组织行为学 第五章 领导

组织行为学 第五章 领导知识总结，包括在组织中担任领导职务、履行领导职能、行使领导权力、肩负领导责任的个人或集体。

组织行为学 第五章 领导

• 领导
  • 领导者
    • 在组织中担任领导职务、履行领导职能、行使领导权力、肩负领导责任的个人或集体。
  • 追随者
    • 也称被领导者，指在领导活动中执行领导决策，完成领导分配任务，实现组织目标的人员。
  • 领导目标
    • 是领导活动所要达到的预期结果，可用组织绩效或领导有效性来界定。
  • 领导环境
    • 是指影响领导活动开展的各类自然要素和社会要素的总和。
• 领导经典理论
  • 特质理论
    • 不管在什么样的情境下，领导者都具有相同的个人品质和特征。
    • 特质理论从领导者单一视角来考究影响组织绩效的前因变量，该理论的基本假设建立在追随者、领导环境、领导目标等变量完全恒定的基础上，这在现实中几乎不存在，所以特质理论的解释力也就极为有限。
    • 个人特质可以预测领导，但并不能预测领导有效或无效，而是可以较好地预测具备哪些个人特征的人更可能成为领导者，即能叫好地预测领导者的涌现。
  • 行为理论
    • 它对领导者和被领导者的可变性给予了相当的关注，并试图对其进行分类
    • 发端：勒温提出的领导风格理论
      • 权力定位为基本变量
        • 专制的领导作风
          • 权力定位于领导者个人
        • 民主领导作风
          • 权力定位于群体
        • 放任自流的领导作风
          • 权力定位于组织中的每一个成员
    • 俄亥俄州立大学的领导风格理论
      • 试图确定领导行为的独立维度
        • 结构维度
          • 聚焦追随者做什么、如何做、做到什么程度，属于“理”层面的问题。
        • 关怀维度
          • 聚焦追随者工作积极性、主动性和创造性影响因素及其与组织绩效和组织目标实现之间关系，属于“情”层面的问题。
    • 密歇根大学的员工-生产两维理论
      • 领导有效性角度
        • 员工导向
        • 生产导向
        • 员工导向的领导者比生产导向的领导者更有效，其下属的生产率和工作满意度更高
    • 管理方格理论
      • 从领导有效性角度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为“关心生产” ）和关系导向行为（称为“关心人” ）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。
      • （1.1）贫乏型领导 （1.9）俱乐部型领导 （9.1）任务型领导 （9.9）团队型领导 （5.5）中间型领导
    • 行为理论小结
      • 行为理论试图从领导行为风格角度来解释组织绩效，但这些理论在实证上得到的支持并不乐观。在特质理论与行为理论盛行的时代，研究人员一直试图寻找“最佳”的领导风格。但事实上，并没有哪种领导风格普适于所有情境，强调因情境而变的权变理论就应运而生。
  • 权变理论
    • 在不同的环境中，相同的领导行为甚至对应截然不同的领导绩效。有效的领导行为当随追随者的特点和环境的变化而变化
    • 费德勒的权变模型
      • 领导有效性取决于领导风格和领导者所处情境的合理匹配
      • 领导风格
        • 关系导向型
        • 任务导向型
      • 费德勒将领导情境界定为领导者-追随者关系的疏密度、任务结构的清晰度以及职位权力的强弱度
    • 豪斯的路径-目标模型
      • 有效的领导者要澄清下属的工作期望并用他们所期望的东西去激励他们，使之与组织目标保持动态的一致性。
      • 四种领导类型
        • 指示型领导
        • 支持型领导
        • 参与型领导
        • 成就导向型领导
    • 格里奥的领导-成员交换理论
      • 领导者和下属之间存在两种不同的关系： 一种是领导者与下属中少部分人建立特殊关系，这少部分人称为圈内人士，他们彼此信任，获有特权。 其他成员称为圈外人士，他们与领导者的关系建立在正式的组织结构之上，几无特权，很少受到关照。
    • 赫塞和布查兰德的情境理论（领导生命周期理论）
      • 认为下属完成特定工作对应的知识、技能和经验的任务成熟度和不需外部激励就能自动自发地去完成特定工作的心理成熟度，决定了有效领导方式。
      • 将下属成熟度划分为四个等级
        • 一是无能力、无意愿的不成熟型（M1），适宜高任务、低关系的命令式领导方式（S1）。 二是无能力、有意愿的初步成熟型（M2），适宜高任务、高关系的说服式领导方式（S2）。 三是有能力、无意愿的比较成熟型（M3），适宜低任务、高关系的参与式领导方式（S3）。 四是有能力、有意愿的成熟型（M4），适宜低任务、低关系的授权式领导方式（S4）。
        • 赫塞和布查兰德的情境领导模型
• 新型领导理论
  • 变革型领导
    • 领导者通过让下属意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属超越个人利益，为了团队、组织等更宏阔的目标而努力工作。
    • 概括为四个方面： 一是理想化影响力。 二是鼓舞性激励。 三是智力激发。 四是个性化关怀。
  • 仆从型领导
    • 仆从型领导是一种超越领导者个人利益的领导行为或领导方式，这种领导类型尊重追随者个体的尊严和价值，并把服务他人作为第一要务，以满足追随者的生理、心理和情感的需要。
  • 道德型领导
    • 道德型领导同时具有变革和交易两种性质，他们能同时激发员工的促进型和规避型道德调节焦点。
  • 本真型领导
    • 知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率地按照自己的信念和价值观行事，他们的下属会认为他们是有道德的人。
    • 特征
      • 不伪装自己
      • 承担领导之责或从事领导活动不是为了金钱、地位或其他形式的个人回报和荣誉，而是出于一种信念。
      • 原创者，而非拷贝者。
      • 其行为是以自己的价值观和信念为基础的
  • 其他新型领导
    • 共享型领导
      • 在责任共担、目标统一的基础上，团队成员主动参与并坦诚分享专长，因而领导权因时因事在不同团队成员之间分享的一种领导模式。
    • 魅力型领导
      • 具有支配性的、强烈感染的、充满自信的、具有强烈的个人道德观的领导者。
    • 破坏型领导
      • 领导者反复表现出来的侵犯组织合法权益的系统化行为，
  • 中国情境下的领导实践
    • 家长式领导
      • 指组织领导者用类似父亲对待孩子般的方式来治理和控制国家或者组织的规则或系统。
    • 差序格局
      • 每个人以自我或家庭为中心，以血缘或地缘为纽带，形成了一定的关系圈。关系圈大小取决于中心人物的影响力和地位，越靠近中心，关系越紧密，形成了以“中心”为原点的亲疏有别的差序格局。
    • 中国人传统性
      • 工对依据儒家五伦思想所定义的等级角色关系的认可程度
  • 中国情境下的本土领导实践新进展
    • 中华人民共和国从站起来到富起来，从富起来到强起来，始终离不开中国共产党的政治领导力、思想引领力、群众组织力、社会号召力。