用于不以取得资格证、学历证为目的的培训
三、培训合同的签订
企业派员工外出接受长期培训，往往需要支付较多的培训费用，因此企业一般会要求员工学习结束后继续工作若干年。为确保双方的利益，受训者要与单位签订培训合同
第四单元 课堂培训
一、影响课堂培训效果的因素
1．教师的教学水平
2．培训内容是否充实、是否符合学员的需要
3．教学方法
4．学员的学习态度
二、教室布置的决定因素
1．参训者人数
2．不同的培训活动形式
3．课程的正式程度
4．培训者希望对课堂的控制程度
能力要求
一、课堂培训的方法
课堂培训的方法有很多，其中讲授法、研讨法、案例分析法和专题讲座法最常用
（一）讲授法
1．讲授法的概念
讲授法，即教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识
2．讲授法的优点
（1）易于操作
（2）经济高效
（3）有利于教师作用的发挥
3．讲授法的缺点
（1）单向式教学
（2）缺乏实际的直观体验
（3）培训的针对性不强
（二）研讨法
1．研讨法的概念
研讨法，即学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发
2．研讨法的类型
（1）以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨
①以教师为中心的研讨
②以学生为中心的研讨
③既不以教师为中心，也不以学生为中心的研讨
（2）任务取向的研讨与过程取向的研讨
①任务取向的研讨
②过程取向的研讨
③任务—过程取向的研讨
3．研讨法的优点
（1）多向式信息交流
（2）要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力
（3）加深学员对知识的理解
（4）形式多样，适应性强
（三）案例分析法
1．案例分析法的概念
案例分析法，即根据学习目的编写或选择典型案例，通过对案例的分析和讨论使受训者掌握需要的知识和提高分析问题
2．案例分析法与案例讲解的不同点
（1）案例分析法的主体是学员，分析的内容是分析型案例。从某种意义上说，每一个分析型案例都是一个以实践为依据编写的典型课题。学生通过案例的分析和讨论，找出解决问题的方案
（2）案例讲解则由教师进行讲解，以说明某一个理论、程序或方法，加深学生的理解，讲授的内容是说明型案例。说明型案例是用来说明某理论、方法、程序的运用，或者对理论进行解释
3．案例分析法的特点
（1）案例分析法的目的是提高学生分析问题和解决问题的能力，学生需要在课外完成案例的知识准备。因此案例分析法是一种较为高级的培训方法
（2）案例分析法的主体是学生
（3）案例分析法的学习方式是学生通过对案例的分析，从中总结出某些规律，即由案例引出理论。它本质上是一种归纳式学习方法
（4）案例分析法揭示了人行为的动因，即人在某种情景下的行为规律，教师的任务就是引导学生以思考、讨论的方式将这些规律找出来
（5）案例分析法提供给学生一个个生动具体的案例。这些案例只是为学生的分析与思考提供问题的情景，它本身并不产生迁移作用。教师应在案例中鼓励和激发学生的思考
（6）案例分析法提供的情景是具体、全方位的，人们的行为可以从多方面进行解释，很难有一个最优答案
（7）案例分析法可以让学生掌握解决问题的一些基本方法和程序
（四）专题讲座法
1．专题讲座法与课堂教学法的异同
专题讲座法形式上和课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异
（1）课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，接连多次授课
（2）专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训
2．专题讲座法的适用范围
这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面知识的传授
3．专题讲座法的优点
（1）培训不占用大量的时间，形式比较灵活
（2）可随时满足员工某一方面的培训需求
（3）讲授内容集中于某一专题，培训对象易于加深理解
4．专题讲座法的缺点
讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性
（五）模拟练习法
模拟练习法，即设置与工作相同的情境，让受训者置身其中进行演练
（六）视听法
视听法，即利用幻灯片、电影、录像、计算机等视听设备进行训练
（七）演示法
演示法，即运用一定的实物和教具进行示范，让受训者掌握某项活动的方法和要领
二、课堂培训的准备
1．制订培训计划
2．根据培训内容设计培训课程，编写培训大纲
3．编写或选择教材
4．选择和培养培训教师
5．准备培训场所和设备
6．准备必要的资料
三、教室布置
（一）传统布置法
传统布置法即学生面向讲台，分排就座，座椅前通常有桌子，便于放学习用具和记笔记，若只有椅子，则可将椅子设计成宽扶手，便于学生利用它记笔记
从空间利用的角度看，这种布置方法是最好的，因为它只要留出教师的活动空间和座位间的通道，其余空间都可摆放桌椅；从讲授的角度看，这种布置方法也是最佳的，因为讲授过程中不需要学生之间的交流，学生只要专心听讲即可
（二）臂章形布置法
这种方法由传统布置法发展而来，它将每列桌子靠中间过道的一头向后稍移一定的角度，以使处于同一排而被过道隔开的学生能相互看见，相互交流。但这种方法只适用于桌椅排成两列的教室
这种布置方法具备传统教室布置的一些优点，又便于学生交流，讲授与讨论相结合的教学可以尝试，但它会分散学生对教师讲课的注意力
（三）环形布置法
环形布置法即将桌椅围成一个不封闭的圆圈，缺口处为教师的位置。这种布置方法便于学生之间、学生与教师之间的交流，是典型的以学生为中心的布置方法。它适合应用研讨法或案例分析法的教学，不适合讲授法教学，因为有近半的学生不能正视教师
（四）圆桌会议和圆桌分组布置法
根据培训的内容和需要还可以采用圆桌会议和圆桌分组布置的方式
1．圆桌会议布置法
适合人数在15人以下的研讨性培训，这种方式一方面容易增加亲近感，另一方面学员精力比较容易集中
2．圆桌分组布置法
（1）圆桌分组布置法的主要优势
①比较适合较大型的团队培训
②有利于培养团队意识，可以在桌与桌之间进行沟通，不离开位置就能组成新的小组，培训师可以在各桌之间巡视，并且加入任何一组
（2）圆桌分组布置法的不足
①学员们不容易看到培训师，并且在观看投影时都需要转动一个角度
②在演讲时，这种布置方式鼓励了私下的谈话，削弱了演讲效果
（五）U形布置法
U形布置法即将桌椅围成一个U形，开口处是教室的正面。这种布置形成两边的学生互相对视，另一排学生正对教师。它适合模拟练习法，U字里面的空间可以作为模拟者的演练区域
（六）V形布置法
V形或称人字形布置即将课桌、座位以一个角度进行布置，摆成一个V字形
1．V形布置的优点
采用V形布置，不像平行布置那么拘谨，所有的学员都可以比较容易地看到黑板、投影幕布，教师可以从过道走向任何一个学员进行沟通，学员们可以进行最佳的沟通
2．V形布置的主要缺陷及解决方式
不便于学员们相互看见对方，有些学员的视线会被其他学员挡住，学员的沟通不如U形布置。为此，可对其进行必要的调整，如采用单排的V形布置，可以为培训师和学员提供最佳视角，也最便于沟通，但参加培训的人数不宜太多，一般10人以下为宜
三、讲授法的应用
（一）讲授法的方式
1．灌输式讲授
灌输式讲授即单向式讲授，教师在讲台上讲解，学生在下面听讲、记笔记。这种方法不要求学生参与，不要求学生发现问题、分析问题、解决问题，这些都是教师的任务，学生只是被动地接受。教师只能依靠有吸引力的内容来吸引学生的注意，否则，时间久了学生的注意力会下降
2．启发式讲授
启发式讲授即教师和学生间有互动，教师在讲授时先有所保留，将保留部分以问题提出，让学生思考和回答，然后进行总结。教师常用的提问方式有两种：一是提出问题让学生得出结论；二是提供结论让学生分析和论证
3．画龙点睛式讲授
画龙点睛式讲授即教师先将相关的讲义、辅导材料发给学生，让学生课前有充分的时间预习，上课时教师只针对重点和难点进行讲解，并回答学生的问题。这种方法使学生的参与性与自主性大大提高，提高了听课效率，而且学时数要比前两种方法明显减少，因为学生已经在上课前对讲课内容进行了认真的预习
（二）讲授法的实施要点
1．对讲课内容的要求
根据培训的具体对象和目标确定讲课内容，即培训前先了解学员的基本情况以及相对于岗位要求，学员在知识、能力等方面有哪些欠缺，由此确定讲课的内容、方式，形成具体的授课计划
2．对讲课教师的要求
（1）在知识方面，要求讲课教师对所讲授的知识了如指掌，并有深入的研究，或有丰富的实际经验
（2）在授课技巧方面，要求教师做到，善于引出讲课主题，以引起学员的听课兴趣
（3）讲课时善于把握要点，保持讲述的条理性，注意身体语言的配合等
3．保持学员兴趣的措施
（1）让学员积极参与，如提出问题，由学生分析结论，提出解决方法
（2）通过生动的语言或直观教具增强直观性
（3）制造一些幽默和悬念
4．与其他方法结合使用
讲授法作为培训的最基本的方法，适用于系统地传授知识，可与研讨、角色扮演等多种方法相结合，以充分发挥它的作用，取得更好的培训效果
四、研讨法的应用
研讨法适合各类学员围绕特定的任务或过程独立思考、判断评估问题的能力及表达能力的培训
（一）研讨的形式
1．集体讨论
集体讨论是指在教师的组织下，学生就某一主题展开讨论的形式
2．分组讨论
分组讨论是指将学生分为若干小组，就某一问题展开讨论的形式。讨论结束后，教师将各个小组的讨论情况汇集在一起，进行总结。这种形式适合学生人数较多的情况，可以使每个人都有发言机会
3．对立式讨论
对立式讨论是指将学生分为意见对立的两组，双方针对某一命题进行辩论的形式。采用对立式讨论，一般要求对立的两组人数相等，发表意见的机会相同。学生在针锋相对的辩论中锻炼自己的分析能力、反应能力和说服能力
（二）研讨的方法
1．演讲讨论法
演讲讨论法是指由培训组织者聘请一位专家针对某一专题进行演讲，演讲结束后专家与受训者进行自由讨论的方法。这种讨论法适合已学习过基本理论、需要对某些问题进行深入研究的受训者
2．管理原则贯彻法
（1）管理原则贯彻法的概念。管理原则贯彻法是指通过研讨方式让受训者了解管理的基本原理和知识，并将之贯彻到实际管理中去的方法
（2）这种方法以受训者为主角，每人根据讨论的课题将各自的经验、体会分别提出来，然后进行讨论和交流，教师从旁进行评价和总结
（3）管理原则贯彻法的实施对象。这种方法的实施对象应当是具有一定管理经验的管理者，通过研讨使他们更深刻地领会管理的原理与应用
（4）管理原则贯彻法研讨会的内容。典型的管理原则贯彻法有12个研讨会，每个研讨会需3小时，全部培训过程需36小时，在实际应用中，组织者可依据具体情况加以缩减
3．强调理解讨论法
强调理解讨论法是指通过讨论来达到掌握和巩固理论知识的一种方法。它一般不单独使用，而是与讲授或事前自学相配合，要求教师只分析讲解教案中基本的内容，将难点作为重点学习讨论的内容，这样可以提高受训者学习的兴趣，加深受训者对学习内容的理解
（三）研讨法的实施要点
1．对研讨题目和内容的要求
研讨题目既要紧密联系实际，能反映现实问题，又要从培训要求出发，体现培训内容的要点，同时便于研讨操作。满足上述要求的研讨题目需要经过长期悉心收集、积累，同时要对它们进行深入研究，精心设计
2．对指导教师的要求
研讨法是在教师引导下，以学员活动为主的培训方法，它对指导教师的要求较高，他们不仅应是所研讨课题方面的专家，而且要善于引导、组织学员围绕主题展开讨论，同时创造轻松自由的讨论气氛，否则直接影响研讨的顺利进行，影响培训的效果
3．指导教师制订讨论计划，准备讨论资料
指导教师应对研讨内容进行认真研究，明确通过讨论要解决的问题及解决问题的可能答案；设计研讨的进程，预计讨论过程中可能出现的问题及各种应对措施，准备研讨结束前的总结
五、案例分析法的应用
（一）案例分析法的操作程序
1．培训前的准备工作
（1）培训者根据培训目标和培训对象确定培训课程的具体内容
（2）培训者从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内容
（3）培训者制订培训计划，确定培训时间、地点
（4）培训者熟悉案例分析法的操作方法，了解实际应用中应注意的问题，掌握案例的选择标准和讨论后进行总结的方法
2．培训前的介绍工作
（1）培训者向学员介绍
（2）学员简单地自我介绍，彼此相互认识以获得基本的了解，以创造一个友好、轻松的研讨气氛
（3）将学员分组，确定各组组长
3．案例讨论
（1）教师展示案例资料，让学员了解、熟悉案例内容，同时培训者应回答学员就案例内容提出的问题
（2）各组分别研讨案例，找出所有的问题，并进一步确定核心问题
（3）小组成员提出多种解决方案，通过讨论选择最佳方案
（4）全体讨论解决问题的方案
4．分析总结
（1）培训者就案例内容及解决方案进行总结
（2）培训者就本次培训课程的学习要点进行总结，并对讨论质量做出评价
（二）案例分析法的实施要点
1．培训者应在案例资料展示完毕后，进行必要的解释说明，回答学员的提问，以尽量保证学员对案例内容的准确把握
2．小组讨论中，若发现研讨内容偏离主题，培训者应及时纠正
3．各小组在提出最佳方案时，若培训者发现各组提出的对策缺乏新意，应给予提示引导，以促使学员深入思考
4．集体讨论时，培训者应注意控制时间，并进行适当引导，以使讨论能够深入
5．培训者进行总结时，既要对案例内容及解决方案进行分析，又要对各组提出的方案做出评价
6．培训者应在每次案例研讨结束后，对案例研究工作和结果进行记录、整理，一方面可保持、提高案例研究的完整性，另一方面有助于提高组织案例研讨课程的技巧和水平
（三）案例编写的步骤
1．案例的组成
（1）说明。包括目的、对象、使用建议、作者等内容
（2）正文
（3）附件。如数据、图表、有关规章制度、有关背景知识等
（4）思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题，其中正文一般按照事件发展的顺序展开，对于复杂的案例还应先介绍事件发生的背景；思考题应不止一个，提问方式要多种多样
2．案例编写的步骤
（1）确定培训的目的
（2）收集信息
（3）写作
（4）检测
（5）定稿
第五单元 现场培训
现场培训是指让员工在工作现场边工作边学习、锻炼的培训方式，它不需要专门的培训场所和设备，受训者可以兼顾工作和学习
一、现场培训的内容
1．企业概况
2．企业文化
3．企业行为规范
4．企业各项规章制度
5．产品知识
6．从事具体岗位所应具备的专业知识
7．从事具体岗位所应具备的能力
8．从事具体岗位所应具备的技能
9．管理实务
10．思想道德
二、现场培训的对象
1．从学校毕业的新员工
2．有相关工作经验的新聘用人员
3．有工作经历但原先从事的工作与现在从事的工作完全不同的员工
4．企业的后备人才
5．需要改善绩效的员工
三、现场培训的方法
（一）现场培训方法的概念
现场培训方法又称实践法，是指受训者在工作场所边干边学的培训方法
（二）现场培训方法的优点
1．经济
2．实用、有效
（三）现场培训法的具体形式
现场培训法的具体形式有：工作指导法、工作轮换法、特别任务法和个别指导法
1．工作指导法
（1）工作指导法的概念
工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法
（2）工作指导法的优点
工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能。或用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导，一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，已经训练有素的受训者便可立即顶替
（3）工作指导法要注意的培训要点
这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：①关键工作环节的要求；②做好工作的原则和技巧；③须避免、防止的问题和错误
2．工作轮换法
（1）工作轮换法的概念
工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验的培训方法
（2）工作轮换法的优点
①能丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解
②使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置
③改善部门间的合作，使管理者能更好地理解相互间的问题
（3）工作轮换法的不足
工作轮换法的不足之处在于：此法鼓励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员
3．特别任务法
特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此法常用于管理培训
4．个别指导法
（1）个别指导法的特点
个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。其主要特点在于通过资历较深的员工的指导，使新员工能够迅速掌握岗位技能
（2）个别指导法的优点
①新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索
②有利于新员工尽快融入团队
③可以消除刚从高校毕业的学生进入工作的紧张感
④有利于企业传统优良工作作风的传递
⑤新员工可从指导人处获取丰富的经验
（3）个别指导法的缺点
①为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导浮于形式
②指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响
③指导者不良的工作习惯会影响新员工
④不利于新员工的工作创新
能力要求
一、适应性现场培训的程序
（一）确定培训项目
确定培训项目的方法有两种
1．工作说明查阅法
工作说明书中一般都有从事该岗位所应具备的知识、技能、能力的描述
2．培训需求调查法
如果企业没有工作说明书或从工作说明书上不能获得足够的信息，可采用向各部门发放调查表或由各部门申报的办法了解各部门现场培训的需求，据此确定现场培训项目
（二）编写现场培训指导书
现场培训指导书说明企业某岗位现场培训项目的具体内容、培训时间、培训对象和培训方法等
（三）确定现场培训的指导者
现场培训的过程是受训者在指导者的指导下进行观察、实践或锻炼，其中指导者的作用很重要。指导者应由本部门的领导或资深员工担任。指导者确定后应在人力资源部门备案，现场培训指导者最好不要频繁更换。除了技能培训外，现场培训应当是以自学、观察和实践为主，指导为辅
（四）培训结束后对受训者进行考试或考核
1．对于技能培训，应通过考试来检查培训效果
2．对于能力培训，应定期对受训者进行能力考核，评价其能力是否有提高
3．对于需要见习环节的培训，可在见习结束后由受训者写出见习报告，然后由指导者写评语
（五）颁发上岗证
培训期满后，人力资源部门根据考试或考核结果颁发上岗证。颁发上岗证只涉及接受岗前培训和转岗培训的人员
二、以改善绩效、培训人才为目的的现场培训程序
（一）确定培训需求
1．根据员工发展规划确定现场培训需求
2．根据绩效改进计划确定现场培训需求
3．通过自我申报确定培训需求
（二）制订个别指导计划书
个别指导计划书应当在上下沟通的基础上制订。个别指导计划书应包括指导内容、具体措施、时间、指导者等。制订个别指导计划书有两种方法
1．上下级充分讨论之后，上级凭经验制定
2．上级根据下级的自我申报表从个别指导手册上选择部分合适的项目，制定出草案，经上下级协商后确定
（三）实施培训
现场培训不同于课堂培训，它是一对一指导，更依赖于实践，可以在工作中随时进行，这与适应性现场培训完全一致
（四）培训评价
1．看受训者的工作成绩是否有所提高
2．看受训者的态度、行为是否发生变化
3．听受训者讲述培训后的收获
4．向同事、顾客了解受训者接受培训后的变化
第六单元 自学
一、自学的适用范围
（一）从培训内容上看
自学适用于知识、技能的学习。能力、观念、思维技巧、领导行为的培训有赖于在指导者的指导下进行练习或实践，而知识（实务性很强的知识除外）、技能一般通过自学就可以掌握
（二）从培训体系看
自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能
二、自学的优缺点
（一）自学的优点
1．费用低
2．不影响工作
3．学习者自主性强
4．可体现学习的个别差异
5．培养员工的自学能力
（二）自学的缺点
1．学习的内容受到限制
2．学习效果可能存在很大差异
3．学习中遇到疑问和难题往往得不到解答
4．容易使自学者感到单调乏味
能力要求
一、自学的组织方式与步骤
（一）指定学习资料
人力资源部门在培训需求分析的基础上制订培训计划、确定培训项目，然后指定与培训项目、培训要求相匹配的学习资料让员工学习。其具体步骤如下
1．选定学习资料
2．规定学习的完成时间和具体要求
3．员工自学
4．反馈学习结果
（二）网上学习
1．网上学习的具体步骤
（1）建立网页
（2）员工拥有个人电脑
（3）开设网上课程
（4）配备自学辅导员
2．网上学习的优点
（1）学习者可以在自己选定的时间学习
（2）学习者可以在自己选定的空间学习
（3）便于学习者与指导者交流
（4）信息量大、选择性强
（5）学习内容易于保存
（6）费用低
3．网上学习的缺点
（1）课程内容很难根据学习者的具体情况改变，不够灵活
（2）只适合进行知识方面的培训，其他培训项目较难开展
（3）无法对学习过程进行控制，完全依靠学习者的自觉性
（4）由于个人单独学习，容易产生单调感和孤独感
（三）电视教育
企业创建自己的闭路电视教育系统，其课程是分类设置的，每次课一般会在不同时间段多次播放，学员可以选择合适的时间学习。这需要一大笔投入，一般企业难以承受。对于大多数中小企业而言，如果没有明显的地域限制，半脱产培训和鼓励员工业余时间自学是最好的选择
二、人力资源部门对自学的管理
1．制订自学计划或帮助员工制订个人自学计划
2．对员工进行自学方面的指导
3．对自学效果进行检查、评价
第四节 培训经费的核算与控制
一、培训成本的含义
培训成本是指企业在员工培训的过程中所发生的一切费用，包括培训之前的准备工作，培训的实施过程，以及培训结束之后的效果评估等各种与之相关活动的各种费用的总和
直接培训成本是指在培训组织实施过程之中培训者与受训者的一切费用总和
间接培训成本是指在培训组织实施过程之外企业所支付的一切费用总和
二、培训成本的构成
（一）人力资源开发成本的概念
人力资源开发成本是指企业为了使新聘用的人员熟悉企业、达到具体岗位所要求的业务水平，或者为了提高在岗人员的素质而开展教育培训工作时发生的一切费用
企业人力资源开发成本的支出，有助于员工知识的增长、技能的提高，因此，从本质上来看，人力资源的开发成本是企业对人力资源进行的投资，它是真正意义上的人力资源投资
（二）人力资源开发成本的构成
1．人员定向成本
（1）定向成本的含义
定向成本也称为岗前培训成本，是企业对上岗前的员工进行有关企业历史、企业文化、规章制度、业务知识、业务技能等方面的教育培训时所支出的费用
（2）定向成本的组成
包括培训者和受训者的工资、教育管理费、学习资料费、教育设备的折旧费等
2．在职培训成本
（1）在职培训成本的含义
在职培训成本是在不脱离工作岗位的情况下对在职人员进行培训所支出的费用
（2）在职培训成本的组成
包括培训人员和受训人员的工资、培训工作中所消耗的材料费、让受训人员参加业余学习的图书资料费、学费等
在职培训往往会涉及机会成本问题，它是指由于开展在职培训而使有关部门或人员受到影响导致工作效率下降，从而给企业带来的损失
3．脱产培训成本
（1）脱产培训成本的含义
脱产培训成本是企业根据生产工作的需要对在职员工进行脱产培训时所支出的费用。脱产培训根据实际情况，可以采取委托其他单位培训、委托有关教育部门培训或者企业自己组织培训等多种形式
（2）根据所采取的培训方式，脱产培训成本可分为企业内部脱产培训成本和企业外部脱产培训成本。培训成本与参与培训的人员在企业中所担任的职务、所接受培训的层次、培训单位等有密切的关系
三、掌握培训成本信息的意义
1．可以了解培训总成本的构成、直接成本与间接成本的情况
2．有利于对不同的培训项目成本进行对比分析，做出正确的选择
3．有助于合理确定培训项目在设计、实施、评估和管理上资金的分配比例
4．用于分析比较不同小组员工的培训资金分配情况
5．便于进行成本控制，进行成本和收益的对比分析
能力要求
一、培训成本信息的采集
编制培训预算方案前，主要应当采集以下与员工培训相关的信息
1．收集需要参加公司外部培训员工的数据资料
2．收集企业及其各个下属部门在企业内部组织培训可能发生的各项费用资料
3．收集企业培训所需要新建场地设施，新增设备、器材、器具的购置等方面的数据资料
二、核算员工培训成本的方法
（一）利用会计方法核算培训成本
一般来说，我国现行会计制度要求采用会计方法核算企业培训成本，其主要是按照一定的成本科目进行统计计算的
（二）利用资源需求模型核算培训成本
资源需求模型是一种按照培训的横向、纵向作业流程核算企业培训成本的方法。具体地说，它是从培训项目开始的准备阶段一直到项目全部终结为止，按照培训项目设计成本、培训项目实施成本、培训项目需求分析评估成本、培训项目成果的跟踪调查以及效果评估成本等科目进行成本的核算。利用资源需求模型核算培训成本具有以下三个特点
1．有利于比较培训项目在不同阶段上所需设备、设施、人员和材料的成本支出情况
2．有利于分析不同培训项目成本的总体差异，为科学合理地选择培训项目提供依据
3．有利于对不同培训项目的不同阶段发生的费用进行对比，突出重点问题，对成本实施有效的监控
三、培训经费预算方案的编制
（一）培训经费的作用
培训经费是进行培训的物质基础，是培训工作所必须具备的场所、设施、培训师等的资金保证
（二）培训经费预算方案编制的影响因素
在编制培训经费预算时，要充分考虑其影响因素，并对不同培训方案的总成本及其构成进行对比分析，以便做出正确的决策
（三）编制预算的步骤
在编制预算时，起草人在全面掌握企业以及各下属部门提出的培训计划信息之后，通过分析比较，要对企业培训计划项目及其费用预算进行必要筛选、调整和平衡，然后再交部门主管及企业领导审批，审批后的费用，按标准严格执行，并要坚持一个季度核查一次费用的使用情况，根据需要对培训项目及其费用作相应的调整
（四）正确地划分员工培训费用数据的种类、科目的意义
正确地划分员工培训费用数据的种类、科目，不但有利于对培训经费使用情况进行分析，也对以后培训费用预算方案的起草、审核和监督，特别是对培训计划的制订和贯彻实施具有十分重要的指导意义
四、培训成本收益的分析
（一）企业培训经费的投入带来的收益、效益的体现
1．任职者可以提高完成本岗位工作的质量
2．任职者可完成超过本岗位技能要求的工作
3．随着技能的完善和提高，任职者可以从事以前无法胜任的工作，进而减少用人，降低人工成本
4．为企业中长期的人才需求做好了储备
5．提高了企业整体任职人员的工作素质，增加了企业整体的工作效益和质量，增强了企业的市场竞争力。这一点是比较重要的，也是效益最高的
（二）企业培训成本带来收益的分析方法
1．可以运用专业技术的研究成果、生产实践活动的变化证实培训计划所取得的收益
2．在企业大规模投入资源之前，通过实验性培训，评价一部分受训者所获得的收益
3．通过对成功的工作者的观察，可帮助企业确定成功与不成功的工作者的绩效差别
五、培训项目收费标准的核定
（一）确定培训项目收费标准的方法
1．上级拨款实报实销。这种方法无须送培单位缴纳培训费，培训中心（院校）也无须核算成本，上级单位按年度或半年度实际发生金额足额拨款，全包全揽。但此法没有激励效果，易出现浪费现象
2．上级核算一个收费标准，依照每人平均培训费用缴纳，收费标准比较模糊。送培单位经济核算程度不高
3．精确计算培训成本，按收支平衡略有盈余的原则收费
此时，参加培训项目单个学员的收费标准可按下述公式核算：J = Jz/ X式中，J——单个学员培训收费标准；X——本班学员数；Jz——该班预计发生的经费总额
式中，Y——管理费用系数；J1——发生在教师身上的费用，如酬金、交通费、食宿费等；J2——教材及辅导材料的印制购置费；J3——教室、电教、教具、实训仪器、设备、材料、水、电等费用；J4——外出参观、游览的车费、门票、外联费用；J5——学员食宿、文体、医疗等费用；J6——其他培训费用
（二）按照公式计算的两个难点
1．学员人数X在学员报到前是个不确定值，因其不确定，所以J1、J2、J3、J4、J5、J6也就难以确定。用一系列不确定值来计算的结果就可想而知了。鉴于此，有两种处理办法：一种办法是全按计划招生数算；另一种办法是把涉及人数的因子不放在公式之内
2．管理费用Y值的计算，要充分考虑送培单位及学员本人的承受能力，收费适可而止。一般控制在10%～20%之间，不宜过高。其基本计算公式为：
备考专题
填空题
1、人力资源的特征
能动性——绩效管理
唯一能起到创造作用的因素
自我强化
选择职业
积极劳动
两重性——薪酬设计
既是生产者，又是消费者
高增值性
时限性——预测规划
人的生命周期各阶段体能和智能不同
知识和技术具有一定的时限性
再生性——培训发展
有形磨损和无形磨损
自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
社会性——文化建设
受民族文化和社会环境影响
2、人力资源管理的基础是工作分析
人力资源管理的基础是(工作分析 ) 工作分析为招聘、选拔、任用、考评、晋升合格的员工，设计薪酬制度奠定了基础；是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。因此可以说人力资源管理的基础是工作分析
3、人力资源质量的构成
体质水平（健康卫生指标）
平均寿命
婴儿死亡率
每万人口拥有医务人员数
人均日摄入热量
文化水平（教育状况）
人均受教育年限
每万人中大学生拥有量
大中小学入学比例
专业技术水平（技术等级状况）
技术职称等级结构
每万人中高职人员所占的比例
劳动的积极性（劳动态度指标）
对工作的满意程度
工作的努力程度
工作的负责程度
与他人的合作性
4、人力资源供需的三个平衡
数量
质量
结构
5、企业战略三层次
总体
事业部
职能
6、人力资源规划的三个特点
超前性
根据对组织织状、、形、、机、、战的的分，提出未来的发展蓝图
可操作性
超前划不于部望划部及，，它是是力部可以织的目标
动态性
人是劳态的，，职是是对对定的，所可人力资源规划保持劳态的的平，部调整，要留有一定的余地，尤其是划部抗因素
名词解释
1、同素异构原理
同样数量的人，用不同的组织网络连结起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的效果
人力资源管理中的同素异构原理是指在同一个组织中，同样数量和素质的人，用不同的组织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的管理效果
2、能级层序原理
指具有不同能力的人,应摆在组织内部不同的职位上,给予不同的权力和责任,实行能力与职位的对应和适应
3、职业锚
人们对自己职业意向的定位，是在选择职业时所看重的那一部分，也是在选择职业和自我职业发展时围绕的中心
职业生涯锚，是指个人不得不做出选择的时候，他/她无论如何都不会放弃的职业生涯中的那种至关重要的东西或价值观。职业生涯锚不可能根据各种测试提前进行预测
4、人力资源规划
人力资源规划是一种活动，它从战略的角度出发去探索和掌握人力资源系统的发展运动规律，并运用这些规律去规定和控制未来时期人力资源系统的运动状态
5、无领导小组讨论
简答题
1、结构化面试
结构化面试又称标准化面试，是指依照所需岗位胜任素质确定面试的维度，在每个测评维度上预先编制好面试题目并给出相应的权重和评分标准，严格遵循特定程序，对应聘者进行客观评价
2、测试手段的信度、效度
信度（Reliability）：稳定性和一致性
在人员挑选过程中常用的信度指标有四类：①重测信度，又称为稳定性系数，是指用同一方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试，所得结果间的一致性；②复本信度，又称为等值性系数，是指采用两个测验复本（功能相同但题目内容不同）来测验同一群体，所得到的两个分数的相关性；③内部一致性信度，主要反映同一测试内部不同题目的测试结果是否具有一致性，这是检验测验本身好坏的重要指标；④评分者信度，是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性
效度（Validity）:一个测验到底在多大程度上测量了要测量的东西
效度即有效性或精确性，是指招聘者真正测试到的品质与想要测量的品质间的符合程度。有效的测验，其结果应该能正确地预计应聘者将来的工作成绩。两者之间的相关系数被称为效度系数，其值越大，说明测验越有效
3、人力资源管理与传统人事管理的区别
（1）人力资源管理较人事管理更具有战略性、整体性和未来性
（2）人力资源管理将人力视为组织的第一资源，更注重对其的开发，因而更具有主动性
（3）人力资源管理部门成为组织的生产效益部门
（4）人力资源管理对员工实行人本化管理
4、制定人力资源规划的程序
人力资源规划的步骤
调查分析
预测供求
制定规划
实施评估

5、人力资源规划的主要内容
组织整体人力资源规划
1．总体规划
有关规划期内人力资源开发与管理总目标
有关规划期内人力资源开发与管理总政策
有关规划期内人力资源开发管理实施步骤
有关规划期内人力资源开发与管理总预算
整体规划的子系统规划
2、业务计划
业务规划是总体规划的展开与具体化
保证总体规划目标的实现
总体规划
主要内容：人力资源管理的的总体目标和配套政策
预算内容：预算总额
配备计划
中、长期内划同，务、部门或工作类型的人员的的布状况
人员总体规模变化而引起的费用变化
退休解聘计划
因各种原因离，的人员情况及其所在岗职情况
安置费
补充更新计划
需要补充人员的岗职、补充人员的数量、对人员的要求
招募、选拔费用
使用计划
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗职情况、人员情况、轮换时间
职位变化引起的薪酬福利等支出的变化
培训开发计划
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
培训总投入、脱产人员工资及脱产损失
职业计划
骨干人员的使用和培养方案
绩效与薪酬福利计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系
薪酬福利的变动额
劳动关系计划
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
诉讼费用及部能的赔偿
三、人力资源规划的内容、种类
（一）内容
两个层次
总体规划
有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安排
各项业务计划
职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、培训开发规划、人员考核规划、薪酬规划、人力分配规划、人力资源管理政策调整规划和投资预算规划等
（二）种类
按照应用用途和时间幅度划分
战略人力资源规划
战术人力资源规划
第四节 人力资源规划的编制
一、基础性的人力资源规划
包括
（1）与组织总体规划有关的人力资源规划目标和任务说明
（2）有关人力资源管理的各项政策策略及其有关说明
（3）内部人力资源的供给与需求预测，外部人力资源情况与预测
（4）人力资源净需求
人力资源净需求可在人力资源需求预测与人力资源(内部)供给预测的基础上求得，同时还应考虑到新进人员的损耗。通常有两类人力资源净需求，第一类是按部门编制的净需求，第二类是按人力资源类别编制的净需求，前者可表明组织未来人力资源规划的大致情况，后者可为后续的业务计划使用
二、业务性的人力资源计划
（一）招聘计划
（二）升迁计划
（三）人员裁减计划
（四）员工培训计划
（五）人力资源保留计划
（六）生产率提高计划
6、日美企业招聘的特点
日本招聘模式
招聘的主渠道是校园招聘和内部招聘 “砌石墙”（根据人才安排合适的位置）
终身雇佣制是招聘双方的行为准则
文化因素在内部招聘中起决定性作用 员工的社会地位取决于所属企业在社会上的声誉以及个人在企业中的地位
韩国模式
公开招聘与个别推荐相结合
特别聘任政军界要员担任高级职务
聘请外国专家担任企业顾问
美国模式
1、能力是招聘的基础
能力主义人才竞争机制
2、工作分析是招聘的重要准备
砌砖墙模式，用预先确定的尺度去衡量应聘者
3、双向选择是招聘的重要特征
对应聘者采取高不求、低不就原则
7、面试常见的偏差
1、眼缘产生的错误判断
顺眼、好感
2、心缘产生的错误判断
兴趣、爱好、价值观、失公正
3、评分时前紧后松或前松后紧
打分前后尺度不一致
4、近期效应或重要事件效应
内部招聘时应聘者的近期表现
5．注意面试中的误区
（1）首见效应
（2）晕轮效应
（3）顺序效应
是指评定中对出现于不同位置次序的评价对象的不一致性。顺序效应使评价者对面试标准掌握前后不一致，出现前紧后松或前松后紧的现象
（4）投射效应
在面试中，主试者自觉不自觉地把自己的个性特点投射于测评活动中。如主试者性格外向，他就会喜欢与自己性格一样的被试者，并给予好的评价。如主试者个性严谨，在面试中，他就会极其严格地去考核被试者，有时近乎挑剔
（5）诱导效应
是指在面试活动中普通主试者易受地位或权威高的主试者的认知态度的影响，左右其评价。最明显的例子是，一些部门采取先议后评的做法，诱导效应十分突出，其结果影响评价的客观公正
8、面试的主要内容
9、内部、外部、校园招聘优缺点
（一）内部招募
优点
①内部招募可以使组织得到大量自己非常熟悉的员工，不必再花费很大力气去认识和了解新员工
②这些应聘者对组织的状况及空缺职位的性质比较了解，同样省去了很多适应岗位的麻烦
③可以为组织节约大量的费用，如广告费、招聘人员与应聘人员的差旅费等
缺点
①来源局限于企业内部，水平有限
②容易造成“近亲繁殖”
③可能会因为操作不公或员工心理原因造成内部矛盾
（二）外部招募
优点
人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才
新雇员能带来新思维、新方法
当内部有很多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾
人才现成，节省培训投资
缺点
不了解企业情况，进入角色慢
对应聘者了解少，可能招错人
内部员工得不到机会，积极性可能受到影响
（三）校园招募
四、校园招聘的特点
（一）校园招聘的优点
1．针对性强
2．选择面大
3．层次清晰
4．战略性强
5．人才单纯
6．成功率高
7．认可度高
（二）校园招聘的不足
1．校园招聘要和学校商议事先安排时间，要考虑学生毕业期间的时间安排，并且要印制宣传品，还要做面谈记录，费钱费时
2．学生社会阅历浅，但可塑性强，年轻但责任心较弱，因此可能造成企业实际运作中的不顺畅
3．学生缺乏实践经验，企业要投入的培训成本高
4．刚毕业的学生常有眼高手低、对工作期望值过高的缺点，跳槽的概率高，造成企业招聘成本高
5．如果培养、任用不善，应聘毕业生可能不认可企业的文化和价值观，影响企业的团队建设
10、企业如何解决人力资源短缺/过剩问题
供过于求
扩大有效业务量
培训员工
实行提前退休制度
降低员工工资
减少员工福利
鼓励员工辞职
减少每个人的工作时间
实行临时下岗制度
辞退员工
适当或临时关闭一些公司
求过于供
把一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去
培训一些企业内部人员
鼓励员工加班加点，适当延长工作时间
提高员工的效率
适当聘用一些兼职人员
适当聘用一些临时的全职人员
适当聘用一些正式员工
采用资源外包
适当减少工作量
添置新设备，用设备来减少人员的短缺
11、录用决策的程序
(一)总结应聘者的信息
根据企业发展和职位的需要，评价小组最终把注意力集中在“能做”与“愿做”两个方面。其中，“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、兴趣和其他个人特性 工作表现=能做×愿做
（二）分析录用决策的影响因素
1、注重应聘者的潜能，还是根据组织的现有需要？ 2、企业现有的薪酬水平与应聘者之间的差距。 3、以目前适应度为准，还是以将来发展潜力为准？ 4、合格与不合格是否存在特殊要求？ 5、高于合格标准的人员是否在考虑范围之内？
（三）选择决策方法
1.诊断法
方法简单，成本较低，但主观性强
主要根据决策者对某项工作和承担者资格的理解，在分析候选人所有资料的基础上，凭主观印象作出决策
2.统计法
这种评价方法对指标体系得设计要求较高
首先要区分评价指标的重要性，赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者获得录用
运用统计法可采用三种不同模式
补偿模式
某些指标的高分可以替代另一些指标的低分
多切点模式
要求候选人达到所有指标的最低程度
跨栏模式
只有在每次测试中获得通过才能进入下个阶段的挑选和评判
(四)最后决定
让最有潜力的应聘者进入诊断性面试，最后让用人部门主管（或专家小组）作出决定，并反馈给人力资源管理部门。然后人力资源管理部门通知应聘者有关的录用决定，办理各种录用手续
计算题
马尔科夫
工作负荷
文案题
招聘广告
1、标题
某某公司招聘启事
2、正文
招聘方的简介
职位说明和对招聘者的具体要求
应聘者受聘后的待遇
其他情况
应聘者需交验的证件、应办理的手续、应聘的程序、具体时间、地址、联系人、方式
3、落款正文右下角署上发表的单位名称和发文时间，已有名称的可不再重复
企业简介、职位说明、任职资格、应聘方法、截止日期、联系方式、联系人
论述题
我国招聘工作的弊端及如何改进
中国招聘中存在的问题
企业用人理念存在误区
招聘基础工作薄弱
筛选手段的科学性不够
劳动力市场的中介服务不健全
法律不健全
关系网对招聘工作产生很大影响
五、校园招聘可能出现的困难和问题
（一）组织校园招聘时
1．领导不重视
2．招聘人员的错误观念
3．招聘人员素质不高
（二）筛选应聘人员相关材料时
1．淘汰大多数投档者
2．过分看重专业、分数及学历
3．可能出现的某种歧视
（三）校园招聘中组织笔试时
1．简单地把笔试成绩作为筛选依据
2．笔试题目的难度把握不准
（四）校园招聘进行面试时
1．招聘人员无法胜任面谈工作
2．面试内容不确定
3．滥用压力式面试
4．不切实际地自夸
当前招聘面临的问题与挑战
一、招聘工作缺乏计划性，临时性安排使招聘工作被动与忙乱
招聘工作的有序性受到企业管理规范性的影响
高离职率使招聘工作陷入被动和使人员的管理成本上升，这在中小企业中比较多见，经济欠发达地区的企业受到来自发达地区优势企业的人才吸引的压力，导致招聘计划性被打破，或多或少地产生了人招了走，走了再招的局面
二、面试技术手段初级，筛选的效率与效果不尽如人意
面试手段如小组面试、公文筐测验等很少在企业面试中使用
三、招聘或面试工作缺乏基础性支持
很多企业往往忽视职位说明书、胜任素质模型、面试官的培训、面试的流程设计等基础性工作
四、招聘制度不完备，流程不规范
招聘管理混乱通常表现为（1）无招聘制度。标准经常在执行中走样；（2）招聘无严格的程序。对依据什么样的结果来录用没有明确的规定，有时，老板或总经理的一句话就打破了一切规定与标准；（3）人员的招聘无分层分类管理。招聘普通员工往往要总经理亲自来面试，特殊人才往往又是某个领导者拍一下脑袋就决定的事情，没有程序来检测与考查
五、招聘工作缺乏事后的评估与成本分析
六、忽视应聘者与组织的适应性
如何做好面试主考官
考官的选择、评估与培训
面试官个体素质
思想作风是否正派
对拟聘岗位的工作要求是否熟悉
对面试的理论与实践是否有一定的掌握，富有操作经验
面试官整体结构合理
用人单位主官+人事处长+专业（职位）+面试技术专家
面试官的选择
一是良好的个人品格和修养
因为考官代表着招聘企业，是企业文化、企业精神的代表，他们必须给人以正直、公正和修养良好的感觉，才能在面试过程中树立企业的良好形象，给应聘者值得信赖的感觉，从而有助于创造良好和谐的面试气氛，使应聘者更有可能向考官袒露真实观点和看法
二是具备相关专业知识
因为面试的一个重点就是专业技能和知识水平的测评，如果考官或面试小组对专业和工作一知半解，就不能在面试中提出合适的问题并评判应聘者的回答，从而就不能测评应聘者的工作能力和知识水平
三是了解职位要求和人员测评技术
通过对招聘企业的状况和职位进行较为深入的了解，掌握面试中的工作技巧，可以明确企业需要具有哪些素质的人员、如何测评应聘者某方面的素质，从而帮助企业招聘到合适的人才，提高面试质量
四是具有丰富的社会和工作经验
在面试评价过程中，定性评价往往多于定量评价，因此要求考官具备丰富的社会和工作经验，从而借助这些经验的直觉判断来正确把握应聘者的特征
书名：人员培训与开发：理论、方法、工具、实务（微课版 第2版） 作者：赵曙明，赵宜萱 出版社：人民邮电出版社 出版时间：2019-06 ISBN：9787115497314
第1章 培训与培训规划
1.1 培训与培训管理
培训是指培训者精心策划的一整套活动方案，即通过激发受训人员的学习热情，使他们增强觉悟、扩充知识、提高技能、总结经验、改善态度、开发潜能，从而提高企业工作知识水平与能力水平的一种训练活动
企业在进行员工培训与开发时，需遵循以下3个原则
1.以企业战略为导向
企业必须根据自身的发展目标及战略制订培训规划，使人员培训与开发和企业的长远发展紧密结合
2.理论联系实际，学以致用原则
员工培训应当具有明确的针对性，从实际工作的需要出发与职位特点紧密结合。其目的在于，通过培训让员工掌握必要的技能以完成规定的工作，最终为提高企业的经济效益服务。只有这样，培训才能收到实效和提高工作效率
3.充分考虑员工自我发展的需要
培训体系设计的目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个人职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配
员工培训的作用
1.员工培训对企业的作用
（1）推动企业文化的完善与形成
企业文化是一个企业的灵魂，是企业创造生产力的精神支柱。企业培训可以让员工在了解企业文化的同时，推动企业文化的完善与形成，树立良好的企业形象
（2）优化人才组合
企业通过培训，将员工的潜能开发出来，并淘汰没有潜力的员工。优化人才组合的优化，不仅有利于员工快速成长，而且有利于企业工作效率的快速提高
（3）增强企业的向心力
企业培训为员工提供了一个完善和提高自我能力的机会，使员工可以在工作中实现职业生涯规划，对员工有激励作用。此外，员工在培训中通过相互接触、相互了解，加深了对企业的感情，增强了归属感
2.员工培训对员工的作用
（1）提高员工的自我认知水平
通过培训，员工能够更好地了解自己在工作中的角色和应该承担的责任和义务，更全面客观地了解自身能力、素质等方面的不足，提高自我认识水平
（2）提高员工的知识水平和技能水平
通过培训，员工的知识水平和技能水平将得到提高。而员工技能水平的提高，将极大提高企业的生产效率，为企业创造更多利润，员工也可为此获得更多收入
（3）转变员工的态度和观念
员工通过培训可以转变态度，如对待技术革新的态度、对待企业的态度等。此外，员工培训可以让员工转变观念，如树立终身学习的观念、质量观念等
1.2 成人学习的理论及特点
1.3 培训规划的编制
员工培训规划的编制要求
1.培训的定义是什么？2.培训与开发规划的原则是什么？3.培训能解决哪些问题？4.制订员工培训规划有哪些要求？
第2章 培训需求调查与分析技术
2.1 培训需求概述
培训需求产生的原因
当员工个人或企业意识到其工作表现、能力与理想化的需求之间存在一定差距时，所谓“培训需求”就产生了。对培训需求产生的原因进行客观的分析直接关系到培训的针对性和实效性。培训需求的产生主要来源于以下3个方面
1.工作内容发生改变
企业处在不断变化和发展的环境之中，不同岗位的工作内容也会相应发生变化。为了适应这种变化，培训需求随之产生。也就是说，当岗位职责有调整、任务内容有变动、方法方式需要改变时，都需要对员工进行再培训
2.工作领域发生改变
无论员工原来从事何种工作，只要他们进入新的企业、行业，踏入新的工作领域，为了尽快进入工作状态，都需要参加培训。无论员工原来的绩效如何，只要引入了新的生产线、新的设备装置，采用了新的技术，就需要对其进行培训
3.绩效目标发生改变
实现既定的或者更优异的绩效目标是企业所希望的，但是部分员工因能力方面的原因，达成既定目标有些困难，由此产生了相应的培训需求。或者，即使员工现在的绩效是令人满意的，但为了开发员工潜能，也需要对其进行系统的培训
培训需求的类型
1.按培训对象的范围划分
（1）普遍培训需求
（2）个别培训需求
2.按培训时间的长短划分
（1）短期培训需求
短期培训需求，是指在一般情况下，企业未来一年内的培训需求，包括年度培训需求、季度培训需求、月度培训需求等
短期培训需求包括突发情况的解决、引进技术的普及、政策法规的学习等。短期培训需求侧重于对具体问题的解决和具体事项的处理，适用于由不满意到满意、由不合格到合格、由不胜任到胜任这一范畴的培训
（2）长期培训需求
长期培训需求，一般是指企业在未来1年以上（含1年）时间内的培训需求。这类培训需求的产生并不是基于现状的，而是基于企业未来发展的要求。长期培训需求制订的依据是企业未来的发展战略目标和经营管理目标。长期培训需求主要涉及理念变革、战略转换、人才培养等方面的培训内容
2.2 培训需求分析的维度
从企业战略上分析
企业培训的侧重点因企业战略而不同
（1）如果企业实行集中战略，则相对应的培训需求是团队建设、交叉培训等
（2）如果培训侧重于寻找新工作、革新培训，企业的竞争力就会被削弱，这就和企业的战略模式相背离
（3）如果强调利用培训来支持战略的实施，企业就会倾向于将这个职能独立出来，以培训部、人力资源部或企业大学的形式组建这一职能
（4）内部成长战略强调的是对管理人员冲突处理及调和、沟通和反馈技能的培训；外部成长战略强调的是人员合并程序的培训；紧缩战略强调的是时间管理、压力管理和沟通技能的培训等
从企业目标上分析
通过对企业目标的分析，企业也可以看到自己在哪些领域做得较好，这些做得较好的领域就会成为其他领域改善自己的标杆，由此可以分析出那些做得不好的领域应该如何向标杆领域学习。例如，一个企业的目标是提高产品的质量，其培训活动就必须围绕这一目标来进行。若企业目标模糊不清，培训规划的设计与执行就会很困难
从执行差距上分析
训需求从执行差距上进行分析，主要包含以下内容
1.查找整体的绩效差距
培训需求分析应从绩效差距入手，从绩效差距中找出员工素质能力短板，或是企业战略和企业文化需要的员工能力与员工实际能力之间的差距，从而确定能否通过培训手段消除差距，提高员工生产率
2.分析绩效差距的原因
3.设计针对性的解决方案
4.设计简单科学的分析工具
5.培训与开发的战略分析
培训最终是为企业战略与经营目标实现服务的。企业可通过对企业经营战略、年度经营计划和人力资源开发计划进行分析，制订一定时期的培训需求计划。但是，培训计划要不断地随企业业务的变化而调整，才能真正服务于企业的发展
从胜任要求上分析
2.3 培训需求调查的方法
2.4 培训需求报告的编制
1.培训需求是如何产生的？2.培训需求有哪些类别？3.简述培训需求调查与分析的意义。4.试谈企业在制订新员工培训计划时应从哪几个方面进行需求分析
第3章 培训计划制订与培训项目设计
3.1 培训计划制订管理
培训计划编制的要点
1.明确培训计划制订机构
培训计划制订不仅是培训部门的事情，它还涉及企业内部的许多部门，是一个系统性工程。因此，企业应明确计划制订机构的职责，以便协调各个部门制订培训计划
2.进行调查研究
调查研究的内容主要包括：预测出本企业短期、中期的生产和技术的发展情况；预测出本企业在短期、中期计划内对各种人员的需求数量；做好本企业员工素质方面的普查，切实了解员工在行为表现、文化、技术和管理等方面的现有水平；明确员工个人对培训与发展的要求；调查本企业在培训方面的条件，如培训师资、培训设备及培训经费等
3.做好综合平衡
在制订培训计划时应做好综合平衡，注意员工发展与师资来源的平衡，培训与企业生产、经营正常运转的平衡，企业培训需求与受训人员要求的协调平衡，培训发展与培训投资的平衡等
4.有效分配资源
根据各分项培训目标的轻重缓急分配资源，以保证各项目标都有相应的人力、物力和财力作为支持
5.实现的可操作性
制订的培训计划应有可操作性。制定各分段目标或具体分项目标培训计划的实施细节，主要包括总体计划及各分项目标计划实施的过程、时间跨度、阶段、步骤、方法、措施、具体要求和评估方法等
6.广泛征求意见
经过充分的讨论和集中修改，经企业的最高管理层审批后，下达到有关的基层单位实施
7.灵活制订培训计划
灵活运用制订培训计划的步骤，不应平均用力，不能绝对统一。同时，各个步骤之间也要有交错进行的情况，既要注意向别人学习、借鉴别人的经验，也绝对不能盲目照抄，一定要结合本企业的实际情况进行
3.2 培训项目设计管理
1.培训计划编制的要点有哪些？2.培训计划编制的步骤是怎样的？3.编制培训计划时需要注意哪些问题？4.简述如何选择培训项目师资
第4章 培训课程的设计与开发
4.1 培训课程开发的模型
4.2 培训课程开发的流程
4.3 培训课程开发的方式
第5章 培训类型与方法的选择
5.1 培训的类型
5.2 培训方法的选择与应用
第6章 培训师师资团队的建设与管理
6.1 师资团队的构建
6.2 师资团队的培训
6.3 师资团队的管理
第7章 培训外包管理
7.1 培训外包概述
7.2 培训外包的运营策略
7.3 培训外包效果评估
第8章 培训运营管理
8.1 培训前的运营管理
8.2 培训中的运营管理
8.3 培训后的运营管理
第9章 培训效果评估与转化
9.1 培训效果评估
9.2 培训效果转化
第10章 不同类型人员培训与开发技术
10.1 新员工培训与开发
10.2 骨干人员培训与开发
10.3 管理人员培训与开发
第11章 管理技能开发技术
11.1 通用管理技能开发
11.2 领导力开发
11.3 跨文化管理开发
第12章 组织开发与职业生涯管理
12.1 组织开发
12.2 组织职业生涯管理
12.3 员工职业生涯管理
书名：人员素质与能力测评 作者：张钊 朱荩予 出版社：电子工业出版社 出版时间：2009-10 ISBN：9787121095252
第1章 人员素质与能力测评的基本概念和基本理论
1.1 人员素质与能力的基本概念
1.2 人员素质与能力测评的作用和意义
1.3 人员素质与能力测评的基本理论
1.4 人员素质与能力测评的中外发展史
自测题
一、判断题
二、单选题
三、多选题
四、简答题
第2章 人员素质与能力测评指标体系
2.1 人员素质与能力测评指标和指标体系
2.2 测评要素的设计
2.3 人员素质与能力测评指标体系构建的步骤
第3章 人员素质与能力测评工具
3.1 人员素质与能力测评工具的测量学标准
3.2 人员素质与能力测评工具的设计
3.3 人员素质与能力测评工具组合
第4章 人员素质与能力测评类型
4.1 人员素质与能力测评类型的划分
4.2 心理测验
4.3 人格测验
第5章 人格测验方法
5.1 自陈量表
5.2 投影测验
5.3 评定量表和情景测验
第6章 能力测验
6.1 一般能力测验
6.2 能力倾向测验
6.3 管理能力测验
第7章 职业适应性测验
7.1 需求测验和动机测验
7.2 职业兴趣测验
第8章 基本人事调查
8.1 个人情况调查
8.2 组织状况调查
第9章 基于工作情景的人员素质与能力测评类型
9.1 公文筐测验
9.2 无领导小组讨论
9.3 面试
第10章 人员素质与能力测评的实施
10.1 实施测评操作要领和程序
10.2 人员素质与能力测评的误差控制
第11章 网上测评
11.1 网上测评概述
11.2 网络人力资源测评系统
11.3 网上测评流程
第12章 评价中心技术
12.1 评价中心概述
12.2 评价中心的基本要素
12.3 评价中心的设计与实施过程
书名：员工招聘与甄选实务手册 作者：赵淑芳 出版社：清华大学出版社 出版时间：2013-01 ISBN：9787302336969
第1章 招聘实施基础
1.1 人力资源规划
1.2 工作分析
1.3 招聘人员职责划分
1.4 招聘相关文案
第2章 拟订招聘计划
2.1 确定招聘策略
2.2 选择招聘渠道
2.3 编制招聘计划
2.4 招聘计划相关文案
第3章 招聘实施
3.1 招聘广告发布
3.2 简历筛选
3.3 面试准备
3.4 人员甄选
3.5 招聘实施相关文案
第4章 内部招聘
4.1 职业发展路径设计
4.2 内部招聘方式
4.3 内部选拔方法
4.4 员工录用相关文案
第5章 笔试
5.1 命题策划
5.2 笔试测评实施步骤
5.3 各类人员笔试试题范本
第6章 面试
6.1 面试种类
6.2 面试的内容
6.3 面试的形式
6.4 面试技巧
6.5 各类面试试题提纲
第7章 心理测验
7.1 心理测验原理和要素
7.2 心理测验题目编制和实施
7.3 经典心理测验
第8章 评价中心
8.1 评价中心技术与操作
8.2 无领导小组讨论
8.3 文件框测验
8.4 角色扮演
8.5 其他评价技术
8.6 评价中心相关文案
第9章 员工录用与入职
9.1 背景调查
9.2 员工录用
9.3 员工入职
9.4 员工录用相关文案
第10章 招聘评估与总结
10.1 招聘评估
10.2 招聘总结
10.3 招聘评估相关文案
人力招聘与培训全案 胡华成
第1章招聘数据分析与策略
1.1 需求数据
1.2 招聘规划
第2章招聘要求与招聘渠道
2.1 招聘要求
2.2 招聘渠道
第3章招聘人才官的核心技能与招聘新思维
3.1 招聘人才官的核心技能
3.2 招聘人才官的新思维
第4章新员工的培训计划与实施
4.1 一步一脚印：培训计划七步走
4.2 培训计划的实施
第5章移动互联时代的培训原则与方法
5.1 培训原则
5.2 新时代员工培训方法
第6章新员工入职培训的问题与解决方案
6.1 入职培训的问题
6.2 培训问题解决方案
第7章培训课程开发与经费管理
7.1 培训课程开发的关键要素
7.2 入职培训课程的逻辑架构
7.3 入职培训如何不花冤枉钱
第8章新生代科研人员培训
8.1 用数据说话：科研人员培训现状
8.2 科研人员进修：构建多样化的培训机制
第9章新生代生产人员培训
9.1 一线生产员工面临的培训困境
9.2 新生代一线生产员工培训手段
第10章新生代管理人员培训
10.1 培训管理新理念
10.2 新生代管理人员必备技能
第11章新生代营销人员培训
11.1 培育T型营销人才
11.2 培训后营销人员必备技能
第12章员工培训效果评估
12.1 评估培训效果的四个维度
12.2 提升培训效果的方法
第13章员工培训总结报告
13.1 第一环节：厘清思路
13.2 第二环节：撰写内容
13.3 第三环节：核实细节