人力资源数字化转型行动指南

徐刚先生出版书籍读书笔记 探索人力资源从业者中数字化转型时代的应变之道 一本从技术、数据、咨询、项目、运营、敏捷、团队等角度来破局人力资源数字化挑战的行动指南

《人力资源数字化转型行动指南》 思维导图笔记

前言：变化时代的HR挑战

当今数字化时代的快速变化

1.新基建推动数字化

2.商业模式的推陈出新

3.科学技术的日新月异

4.新生代员工登上舞台

HR在变化中面临的挑战

1.业务价值挑战

2.资源调动挑战

3.职业发展挑战

4.成本压力挑战

第一章 破局：创新思维的能力突破

1.1 HR应对挑战的破局点

1.1.1 数字化转型寻突破

1.1.2 贴近业务创造价值

HR贴近业务，从战略出发为业务赋能

1.1.3 全员重视量化成效

1.领导层与HR团队的重视

2.释放资源的量化跟踪

3.HR业务伙伴端的齐头并进

1.2 HR应变之道助力破局

1.2.1 新思维

成长型思维，人的思维模式分为固定型思维模式和成长型思维模式

创新思维，组合思维、逆向思维、联想思维、发散思维

数字化思维，自动化、数据决策思维、

员工体验思维，提升员工满意度和敬业度，转化为业务上的产出。和其他企业相比提升员工体验的两个关键点，一是独特壁垒，二是领先速度

1.2.2 新技能

数据分析，HR在思考量化方式时，需要考虑到最初设计不一定合理，企业应该允许在组织变革过程中结合具体情况对衡量方式进行调整

顾问咨询，HR数字化转型如何能从战略出发，满足企业领导层的战略要求，支持组织的发展

1.2.3 新管理

项目管理，避免太依赖第三方，解决方案落地困难重重。因此，HR来负责整个咨询项目从前到后的实施，非常需要掌握项目管理知识。

变革管理，HR必须制定相应的变革管理计划

运营管理能力，HR要考虑在日常的运营中如何保质保量、提升效率和持续改进

敏捷管理能力，所谓敏捷，就是要能在快速变化的环境下，拥抱变化，灵活应对并快速解决问题，相应业务需求。

1.2.4 新视野

最佳实践

政策动态

技术趋势

业界人脉

第二章 技术：数字转型全新体验

2.1 HR数字化转型的思考方向

2.1.1 什么是HR数字化转型

HR数字化转型不简单等同于HR信息系统建设

也不是对人力资源六大模块和人力资源行业的颠覆

到底转什么？数字化思维，先做加法思考，后做减法聚焦，归纳为2个主要思考方向，业务数字化体验和员工数字化体验

2.1.2 业务数字化体验

1.战略解码能否利用技术更加透明化和可视化

2.能否让管理者利用技术随时全盘知晓整个团队OKR达成情况并预测趋势

3.用人工智能和大数字自动识别低绩效员工

4.识别关键岗位和关键人才上是否存在问题

5.人工智能招聘能否提高质量和速度

6.业务部门日常运作中实际问题优化

7.识别人才流失风险，离职预测分析

8.业务部门需要什么样的人力资源数据帮助决策

2.1.3 员工数字化体验

举例：员工喜欢游戏中即时激励的方式，可以考虑是否需要把年度绩效考核逐步转换成即时激励

2.2 HR在数字化转型中遇到的阻碍

2.2.1 知识储备不足

2.2.2 技术合作困难

2.2.3 系统割裂分散

2.2.4 响应速度缓慢

2.3 HR在数字化转型中的任务

2.3.1 连接技术与人性需求

薪资福利，可视化呈现，及时回应

团队激励，情感计算与识别，个人隐私平衡

共享服务

人才发展，通过采集抓取进行智能综合识别了解员工行为与公司要求能力模型的差距，并制定培训和辅导方案，并跟踪实施

2.3.2 了解架构掌握基础

展现层

应用层

流程自动化

人工智能

数据分析

数据交互

应用中台

数据仓库

外部系统

2.3.3 咨询项目实现转型

引领变革

调动资源

获取支持

共创方案

验收成果

2.3.4 积极推动数字应用

把现有数字化工具利用好，培养团队使用数字化工具的能力和意识，提升团队工作效率

数字化协同工具使用效率低的原因：宣传不到位、领导不使用、习惯难改变、使用出错误、数据安全性

解决方案：领导带头改模式、全员培训来实践、简单工作始协同、建立平台护信息

第三章 数据：量化管理驱动变革

3.1 HR如何利用数据驱动变化

3.1.1 为甚麽HR需要数据分析

通过数据分析作为战略决策指引，在有限时间内从庞大的信息中找到优先需要重视的问题并研究对策

3.1.2如何利用数据度量

彼得德鲁克：没有度量就没有管理

3.1.3 如何利用数据讲故事

同样的数据，呈现方式不同，展现的侧重点也不同

3.1.4 数据分析的逻辑走向

快速有效培养数据分析思路的工具，长链分析，将自己的思维从横向和纵向逻辑轴两个维度拓展，让自己思考向全面和深度方面迈进。

时间轴：横轴代表事件发展的顺序，例如通过试用期来作为招聘质量的衡量点，第一年末绩效、员工离职时间等

逻辑轴：主要通过数据分析进一步寻找根本原因，将数据分析的结果转化为行动。两个主要的引导问题，为甚麽？真的吗？

3.1.5 从分析结果到行动计划

向自己发问：然后呢？

思考依据结果来展开行动

不要急于结束思考，再次发问：还有么？

3.2 在企业中如何推动人力资源数据分析

3.2.1 推动数据分析的路径

企业根据所处的阶段不同对于数据分析的需求是不同的

数据分析分成数据收集、数据质量、数据报表、数据可视化、预测模型好额数据驱动战略决策六个模块

数据收集是数据分析的基础

数据质量，应对准确性和格式标准化进行检验

数据报表，主要是结合业务需求来了解关键的管理指标

数据可视化，借助计算机技术将数据图形通过图形和动画更好展现

预测模型，通过数学算法、建模工具来预测将来

数据驱动战略决策

3.2.2 数据质量控制

数据错误产生的时间点，分为数据输入问题和数据更新问题

系统控制

能让机器做的事情尽量不要让人做

利用系统规则校验

自动采集减少错误

自动核查与提醒

人工控制

自查

互查

统一数据核查及修正

流程控制

流程设计、减少浪费，尽可能简化，减少传递，减少出错可能性

闭环设计、提升动力，HR考虑设计什么场景中员工实际用到数据，例如福利邮寄提醒员工更新联系信息

错误分析、持续改进

流程审查、确保执行

容错管理、降低风险：数据不可能100%准确，配套容错机制

3.2.3 数据报表基础

通过员工号连接表与表之间的关键字段

通过数据积累可以根据业务需求将数据进行加工处理

通常可视化的方法

饼状图表示部分占总体的比例

柱状图表示绝对数量的比较

曲线图表示变化的趋势

散点图用来反映相关性或分布关系

3.3 HR数据分析常用方法和思维

3.3.1 HR数据分析常用方法

静态分析

趋势分析

回归分析，确定两种或两种以上变量间相互依赖关系

预测分析

3.3.2 HR数据分析常用思维

分类思维

比较思维

交叉思维

第四章 咨询：赢得信任出谋划策

4.1 HR咨询能力为业务增值

4.1.1 什么是咨询顾问，支持业务才能为业务赋能并展现自身价值

依赖第三方咨询顾问的原因：人手支持，最佳实践、降低风险、中立视角

外部咨询顾问的问题：贵、浮、变

4.1.2 HR咨询如何助力业务

HR借鉴咨询顾问的模式，；来加强自身不可替代性，进一步增加价值，建立和业务部门之间的信任。

HR可以为企业节省部分咨询顾问费用，把预算用在刀刃上

HR可以用咨询方式与业务部门建立合作关系的场景

组织设计

人才吸引

人才发展

员工体验

薪资福利

变革管理

人力分析

团队建设

职业发展

4.2 HR咨询能力等级

4.2.1 解决问题 最基础的要求

4.2.2 增加价值 从其中中走出去，拓展人脉是一种很好的拓展自身咨询顾问能力的作法

4.2.3 深度洞见 独立思考和分析判断，持续学习充电，助力深度思考

PEST分析法

SWOT分析法

SMART原则

波士顿矩阵

SPACE矩阵

波特五力分析模型

5W2H分析法

鱼骨图

六顶思考帽

4.2.4 信赖伙伴 无招胜有招，特别需要如下综合能力

全局思维

分析推导

创新改进

表达影响

人际信任

4.3 HR咨询流程和工具应用

HR咨询流程有如下步骤：信息收集、痛点方向、问题诊断、市场调研、方案共创、设计文档、落地执行

4.3.1 信息收集，SWOT分析

4.3.2 方向明确，基于痛点HR要定义出相应的努力方向

4.3.3 问题诊断 麦肯锡7S模型、韦斯伯德六盒模型

基于模型的维度问题，通过访谈和问卷方式获取信息和反馈。

访谈，能达到深度沟通，缺点是覆盖人群少，费时。问卷，同时发给多人，省时，缺点是比较难获得最真实和详细的反馈。

结合使用，先访谈获取基础信息，再结合信息制定调研问卷。

问卷设计要将开放式问题和封闭式问题相结合

在沟通时，HR要营造安全的场域。

在诊断中，HR尽量通过数据来反映当前问题的重要程度。

4.3.4 市场调研 了解其他公司为解决类似问题是否有最佳实践

4.3.5 方案共创 ，通过头脑风暴、结构化思考等方式找出一些可行方案

4.3.6 设计文档，细化解决方案

设计需求文档重要用途

勇于签订合同中的条款与供应商达成共识

是决定项目预算和供应商报价的基础

是HR验收项目是否符合项目目标的标准

方便进一步形成用户手册和系统帮助文件

是变更管理的重要依据

通常遇到的问题

设计需求文档不全

设计需求描述过于主管而缺乏客观量化要求

设计需求变化的缺失

4.3.7 落地执行

4.4 如何呈现方案

4.4.1 道：影响、印象、引向

影响：通过各种感性和理性的方式宣传道理、宣传理念、介绍产品、说服听众

印象：动作、神态、语气、风格。演讲=55%肢体语言+38%声音+7%内容

引向：指引行动方向，终极目的引导听众采取行动

4.4.2 法：故事、逻辑、重点

故事：人是感性的，通过故事和案例来补充

逻辑：人是理性的，背景挑战》原因》方案》行动》跟踪》改进》结果

重点：重要的事情说三遍，强调、加粗

4.4.3 术：图片、数据、模板

图片：图片和照片是故事很好的补充

数据：数据加图表是逻辑很好的补充

模板：不是核心价值也不意味着不重要

第五章 项目：充分计划平衡制胜

5.1 HR项目管理概述

5.1.1 为甚麽HR需要管理项目

什么是项目：为创造独特产品、服务或者成果而进行的临时性工作

临时性

独特性

要花钱

VUCA时代：指的是动荡的，不确定性，复杂且模糊的）

什么是项目经理：对整个项目成功负责的人

5.1.2 项目管理方法论

9大领域

范围

时间

成本

质量

人力

沟通

风险

采购

综合

5个过程

初始

计划

执行

控制

结束

项目管理三角形

项目管理最重要就是要把握住范围、成本、时间的平衡，并确保最终的产出是高质量的。范围就是项目需求。

5.1.3 HR在项目管理中的常见问题

供应商合作问题

项目预算问题

项目跟踪问题

团队管理问题

5.1.4 项目管理的终极目的

让更多人满意

不可能让所有人满意

谁来判断项目最终是否成功

是否高质量

初期了解各利益相关方的需求

5.2 HR项目的范围和成本管理

5.2.1 如何定义需求

需求指引项目方向，任何方向的变化对于项目成本、时间和最终成果质量都有影响

5.2.2 如何申请和管理预算

挑战1：经理不批预算

挑战2：预算不够花

挑战3：供应商要加钱

原因1：HR需求变化

项目初期重视需求文档化

预留风险防范基金

原因2：供应商能力不足

重视合同条款

做好项目变更管理记录

5.3 HR项目中的时间和质量管理

5.3.1 项目的时间计划是如何产生的

项目最终完成日

各项工作的先后顺序

5.3.2 如何制定项目宏观计划与里程碑

不能由项目经理闭门造车制定，最重要诀窍就是多方博弈

HR项目负责人对不同类型时间估算 注意点

供应商工期估算

需求文档化，明确的需求细节

HR团队工期估算

基于经验和能力

三点估算法，PERT。期望工期=（P+4*M+O）/6

最悲观工期P

最可能工期M

最乐观工期O

5.3.3 项目关键路径与计划修正

关键路径

检验初步估算的合理性

增加人力投入

重叠前后工作

重订基线

5.3.4 如何通过计划确保质量

1.将工作步骤进一步合理划分

2.质量要求上与团队达成共识

样本实例

工作标准

沟通释疑

3.在工期工时上与团队达成共识

4.项目计划要包含任务开始时间

5.明确任务的唯一负责人

5.4 HR项目风险管理

5.4.1 风险与问题的区别

风险：还没发生的事件，不确定因素

风险辨别

风险分析

风险应对

风险跟踪

问题：已经确定发生的事件

立即应对

5.4.2 风险辨别

全员参与

5.4.3 风险分析

风险评估矩阵

可能性

感性的经常发生、有时发生、难得发生

40%以下低风险、40%-70%中风险、70%以上高风险

影响度

从进度、范围、成本、质量、团队、合规等角度

组建风险评估委员会

5.4.4 风险应对

暂时搁置

风险转移

保险

行动防范

资源预留

5.4.5 风险跟踪

BCP 业务持续计划

5.5 HR项目的跟踪执行管理

5.5.1 挣值管理基本概念（EVM，Earned Value Management）

知道项目跟踪的主要目标

将进度和成本进行量化管理

计划成本的量化

计划进度的量化

5.5.2 项目案例

很少有项目能达成非常精准的EVM管理，基于此，现实中HR项目不会采用精准EVM管理方式

学习EVM管理的主要目的在于“手中无剑、心中有剑”，理论高于实践才能指导实践；虽不使用精确EVM，但可以借鉴方法。

5.5.3 项目汇报健康评估

第六章 运营：持续改进流程管理

6.1 HR 运营的流程设计

6.1.1流程是运营的基础

流程可视化比规章制度更具实操性

流程是团队协作的指导

流程是数字化转型的基础

流程是敏捷的基石

通过流程规范公司主要的运营工作

6.1.2 HR流程规划和设计

口口相传，经常由于沟通不到位或者误解出现错误和遗漏

首先需要文档化，SOP标准操作程序

分析梳理HR流程并将所有流程文档化。自上而下分解是流程规划的重要步骤之一，同时也可以结合HR一线人员的经验自下而上。通过结合，全面梳理规划分解不同层次流程。

6.1.3 流程图的绘制

优点：可视化、过程导向、职责明确、逻辑清楚、便于分析

关键要素：用户、输入、活动、输出、价值；

绘制：泳道图；起止符、活动符、判断符、文件符

基本原则：有始有终、有动有静、有进有出、有左有右

6.1.4 流程效果衡量

时间：单位时间处理事务的数量；整个流程经历的时间

质量：通过准确率来衡量

员工满意度：简单有效持续

6.1.5 流程的陷阱

灰色地带有推诿

后期变化无维护

流程僵化效率低

6.2 闭环管理推动HR运营持续改进

6.21 运营跟踪数据说话

如何证明按照流程操作

流程设计是否顺畅有效

流程产出质量如何

员工是否满意HR设计的流程

6.2.2 找到原因落实责任

分析重要度、影响度、法律风险等维度找出急需持续改进的点并按照优先度排序，对于优先度高的先进行根本原因分析

6.2.3 积极行动从KPI到OKR

传统做法：把原因分析量化结果落实到责任人KPI绩效目标及考核中

借鉴OKR理念，让责任人自己分析现状后设定目标，不与责任人绩效评估挂钩

6.3 运营管理的进化方向

6.3.1 HR运营流程标准化

HR流程最常出现的问题是错误和延迟。举例：关于算薪中的计税问题，如果错误，下月处理，严格禁止手工调整，减少员工体验的负面影响，减少不必要的特例处理。

6.3.2 基于标准化推动自动化

BPA机器人流程自动化技术，模拟人类，依据既定流程和规则来重复操作电脑，完成不同任务。基本条件就是，工作规则明确，步骤重复，无需过多例外处理。

1.数据核查

2.自动收集导入薪资数据

3.收入证明和离职补偿计算自动化

6.4 共享运营服务中心无边界

6.4.1 挑战和质疑

挑战1：共享运营服务中心不受重视

质疑1：其他工作的价值更高吗？

挑战2：工作被机器人和技术所取代

质疑2：科技是失业的罪魁祸首吗？

挑战3：共享中心向低成本国家移动

质疑3：我们有必要担心此趋势吗？

6.4.2 机遇和发展

1.效率提升中心

2.自动化实验室

3.复杂业务标准化

4.大数据仓库

5.用户和员工体验的门户

6.4.3 运营无边界

让万物皆有可能被共享

第七章 敏捷：及时应变快速迭代

7.1 什么是敏捷HR

7.1.1 HR为甚麽要敏捷

HR数字化转型趋势离不开IT项目

HR在VUCA时代经常需要应对变化

HR是与人相关的工作，而人本身就是多变的

7.1.2 HR的敏捷宣言

改变思维、互动沟通

结果导向、减少浪费

合作共赢、携手共创

拥抱变化、持续迭代

7.1.3 HR的敏捷原则

十二条原则

用户参与

尽快交付

融合变化

持续改进

及时沟通

个人能力

自我驱动

信任激励

追求简洁

大局思维

持续发展

定期反思

7.2 敏捷HR的常用工作方法

7.2.1 用户故事定义需求

三个关键点：用户、目的、价值；我的角色、我的目的、产生的价值

通过不同渠道随时随地收集和整理不同用户的小粒度需求

7.2.2 难度价值认可贡献

难易度

价值

7.2.3 可视看板跟踪进程

7.2.4 站立会议及时沟通

主要目的：互通有无、反馈问题、支持鼓励、整理思路、认领任务、推动进程、团队承诺

保障机制

固定时间

角色分工

产品负责人

敏捷教练

敏捷队员

结构叙述

提前准备

互相反馈

7.3 敏捷HR项目的运作流程

7.3.1 动态收集理解需求

7.3.2 头脑风暴聚拢创意

大局思维

原则方法

六顶帽子方法来结构化进行探讨

思维导图对大家意见进行汇总归类

鱼骨图来可视化成员共同深入分析出的原因

7.3.3 分解任务迅速行动

聚焦短时间内呈现效果的行动（2-4周）

认领任务，自我驱动

相互分享寻求提供帮助

7.3.4 反思总结快速迭代

吾日三省吾身

回顾反思会：反思总结获取反馈

7.3.5 敏捷合作持续激励

共同愿景

加速成长

自主互动

快速成效

贡献可视

改变思维

第八章 团队：跨越障碍成就绩效

8.1 组建高绩效团队：塔克曼团队

8.1.1组建期

可能出现的问题和影响

团队队员对整体目标不了解

队员间相互不熟悉

内部合作关系不确定

由于未知而产生不同的忧虑情绪

减少影响应关注的重点

达成共识

建立信任

合作竞技

团队教练

明确职责

明确职责描述，尤其是小组长职责描述

让团队关键成员共同参与讨论职责分工

合作关系也可通过流程化的方式来确定

打消顾虑

信息透明，约法三章

8.1.2 激荡期

可能出现的问题和影响

团队合作不顺畅、效率低

队员出现意见冲突及争执

队员对管理公平性产生质疑

减少影响应关注的重点

以身作则，坚持原则

关注队员情绪

公平公正，持续改进

建立螺旋上升的团队

重视软技能的培养

8.1.3 规范期

可能出现的问题和影响

进入舒适圈、缺乏创新

队员工作热情逐步下降

减少影响应关注的重点

奖勤罚懒

提升团队自驱力

适当工作调整

适当外部交流分享

未雨绸缪

8.1.4 执行期

打磨高绩效团队

团队自治

充分授权

团队跟踪

8.2 领导力与影响力

8.2.1 领导力要接地气

8.2.2 影响力的理智与情感

第九章 未来：看清趋势顺势而为

9.1 电子合同加速助力HR数字化转型

9.1.1 意义，合法性：北京搭建统一的电子劳动合同管理平台

HR：共享服务中心，成本、便捷、体验

软件供应商：研发软件

政府部门：便于管理

9.1.2 原理和数字化系统整合的方向

从需求出发的关键要素，借助第三方公司云平台

企业认证

合同模板

实名认证

数字证书

电子签署

企业HR电子合同建设规划

电子合同和签名的场景

预入职

自助服务

合同续签

员工离职

9.2 从个税角度看数据中心化与区块链去中心化的趋势

9.2.1 数据中心化减少冗余信息

减少出错

减少重复

注重隐私

9.2.2 去中心化的区块链

分布式数据存储

授权和安全技术

9.3顺势而为迎接未来

9.3.1 规模效应

管理者提醒自己，风景和成绩是由整个团队创造的

管理者走出去，关注外部市场的数字化趋势，相互交流，取长补短

9.3.2 顺势而为

看清地势和路径

9.3.3 团队之势

团队价值观