绩效管理

这是一个关于绩效管理第一章和第二章 供拓展绩效管理知识、自考生复习使用的思维导图，让我们了解到了绩效计划概述，绩效计划的内容等。

绩效管理

• 第一章绪论
  • 绩效管理概述
    • 绩效
      • 完成情况，工作行为及结果，表现形式
        • 绩效是指组织及个人履职表现和工作任务的完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。
    • 概念
      • 绩效层次
        • 组织绩效
          • 最高目标
        • 群体绩效
          • 团队或者部门绩效
        • 个人绩效
          • 绩效管理系统的落脚点，组织绩效的基础和保障
      • 性质
        • 多因性
          • 内部：战略，文化，架构，领导风格
          • 外部：社会，经济，法规政策，同行业
        • 多维性
          • 组织绩效：有效性、效率和变革性
          • 个人绩效：工作能力，态度和业绩
        • 多变性
          • 动态性是指绩效表现不是一成不变的，要求我们要重视绩效评价，更要重视整个绩效周期的全面管理
      • 影响绩效的主要因素
        • 技能
          • 指员工的工作技巧与能力水平。
            • 因素有天赋、智力、经历、教育、培训等
        • 激励
          • 影响员工绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的
        • 环境
          • 组织内部环境因素一般包括：工作场所的布局与物理条件；工作设计的质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应、上级的领导作风与监督方式；公司的组织结构与政策；薪酬结构与水平；培训机会；组织文化和组织气氛等。
          • 组织外部环境因素通常包括社会政治、经济状况、市场的竞争强度等
        • 机会
          • 机会是一种偶然性
      • 绩效管理的概念
        • 谁
          • 组织及其管理者
        • 背景
          • 在组织的使命、核心价值观的指引下
        • 目的
          • 达成愿景和战略目标
        • 做什么
          • 绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程
        • 目标
          • 持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标
      • 绩效管理特点
        • 1.战略性：纵向 2.协同性：协同是组织设计的最高目标，也是绩效管理系统的基本特征。 3.差异性：独特性 4.公平性：程序公平（过程），结果公平，人际公平
      • 绩效管理层次
        • 组织绩效管理 群体绩效管理：部门绩效管理或团队绩效管理 个人绩效管理
    • 发展历程
      • 20世纪50年代，彼得·德鲁克的“目标管理和自我控制”管理思想促使目标管理发展成为一个卓越的管理工具。
      • 80年代出现的关键绩效指标（key performance indicators，KPI）
      • 20世纪90年代以来卡普兰和诺顿于1992年在《哈佛商业评论》上发表了《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》一文，提出了平衡计分卡（balanced scorecard，BSC）这一划时代的管理工具
    • 系统模型
      • 3目的
        • 战略目的
          • 与组织的战略目标联系起来
        • 管理目的
          • 以激励和引导员工不断提高自身的工作绩效
        • 开发目的
          • 管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训
      • 4环节
        • 绩效计划
          • 第一个环节，工作计划
        • 绩效监控
          • 历时最长的环节
        • 绩效评价
          • 核心环节，技术性最强
        • 绩效反馈
          • 正式的沟通过程
      • 5关键决策
        • 评价内容
          • 即“评价什么”，就是指如何确定绩效评价所需的评价指标、指标权重、目标值等。绩效评价指标的设计是绩效管理中技术性较强的工作之一。
        • 评价主体
          • 即“谁来评价”，是指对评价对象做出评价的人。在设计组织的绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的原则
        • 评价周期
          • “多长时间评价一次”。评价周期的设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。
        • 评价方法
          • 就是判断员工个人工作绩效时所使用的具体方法。绩效评价方法的使用，总的原则是根据所要评价的指标特点选择评价方法
        • 结果应用
          • 绩效评价结果能否被有效利用，关系到整个绩效管理系统的成败，也关系到人力资源系统运行有效性的高低。
  • 绩效管理与战略管理
    • 战略的概念
      • 策略，管理者，运营企业
        • 战略是管理的策略，主要是管理者用来运营企业的一系列管理行为和业务措施
        • 包括通过吸引和满足顾客需要、进行市场定位、制定和执行管理时间，通过成功竞争达成预定的目标等
      • 包括
        • 进行市场定位
        • 制定和执行管理实践
    • 战略管理的概念
      • 战略管理的层次
        • 公司层战略
          • 增长战略
            • 集中战略（做深做广）
              • 纵向一体化
                • 占据若干环节
              • 横向一体化
                • 扩大规模降低成本稳固市场地位
            • 多元战略
              • 同心多元化
                • 相同产业不同业务
              • 离心多元化
                • 不同产业
          • 稳定战略
            • 暂停/谨慎战略
              • 巩固已有优势，暂时放慢发展速度
            • 无变战略
              • 成功取决于公司面临的环境没有重大变化
            • 利润战略
              • 即公司在销售额不断下降时，企图通过减少投资削减，可控费用人为维持利润
          • 收缩战略
            • 扭转战略
              • 改进运营效率
            • 俘虏
              • 独立换取安全
            • 出售或剥离
            • 破产或清算
              • 前三失败
          • 决定组织方向，也决定每一个事业部将在公司战略中扮演的角色
        • 事业层战略
          • 成本领先战略
          • 差异化战略
          • 聚焦战略
          • 寻求决定组织如何在每一项事业上展开竞争，以获取竞争优势
        • 职能层战略
          • 决定如何支持事业层的竞争战略
      • 战略管理的概念
        • 模糊的、非常规的环境种可能影响全组织的问题
        • 复杂性
        • 长期影响
    • 战略管理流程
      • 开发战略
        • 回顾使命，核心价值和愿景，分析环境信息，完成战略开发或者对组织战略进行微调或变革
        • 主要任务
          • 业务
          • 竞争优势
      • 诠释战略
      • 协同战略
      • 规划战略
        • 关键点
        • 战略与运营规划联系起来-落地
      • 监控与学习（战略执行）
        • 实现战略与运营的连接
        • 实施与改进
        • 结构化
        • 是否受控与有效
      • 检验与调整
        • 研究战略调整或转型
      • 助记：开拳，同归，空隙间
  • 绩效管理与战略性人力资源管理
    • 战略性人力资源管理的概念
      • 导向、动态协同，竞争优势，达成目标
        • 组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程
    • 战略性人力资源管理的基本特质
      • 战略性
        • 必须围绕组织战略实现，与组织战略结合起来，以组织战略为目标
      • 系统性
        • 整体功能最优，协调与配合
          • 系统内各要素间的协调与配合，追求系统整体功能自用，决策系统性，管理者全局思想和整体观念
      • 匹配性
        • 纵向匹配和横向匹配
      • 动态性
        • 环境适应性和战略灵活性
    • 战略性人力资源管理系统
      • 系统模型
        • 组织架构及设计、工作设计与工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理等职能活动组成
      • 影响因素
        • 组织环境
          • 人力资源管理活动提供条件
        • 组织战略
    • 绩效管理在战略人力资源管理系统中地位
      • 工作分析、招募与甄选、职业生涯管理、培训与开发、员工流动管理、劳动关系管理、薪酬管理以及绩效管理
      • 与工作分析的关系
        • 工作分析
          • 每一各职位包括的具体工作内容和责任，对每一给职位的工作内容及有关因素做全面的、系统的描述和记载，并指明担任这一职位工作的人员必须具备的知识和能力
        • 作用
          • 工作分析时绩效管理体系的重要前提条件
          • 绩效管理也能反过来促进工作分析的有效开展
      • 与招募与甄选的关系
        • 作用
          • 取得高绩效管理所需的知识、技能是招募的基础和依据
      • 与培训与开发的关系
        • 都是对员工行为的引导
      • 与职位变动及解雇退休的关系
        • 影响决策
        • 促进潜力员工贡献
        • 无法升任员工的处理依据
        • 发现长处做工作调整
      • 与薪酬福利的关系
        • 绩效管理与所获回报挂钩
• 第二章 绩效计划
  • 绩效计划概述
    • 概念类型
      • 绩效计划的概念
        • 当新的绩效周期开始，管理者和员工依据规划和计划，面谈确定任务，共同确定组织、部门一起个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程
        • 依组织的战略规划和年度工作计划，面谈、确定任务并签订协议
        • 目的
          • 实现组织的战略目标
        • 内容
          • 确定绩效目标、绩效指标、绩效评价标准以及行动方案
            • 助记：木制准行
        • 重要环节
          • 绩效计划面谈
        • 最终表现形式
          • 签订绩效协议
      • 绩效计划类型
        • 根据绩效层次差别
          • 组织、部门、个人绩效计划-最普遍
        • 不同人员岗位层次的不同
          • 高层管理者绩效计划、部门管理者或团队领导绩效计划，一般员工绩效计划
        • 绩效周期的差别
          • ***、年度、半年、季度、月度、周计划等
    • 制定计划的原则
      • 战略性
        • 组织战略下制定
      • 协同性
        • 绩效目标为纽带
      • 参与性
        • 与员工充分沟通，认真听取意见
      • SMART
        • 重要的操作性管理原则
          • Specific明确性
            • 细化、具体化
          • Measurable可衡量性
            • 能够衡量，绩效目标通常通过绩效指标和标准来体现特性
          • Achievable可实现性
            • 通过努力可实现
          • Relevant相关性
            • 与组织战略目标相关联
          • Time-bound时限性
            • 有时间限制
    • 绩效计划的关键点
      • 必须承接组织战略
      • 应当面向绩效评价
        • 核心环节，评价什么？和多长时间评价一次？
      • 重视员工参与和承诺
        • 双向沟通过程、自己亲自参与更投入并认可
    • 绩效计划的制订者
      • 包括
        • 人力资源管理专业人员、直线管理者（部门绩效计划的最终负责人）和员工
    • 绩效计划面谈
      • 概念
        • 管理者和员工就绩效计划进行双向、全面和有针对性的沟通过程
        • 注意过程中需要双向沟通和全员参与
      • 实施
        • 面谈信息准备
          • 组织绩效计划
          • 部门绩效计划
          • 个人绩效计划
        • 计划面谈内容
          • 回顾有关的信息
          • 目标的具体化
          • 讨论重要性级别和授权问题
          • 讨论衡量的标准
          • 讨论计划实施的困难和需要提供的帮助
        • 计划面谈过程
          • 选择沟通方式和实施过程
  • 绩效计划的内容
    • 绩效目标
      • 定义
        • 管理者和员工在使命和核心价值观的指引下，对愿景和战略进行分解和细化，具体体现为绩效主题在绩效周期内需要完成的各项工作
      • 来源
        • 组织战略的分解和细化
        • 职位职责
      • 类型
        • 周期长短
          • 短期、中期、长期
        • 目标来源
          • 战略目标，一般目标（岗位职责要求）
        • 时间和内容的差别
          • 成就型（看重结果）、标准型（看重过程标准）
      • 步骤
        • 高层决定战略目标
        • 高层与部门管理者确定部门目标
        • 部门管理者与员工沟通确定个人目标
      • 绩效目标的制定关键点
        • 充分的绩效沟通
        • 确保绩效目标的动态调整
        • 管理者需要提高对绩效目标的认识
          • 需达到的目标和切实可行的目标不能混淆
          • 须为组织战略目标服务
          • 需解决的问题不能都包含在绩效目标中
    • 绩效指标
      • 概念
        • 是用来衡量绩效目标达成的标尺，即通过对绩效指标的衡量来判断绩效目标的实现程度
        • 包括：行动、期望的程度结果、到期时间、质量或数量指标
        • 相对重要程度是指绩效指标的权重
      • 类别
        • 根据绩效评价内容不同
          • 工作业绩指标
            • 就是工作行为所产生的结果，通常应该直接反映企业绩效目标或战略目标。
          • 工作态度指标
            • 为了对员工的行为进行引导从而达到绩效管理的目的，在绩效计划和绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标。
        • 硬指标和软指标
          • 硬指标
            • 指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的绩效指标。
          • 软指标
            • 指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的绩效指标。在行为科学中，人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。（顾客满意度）
      • 特征
        • 独立性
          • 界限明晰，不发生含义上得重复
        • 可测性
          • 可以测量
        • 针对性
          • 针对某个特定的目标
      • 选择依据
        • 绩效评价的目的
        • 工作任务和绩效标准
        • 获取绩效信息的便利程度
      • 绩效体系设计
        • 设计方法
          • 工作分析法
            • 工作分析是确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程，是人力资源管理的基本职能。
            • 内容组成：一是职位说明；二是任职资格
          • 个案研究法
            • 是指对个体、群体或组织在较长时间里连续进行调查研究，并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法
          • 问卷调查法
            • 就是设计者根据需要，把要调查的内容设计在—张调查表上，写好填表说明和要求，分发给被调查者，让被调查者根据个人的知识与经验，自行选择答案，以收集和征求不同人员的意见
          • 专题访谈法
            • 是指研究者通过面对面的谈话，用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法。专题访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种
          • 经验总结法
            • 众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法，称为经验总结法。
        • 设计原则
          • 坚持“定量指标为主，定性指标为辅”的原则
            • 定量化原则是绩效指标设计实践中的首要原则，一般通过执行SMART原则以提高绩效指标设计的质量和效率。
          • 坚持“少而精”的原则。
            • 这一原则指的是绩效指标需要反映绩效管理的根本目的，但不一定要面面俱到
        • 设计路径
          • 针对不同层级的目标设定相应的绩效指标。
          • 针对不同职位的特点选择不同的绩效指标
        • 权重设计
          • 影响权重的因素
            • ①绩效评价的目的是影响指标权重的最重要的因素。绩效管理是人力资源管理职能系统的核心模块。
            • ②评价对象的特征决定了某个绩效指标对于该对象整体工作绩效的影响程度。
            • ③组织文化倡导的行为或特征也会反映在绩效指标的选择和权重上
          • 权重计算方法
            • 专家经验判定法
              • 最简单权重确定法
            • 权值因子判定法
              • 专家组和判断表
            • 层次分析法
              • 主观判断
            • 加权平均法
              • 权重分配不完全的情况下
    • 绩效标准
      • 概念
        • 绩效标准又被称为绩效评价标准，描述的是绩效指标需要完成到什么程度，反映组织对该绩效指标的期望达到的绩效水平
      • 类别
        • 最低绩效标准和优秀绩效标准
          • 最低绩效标准是指对某个被评价对象而言必须达到的最低绩效水平。
          • 优秀绩效标准是指对被评价对象未做要求和期望，但可以达到的高绩效水平，通常只有一小部分员工付出很大努力才能够达到。
        • 绩效标准要求稳定性和动态性的平衡
          • 绩效标准的制定过程是管理者和员工充分沟通后共同确定的，标准一旦确定，在外部环境没有发生重大变化的时候，应该保持标准的稳定性
      • 表现形式
        • 区间值
        • 为一个数值，即目标值。
    • 行动方案
      • 概念
        • 行动方案是指为实现具体的目标值而制订的有时间限制的、自主决定的项目或行动计划，旨在确定达成绩效目标的途径，其最终目标是为达成组织战略目标服务。 绩效目标、绩效指标和目标值确定后，管理者和员工要制定行动方案
      • 制定
        • 在确定战略行动方案的过程中，需要实现行动方案之间系统相互协同，共同助推战略目标的达成。 通常每个非财务指标都需要配置相应的行动方案，来确保预定目标值的顺利达成。
      • 检验
        • 行动方案是企业资源配置的指南，在各种行动方案确定之后，还应该进行及时检验，以剔除不合理的现有方案，并开发新的替代方案。
  • 绩效计划的制订
    • 绩效计划的总体设计
      • 子主题
      • 绩效计划的构成
        • 绩效计划体系的制定过程就是通过对组织战略的层层分解、细化、承接，最终落地到个人绩效计划的完整流程
        • 子主题
      • 制定绩效计划的步骤
        • 绩效计划的准备
          • 明晰使命
            • 使命是组织存在的根本原因，它概括了组织为人类所做出的贡献和创造的价值。阐述职责就是界定组织归根结底是做什么的，即为何存在；阐述价值就是要表明做好这些事能够给社会带来何种益处，即存在的理由
          • 提炼核心价值观
            • 核心价值观是最为根本、深植在组织内部的，变动或妥协的机会极为稀少。阐明核心价值观的关键是怎样从个人的层次入手，逐渐上升到组织的层次。提炼组织核心价值观最通行的一种方法是在组织内部举行所有员工参与的关于核心价值观的大讨论。
          • 描述愿景
            • 愿景是组织勾画的发展蓝图和期望实现的中长期目标，是组织成员“发自内心的意愿”。
            • 卡普兰和诺顿认为，愿景应该表明组织最高层面的宏伟战略目标，并认为陈述愿景应该包含挑战性目标、市场定位、时间期限三个要素。
            • 描述愿景的最后一个环节是确定细化的愿景，而战略地图就是一个很好的细化愿景的工具
          • 制定战略
            • 目标
              • 即战略要达到的最终结果
            • 优势
              • 即组织为达到目标所使用的方法
            • 范围
              • 即组织想要经营的领域及市场
        • 绩效计划的制定
          • 绩效计划的制定流程
            • 确定工作要项
              • 增值产出
              • 客户导向
              • 结果优先
              • 设定权重
            • 制定绩效计划体系
              • 概念
                • 绩效计划体系是一个包含多个层级的完整体系，需要实现组织战略目标逐级落地到组织内个人头上，即确保所有工作要项都有人承担
              • 企业绩效计划体系分级开发步骤
                • 开发总公司绩效计划体系
                • 制定分公司绩效计划体系。
                • 部门和个人绩效计划体系的制定。
              • 政府组织绩效计划体系分级开发步骤
                • 第一步，绘制局战略地图，开发局平衡计分卡。
                • 第二步，依据局的平衡计分卡，开发局领导干部个人的平衡计分卡。
                • 第三步，确定领导干部实绩评价量表。
              • 个人绩效计划的其他模式
                • 任何组织的绩效计划体系，最终都要落地到个人绩效计划，但是在不同的情况下，计划应该包括哪些具体内容，要视组织文化、员工情况和管理者的管理风格等方面的因素而定
        • 绩效协议的签订
    • 制订绩效计划的准备工作
    • 绩效计划体系的制定